楊小紅

企業(yè)在管理實(shí)踐中有時(shí)會(huì)比較貪心，既想讓員工有能力，又想讓員工服從，還想降低用工成本。員工在求職時(shí)，也常希望未來的單位工作量少一點(diǎn)、工資高一點(diǎn)、離家的距離近一點(diǎn)。這些矛盾的共同特點(diǎn)是，考慮的因素很多，顧此失彼；有些因素是相互矛盾的，必須做出取舍。許多人都在不停地尋找“靈丹妙藥”，試圖能有一個(gè)“萬能決策模型”來解決這些矛盾。

不可能三角形

不可能三角形原本是經(jīng)濟(jì)學(xué)中的概念。在資本自由流動(dòng)、貨幣政策獨(dú)立性和匯率穩(wěn)定之間，一個(gè)國家只能擁有其中兩項(xiàng)，而不能同時(shí)擁有三項(xiàng)。如果一個(gè)國家想允許資本流動(dòng)，又要求擁有獨(dú)立的貨幣政策，那么就難以保持匯率穩(wěn)定。如果要求匯率穩(wěn)定和資本流動(dòng)，就必須放棄獨(dú)立的貨幣政策。這個(gè)不可能三角形的名氣很大，以至于后來出現(xiàn)了各種不可能三角形。

不可能三角形其實(shí)就是在決策成本和決策效果上做平衡的方法，它把所有決策因素總結(jié)成三項(xiàng)（或者找到三項(xiàng)最重要的因素），然后放棄一項(xiàng)、一項(xiàng)只畫控制線、最后只重點(diǎn)比較某一項(xiàng)因素。

以找工作為例：如果你在找工作時(shí)有太多的因素要考慮，這四步或許可以幫你厘清思路。

第一步：可以根據(jù)你的實(shí)際情況，在決策因素中找出最重要的三項(xiàng)評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)。比如這三項(xiàng)：你所在單位的行業(yè)地位、薪資漲幅、職位要求與能力的匹配度；

第二步：放棄一項(xiàng)，比如，如果你因?yàn)椤艾F(xiàn)職位不能讓自己發(fā)揮能力”而想要換工作，那就可以放棄“單位行業(yè)地位”這項(xiàng)評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)；

第三步：把一項(xiàng)變成控制性指標(biāo)，意思就是這項(xiàng)只劃線，不比較，低于這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)的，首先淘汰，比如把“薪資漲幅”作為控制性指標(biāo)，定為“不少20%”，那么你希望的薪資只要在這個(gè)區(qū)間即可，不必糾結(jié)多一千，還是少五百；

第四步：剩下的“職位要求與能力的匹配度”就是重點(diǎn)評(píng)估指標(biāo)，在所有職位中選擇出這項(xiàng)指標(biāo)最高的。

這樣，你最終選擇的工作就能緊緊圍繞你的核心目標(biāo)。

應(yīng)用于管理的實(shí)踐

在人力資源管理中也存在不可能三角形，若把企業(yè)當(dāng)作一個(gè)系統(tǒng)，那么滿足企業(yè)對(duì)特定能力人才的需求，就來自社會(huì)普遍流通的能力以及企業(yè)獨(dú)特培養(yǎng)的能力，當(dāng)兩者差異較大時(shí)，企業(yè)在招人時(shí)就需要識(shí)別如何進(jìn)行匹配和培養(yǎng)。

●從招聘的角度看

企業(yè)在招聘時(shí)，希望候選人能力強(qiáng)、薪資低、服從指揮。很顯然，這樣的員工并不存在。因此，企業(yè)只能有所取舍，盡量使崗位要求與求職者的能力相對(duì)匹配，這樣才能保證較高的入職率和較低的招聘成本?！端疂G傳》是一部優(yōu)秀的文學(xué)作品，更是一部管理秘籍。在原著中，有一個(gè)巨型創(chuàng)業(yè)公司——水泊梁山。從王倫時(shí)期的“打家劫舍”到宋江掌權(quán)前期的“替天行道”，價(jià)值觀的轉(zhuǎn)變必然帶來崗位需求的轉(zhuǎn)變，梁山集團(tuán)所吸引來的多是被朝廷奸佞小人迫害的職場失意之人。在招聘時(shí)，梁山集團(tuán)不問英雄出處，只要來者有能力，且與“替天行道”的價(jià)值觀保持一致，便可成為組織一員。如果梁山集團(tuán)在招募初期，既要求出身背景，又要求能文能武，那么就不會(huì)有后期的發(fā)展壯大了。

