埃德加·沙因（企業(yè)文化理論之父）：提問既是一門科學，也是一門藝術

很少有人會思考：在日常生活中、平常的對話中，尤其是在某項任務中，我們到底該如何提問？當我們把文化和層級界限這些因素考慮進來后，事情就變得更加模糊了。

提問時問什么，怎么問，在哪里問，以及什么時候問，固然都是重要的，但是謙遜的問訊不是為提問而提問。這種問訊的基礎是對他人充滿好奇和興趣的態(tài)度，它意味著一個人愿意把自己放在弱勢的位置上，從而激發(fā)他人提供積極的幫助的行為。這種謙遜的態(tài)度往往不是通過特定的問題表達的，更多是通過行為展示出來的。

大多數情況下，好奇心和興趣是建立在謙遜的基礎上的。如果我感到要向你學習什么，或者由于我很在意你，進而想了解發(fā)生了什么以及你的感受，抑或需要你幫助我完成一個任務，這些都會讓我對你產生暫時性的依賴感，從而變成弱勢一方。恰恰是我暫時的降級，讓你產生了心理上的安全感，因此愿意告訴我我想了解的真相，或者幫助我完成任務。但如果你利用這個時機對我說謊，或者趁機兜售我不需要的東西，或者誤導我，那么將來我就會疏遠你；假如我是你的老板，便會找機會懲罰你。反之，如果你提供的幫助解了我的燃眉之急，那么我們就會建立起良好的關系。

問訊即問出問題。我先分析案例以闡明謙遜的問訊的真正含義：一家能源公司的例行管理會議，公司的15位高管總是分別坐在大會議桌的固定位置。昨天只有5人出席會議，可是他們依然坐在原來的位置上，稀稀落落分散在會議室里。這令首席執(zhí)行官非常難堪。我由衷地好奇，便自然地問道：“當時您做了什么？”（謙遜的問訊）。他答道：“我什么也沒做?！?就在那一刻，這位首席執(zhí)行官恍然大悟，我無意間問出的問題令他認識到，正是他的無所作為支持并強化了這些僵化的行為。他當時能做什么呢？謙遜的問訊對于他而言應該是不含責難而又滿懷好奇地問道：“你們?yōu)槭裁醋眠@么分散呢？”

有時候，把復雜的問題簡單化，其實只需要一個恰當的、開放的問題。

馮國華（原IBM咨詢高級合伙人）：一對一會議應定期重復并形成規(guī)范

借鑒英特爾公司的定義：一對一會議通常是由經理人召集部屬召開的，這也是維系雙方從屬關系最主要的方法；一對一會議主要的目的在于互通信息以及彼此學習；經過對特定事項的討論，上司可以將其技能以及經驗傳授給下屬，并同時就他切入問題的方式給出建議；而下屬也能對工作中遇到的問題進行匯報。

那么，如何開展一個高質量的一對一會議？

一對一會議的參與者有兩個：上司和下屬。我們針對這兩個對象較為詳細地陳述一下關鍵的要點：一對一會議要有針對性和計劃，與有些下屬的溝通可能三個月一次就夠了，有些卻必須要一個月一次，甚至更頻繁；在一對一會議中，要有適當的寒暄，以促進開放、坦誠、信任的氣氛，但是不建議過于緩慢進入正題，我主張迅速地進入正題；問題的質量和數量是幫助下屬提升覺察力的關鍵，而管理者需要提升的是傾聽能力，在傾聽中帶著好奇和同理心。

做好一對一會議沒有一個統(tǒng)一的模式，但確實存在許多低效的一對一會議。根據我的觀察，主要有以下5個挑戰(zhàn)：

第一個挑戰(zhàn)，領導者經常搞錯問題，比如，下屬還沒開口，上司就以為下屬知道，然后就開始指示、分享、命令，并沒有真正讓下屬提升覺察力，而是讓他以一種防御或者不得不的姿態(tài)與你進行溝通，個人沒有得到成長。

第二個挑戰(zhàn)是“建議怪獸”，領導者會有一個慣性——喜歡給建議和指示。

第三個挑戰(zhàn)是做了下屬該做的事。很多領導者經常自動扮演拯救者的角色，導致下屬產生依賴感，沒有責任感；領導者被反向規(guī)劃，陷入各種具體的救火事務之中。

第四個挑戰(zhàn)是談事情談得多，不太關心下屬的成長，不注重讓員工自己動腦筋、承擔責任并解決問題。

最后一個挑戰(zhàn)是難以堅持。能將一對一會議堅持下來并形成管理規(guī)范的不多，主要的原因是這種會議安排的計劃性和每次的時間管理與控制很難，使得老板們在繁忙的日程里難以找到理由繼續(xù)堅持。

在一對一會議中，傾聽和有效幫助極其關鍵。