龔俊峰

許多領(lǐng)導(dǎo)人都擁有個(gè)人的愿景，卻從不把個(gè)人愿景轉(zhuǎn)變?yōu)檎駣^組織的共同愿景，他們?nèi)狈Π褌€(gè)人愿景轉(zhuǎn)變?yōu)楣餐妇暗母拍睢?/p>

——麻省理工學(xué)院教授彼得·圣吉

前不久，有一位咨詢師發(fā)布了一條關(guān)于“戰(zhàn)略績(jī)效管理路徑圖”的動(dòng)態(tài)，將運(yùn)用“戰(zhàn)略績(jī)效管理路徑圖”的流程大致分為六步。

1.基于公司戰(zhàn)略，采用平衡計(jì)分卡繪制企業(yè)戰(zhàn)略地圖；

2.對(duì)戰(zhàn)略地圖中的戰(zhàn)略主題進(jìn)行說(shuō)明，明確各個(gè)戰(zhàn)略需要達(dá)到的目標(biāo)；

3.通過(guò)魚(yú)骨圖、價(jià)值樹(shù)等工具對(duì)戰(zhàn)略主題進(jìn)行分解，制定下級(jí)組織的年度考核計(jì)劃；

4.基于年度考核計(jì)劃制定年度行動(dòng)計(jì)劃；

5.按一定的周期對(duì)績(jī)效目標(biāo)的執(zhí)行進(jìn)行監(jiān)督和輔導(dǎo)；

6.通過(guò)企業(yè)管理部或績(jī)效管理委員會(huì)對(duì)崗位績(jī)效進(jìn)行評(píng)價(jià)。

從內(nèi)容上看，這個(gè)路徑圖的邏輯完整，幾乎沒(méi)有可挑剔之處。然而，在這條動(dòng)態(tài)下方有一條充滿懷疑的留言：“有幾個(gè)企業(yè)可以憑此而生并發(fā)展壯大？”

實(shí)際上，很多企業(yè)一開(kāi)始都是按照這張“戰(zhàn)略績(jī)效管理路徑圖”進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)劃和績(jī)效管理的。在這些企業(yè)當(dāng)中，有的取得了持續(xù)的發(fā)展，成為行業(yè)標(biāo)桿（見(jiàn)圖1：企業(yè)A）；有的在前期取得了成功，然而后期卻陷入困境（見(jiàn)圖1：企業(yè)B）；還有一些企業(yè)本來(lái)發(fā)展得不錯(cuò)，但是引入戰(zhàn)略績(jī)效管理之后卻走上了下坡路（見(jiàn)圖1：企業(yè)C）。

那么，為什么同樣是引入基于平衡計(jì)分卡（以下簡(jiǎn)稱(chēng)“BSC”）的戰(zhàn)略績(jī)效管理，有些企業(yè)能實(shí)現(xiàn)持續(xù)的發(fā)展，有些企業(yè)卻只能實(shí)現(xiàn)階段性的發(fā)展甚至走上下坡路呢？

考核指標(biāo)過(guò)于追求全面

BSC無(wú)法驅(qū)動(dòng)業(yè)績(jī)的第一個(gè)原因，就是過(guò)于追求全面的考核。BSC理論通過(guò)對(duì)財(cái)務(wù)指標(biāo)、客戶指標(biāo)、內(nèi)部營(yíng)運(yùn)指標(biāo)、學(xué)習(xí)成長(zhǎng)指標(biāo)的有效協(xié)同，在搭建了一個(gè)邏輯清晰的價(jià)值創(chuàng)造流程的同時(shí)，也創(chuàng)造了一個(gè)龐大的考核評(píng)價(jià)體系。在這個(gè)考評(píng)體系中，有十幾項(xiàng)甚至更多的KPI，企業(yè)很容易陷入“事事都要抓但事事難做好”的窘境。

實(shí)際上，企業(yè)比較務(wù)實(shí)的做法是結(jié)合自身發(fā)展周期選擇與之相適應(yīng)的驅(qū)動(dòng)因子和考核指標(biāo)，不能一味求全。企業(yè)生命周期是企業(yè)發(fā)展與成長(zhǎng)的動(dòng)態(tài)軌跡，包括發(fā)展期、成長(zhǎng)期、成熟期、衰退期幾個(gè)階段。不同企業(yè)的生命周期是不同的，有些企業(yè)可以很快從發(fā)展期過(guò)渡到成熟期，而有些企業(yè)卻長(zhǎng)時(shí)間處于發(fā)展期，甚至沒(méi)有進(jìn)入成長(zhǎng)期或成熟期便走向了衰退期。企業(yè)發(fā)展周期受到市場(chǎng)環(huán)境、政策、競(jìng)爭(zhēng)者戰(zhàn)略、內(nèi)部管理水平等一系列因素的影響。