●從培訓(xùn)視角看

企業(yè)培訓(xùn)受制于總體預(yù)算，經(jīng)常選擇用大班講座這種方式交付，這在一定程度上會(huì)犧牲員工的學(xué)習(xí)效果；但如果用小班授課的形式，又會(huì)受制于講師產(chǎn)能不足；如果招聘更多內(nèi)訓(xùn)師進(jìn)行小班授課來保證學(xué)習(xí)效果，則需要花費(fèi)大量的預(yù)算成本。由此可見，在過去的企業(yè)培訓(xùn)中，學(xué)習(xí)效果、總體成本、講師產(chǎn)能無法同時(shí)滿足，導(dǎo)致了不可能三角形的矛盾。

●從業(yè)務(wù)視角看

企業(yè)特殊的“能力要求”反映的是面向市場的差異化競爭力。在《西游記》中，唐僧團(tuán)隊(duì)中的孫悟空就是業(yè)務(wù)能力超強(qiáng)、獨(dú)立自主性很高的員工，因此在一路斬妖除魔的過程中，孫悟空的貢獻(xiàn)最大。但是他的差異化能力，又體現(xiàn)在自主性特別強(qiáng)，因此，在管理孫悟空這種類型的員工時(shí)，不能既要求他能力強(qiáng)，還要求他絕對(duì)服從。

●從管理視角看

一個(gè)團(tuán)隊(duì)是否具有很高的“穩(wěn)定性”，直接影響著團(tuán)隊(duì)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)與否。試想，在唐僧團(tuán)隊(duì)中，沒有孫悟空，就缺少降妖的骨干力量；沒有豬八戒，就缺少團(tuán)隊(duì)的潤滑劑；沒有沙和尚，就缺少默默無聞的實(shí)干者。每個(gè)員工都有其自身的優(yōu)缺點(diǎn)，作為管理者，只能對(duì)現(xiàn)有的員工特點(diǎn)進(jìn)行取舍。唐僧在“孫悟空三打白骨精”這一章時(shí)，就陷入了不可能三角形的矛盾中，表面上是唐僧肉眼不識(shí)妖精真面目，誤會(huì)孫悟空濫殺無辜，實(shí)質(zhì)上是管理者和員工關(guān)于話語權(quán)的一場博弈。唐僧要求孫悟空既要有斬妖除魔為團(tuán)隊(duì)保駕護(hù)航的業(yè)務(wù)能力，又要求孫悟空服從領(lǐng)導(dǎo)，畢竟孫悟空有過一段大鬧天宮的“前科”，難以馴服，再加上豬八戒從中挑唆，導(dǎo)致孫悟空難以忍受領(lǐng)導(dǎo)的打壓和同事的排擠，一怒之下選擇“離職”。

同樣，在《水滸傳》中，梁山集團(tuán)在初期擴(kuò)張時(shí)，管理較為粗放，基本沒有人才評(píng)價(jià)體系。比如盧俊義剛上梁山時(shí)，便捉住了史文恭，應(yīng)了晁天王臨終遺言，坐梁山第一把交椅。然而此時(shí)，宋江早已是梁山的無冕之王。這就出現(xiàn)了薪資倒掛、人才評(píng)價(jià)主觀的問題。還好盧俊義情商較高，再三推讓，最終成為一個(gè)忠誠的二把手。

小說只是文學(xué)作品，然而卻反映了古代那種人情式、主觀性的管理模式。那么對(duì)于今天的企業(yè)而言，想要平衡不可能三角模型，就要提高管理的科學(xué)性。