處于發(fā)展期和成長(zhǎng)期的企業(yè)，其核心指標(biāo)應(yīng)該以營(yíng)收為主，快速增加市場(chǎng)占有率，在“品牌第一提及率”上領(lǐng)先對(duì)手；處于成熟期的企業(yè)，其核心指標(biāo)應(yīng)該以毛利為主，剔除無(wú)法增值的各項(xiàng)業(yè)務(wù)和資產(chǎn)。當(dāng)然，這并不是說(shuō)企業(yè)就可以不關(guān)注其他指標(biāo)了，而是應(yīng)該在做好年度核心任務(wù)的基礎(chǔ)上，為未來(lái)戰(zhàn)略的達(dá)成創(chuàng)造環(huán)境，兼顧企業(yè)短期發(fā)展和長(zhǎng)期發(fā)展的平衡，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。這也是BSC最重要的理論訴求之一。

戰(zhàn)略設(shè)計(jì)脫離環(huán)境

BSC無(wú)法驅(qū)動(dòng)業(yè)績(jī)的第二個(gè)原因，就是戰(zhàn)略設(shè)定脫離競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境。由于企業(yè)沒(méi)有對(duì)當(dāng)下內(nèi)外部環(huán)境進(jìn)行全面盤(pán)點(diǎn)，所謂的戰(zhàn)略就變成了一紙空談，最終成為一份無(wú)人問(wèn)津的文件。

戰(zhàn)略設(shè)定常用的工具包括SWOT分析、價(jià)值鏈分析、PEST分析、波特五力分析模型、波士頓矩陣分析等。

●SWOT分析

所謂SWOT分析，即基于內(nèi)外部競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境和競(jìng)爭(zhēng)條件下的態(tài)勢(shì)分析，將與研究對(duì)象密切相關(guān)的各種主要內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)、劣勢(shì)和外部機(jī)會(huì)、威脅等，通過(guò)調(diào)查列舉出來(lái)，并依照矩陣形式進(jìn)行排列，然后用系統(tǒng)分析的思想，把各種因素相互匹配起來(lái)加以分析，從中得出一系列決策性的結(jié)論。

優(yōu)劣勢(shì)分析屬于內(nèi)部分析。在做優(yōu)劣勢(shì)分析時(shí)，必須站在用戶的角度從整個(gè)價(jià)值鏈的每個(gè)環(huán)節(jié)出發(fā)，將企業(yè)與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手進(jìn)行詳細(xì)的對(duì)比。優(yōu)勢(shì)包括有利的競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)、充足的資金來(lái)源、良好的企業(yè)形象、技術(shù)力量、規(guī)模經(jīng)濟(jì)、產(chǎn)品質(zhì)量、市場(chǎng)份額、成本優(yōu)勢(shì)、廣告攻勢(shì)等。劣勢(shì)包括設(shè)備老化、管理混亂、缺少關(guān)鍵技術(shù)、技術(shù)開(kāi)發(fā)落后、資金短缺、經(jīng)營(yíng)不善、產(chǎn)品積壓、競(jìng)爭(zhēng)力差等。

威脅分析和機(jī)會(huì)分析屬于外部分析，主要分析企業(yè)在發(fā)展中所面臨的挑戰(zhàn)和機(jī)遇，對(duì)企業(yè)成功往往起到?jīng)Q定性的作用。機(jī)會(huì)包括新產(chǎn)品、新市場(chǎng)、新需求、外國(guó)市場(chǎng)壁壘解除、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手失誤等。威脅包括新的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、替代產(chǎn)品增多、市場(chǎng)緊縮、行業(yè)政策變化、經(jīng)濟(jì)衰退、客戶偏好改變、突發(fā)事件等。一般可以采用PEST分析和波特五力分析模型進(jìn)行企業(yè)外部的威脅與機(jī)會(huì)分析。

●價(jià)值鏈分析

每個(gè)企業(yè)都進(jìn)行著設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、營(yíng)銷(xiāo)、交付和支持產(chǎn)品等一系列活動(dòng)，這些活動(dòng)代表了企業(yè)應(yīng)用價(jià)值鏈的方式。處于相同行業(yè)的企業(yè)可能擁有同類(lèi)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，但競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的價(jià)值鏈差異較大。例如同樣是電腦銷(xiāo)售商，A公司更專(zhuān)注于為商務(wù)人士提供個(gè)性化的辦公服務(wù)，B公司卻專(zhuān)注于為游戲愛(ài)好者提供更適合游戲需求的配置。