解決不可能三角形矛盾

在人力資源領(lǐng)域，不可能三角形模型分為三個(gè)維度，即員工素質(zhì)、員工流動(dòng)性和用人成本。Z世代逐漸成為職場主力，在多數(shù)組織中，都存在老中青三代員工。而一些外企或者部分互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，逐漸淘汰35歲以上的員工，這種行為一直飽受爭議?；诋?dāng)前的就業(yè)環(huán)境，用人成本被放在最優(yōu)項(xiàng)。拋開裁員這個(gè)直接卻不受歡迎的做法，一些企業(yè)的做法是合并崗位。例如，把銷售和市場崗合并成營銷崗，使用復(fù)合型人才，把原來兩個(gè)頭銜縮寫為一個(gè)，但是給這個(gè)復(fù)合型人才原來1.5倍的薪水，這個(gè)思路和互聯(lián)網(wǎng)公司找兩個(gè)人做四個(gè)人的活兒給三個(gè)人的工資頗為相似。具體來講有以下三個(gè)解決方式：

●盤活存量

一提到人才問題，企業(yè)便想到如何招聘到合適的人才。其實(shí)，在人力成本居高不下的當(dāng)下，企業(yè)應(yīng)由內(nèi)而外，首先審視現(xiàn)有的員工，盤活存量。那些熱愛工作、具有學(xué)習(xí)能力、對(duì)公司不可或缺的人才應(yīng)被放在優(yōu)先位置。數(shù)字化趨勢不可逆轉(zhuǎn)，有相當(dāng)一部分員工活在以往的舒適圈中，不愿學(xué)、不肯學(xué)，居功自傲，而剩下的富有活力、愿意學(xué)習(xí)的員工才是組織培養(yǎng)的重點(diǎn)，而這和年齡未必直接相關(guān)，重要的是抱有愿意嘗試新事物的心態(tài)，所以不能單純從年齡來判斷。

●適度減量

這里的減量不是簡單的裁員，而是用更新更合適的方式把企業(yè)的非核心業(yè)務(wù)安排和處理好。一方面，可以考慮采用靈活用工或者外包的方式進(jìn)行處理；另一方面，如果真的有一些員工離開，應(yīng)當(dāng)做出在將來的適當(dāng)時(shí)機(jī)返聘的承諾，好聚好散，確保組織的敏捷性，這樣在業(yè)務(wù)恢復(fù)的時(shí)候可以快速補(bǔ)充團(tuán)隊(duì)。例如梁山集團(tuán)在宋江的帶領(lǐng)下接受朝廷招安，征討方臘成功后，一些梁山兄弟紛紛出走。梁山集團(tuán)的聚義堂已改為忠義堂，這與當(dāng)年只想大口喝酒大口吃肉的英雄的初衷背道而馳。因此，此時(shí)的梁山集團(tuán)為了維護(hù)自己的價(jià)值觀，在人才方面不得不做減量。

●做出增量

管理學(xué)中有一個(gè)專有名詞叫“鯰魚效應(yīng)”，它可以作為激發(fā)組織活力和提高效率的有效措施之一。當(dāng)整個(gè)行業(yè)都處于萎靡不振的狀態(tài)時(shí)，就需要一條鯰魚出現(xiàn)，攪活這灘死水，激活或者帶領(lǐng)整個(gè)行業(yè)發(fā)展，增強(qiáng)企業(yè)的生存能力和創(chuàng)新力。在企業(yè)外部競爭中，同業(yè)的佼佼者能激發(fā)企業(yè)向上的動(dòng)力；在企業(yè)內(nèi)部的組織中，“鯰魚”員工可以讓企業(yè)更加具備人才優(yōu)勢，將每個(gè)員工的長處發(fā)揮出來。

綜上所述，不可能三角形模型是一個(gè)決策分析框架，用于解決具有多個(gè)相互關(guān)聯(lián)的決策因素的問題。它得名于不可能同時(shí)實(shí)現(xiàn)的三個(gè)目標(biāo)點(diǎn)，而采用這種方法則是為了在多個(gè)決策因素之間做出權(quán)衡取舍，在不可能實(shí)現(xiàn)三個(gè)目標(biāo)點(diǎn)的同時(shí)，最大限度地滿足盡量多的因素。當(dāng)然，這種決策方法或許不是“萬能”的，但至少在部分決策場景中是非常實(shí)用的，而且學(xué)習(xí)成本也較低。

作者單位 貴州大學(xué)經(jīng)濟(jì)學(xué)院