在通用價(jià)值鏈中，價(jià)值活動(dòng)可以分為主要活動(dòng)和輔助活動(dòng)。其中主要活動(dòng)包括入廠物流、營(yíng)運(yùn)、出廠物流、營(yíng)銷(xiāo)和銷(xiāo)售、服務(wù)五種類(lèi)型；輔助活動(dòng)在相互支持的同時(shí)共同輔助主要活動(dòng)，包括提供所購(gòu)買(mǎi)的投入要素、技術(shù)、人力資源和企業(yè)范圍內(nèi)實(shí)施的多種職能。每一種活動(dòng)的開(kāi)展方式都決定了企業(yè)和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比，相對(duì)成本是高還是低；每一種價(jià)值活動(dòng)的實(shí)施方式也會(huì)決定企業(yè)為滿足客戶需求實(shí)施差異化戰(zhàn)略所做的貢獻(xiàn)；每一種活動(dòng)都為企業(yè)根據(jù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)劃定業(yè)務(wù)單元邊界，確保構(gòu)建出符合價(jià)值鏈需求、保持持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)力的組織架構(gòu)。

●PEST分析

PEST分析法是戰(zhàn)略外部環(huán)境分析的基本工具，它通過(guò)政治 （Politics）、經(jīng)濟(jì) （Economic）、社會(huì) （Society）和技術(shù)（Technology）四個(gè)角度，從總體上把握宏觀環(huán)境，并評(píng)價(jià)這些因素對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和戰(zhàn)略制定的影響。PEST分析法中的四個(gè)因素對(duì)企業(yè)的發(fā)展和成長(zhǎng)起到?jīng)Q定性的影響。

政治分析是指一個(gè)國(guó)家或地區(qū)的政治制度、體制、方針政策、法律法規(guī)等方面。這些因素常常影響著企業(yè)的經(jīng)營(yíng)行為，尤其是對(duì)企業(yè)長(zhǎng)期的投資行為有著較大影響。經(jīng)濟(jì)分析是指在制定戰(zhàn)略過(guò)程中須考慮的國(guó)內(nèi)外經(jīng)濟(jì)條件、宏觀經(jīng)濟(jì)政策、經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平等多種因素。社會(huì)分析是指組織所在社會(huì)中成員的民族特征、文化傳統(tǒng)、價(jià)值觀、宗教信仰、教育水平以及風(fēng)俗習(xí)慣等因素。技術(shù)分析是指企業(yè)業(yè)務(wù)所涉及國(guó)家和地區(qū)的技術(shù)水平、技術(shù)政策、新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)能力以及技術(shù)發(fā)展動(dòng)態(tài)等。

●波特五力分析模型

波特五力分析模型是邁克爾·波特在20世紀(jì)80年代提出，用于分析客戶競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的方法。它是指對(duì)“新進(jìn)入者的威脅、替代品或服務(wù)的威脅、買(mǎi)方議價(jià)能力、供應(yīng)商的議價(jià)能力以及現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)者之間的競(jìng)爭(zhēng)進(jìn)行分析”。

其中，買(mǎi)方及替代產(chǎn)品與服務(wù)影響著企業(yè)產(chǎn)品和服務(wù)的價(jià)格、成本、投資，進(jìn)而影響企業(yè)的盈利能力；供應(yīng)商的議價(jià)能力決定了原材料和其他要素的投入成本，影響企業(yè)盈利能力和競(jìng)爭(zhēng)能力；現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)者的壓力會(huì)影響產(chǎn)品的價(jià)格、廠房成本、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)成本、廣告成本、銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)成本等，促使企業(yè)提升內(nèi)部營(yíng)運(yùn)水平；新進(jìn)入者不僅會(huì)瓜分市場(chǎng)份額，還會(huì)影響供應(yīng)商的議價(jià)能力，進(jìn)一步影響企業(yè)的盈利能力。

五大競(jìng)爭(zhēng)力的合力決定了行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的強(qiáng)度和盈利能力。它們通過(guò)影響價(jià)格、成本等因素，最終影響投資回報(bào)率。例如，若一個(gè)通信企業(yè)受到一個(gè)更便捷、成本更低的替代品的威脅，那么即便該企業(yè)在行業(yè)內(nèi)處于強(qiáng)勢(shì)市場(chǎng)地位，且沒(méi)有受到潛在進(jìn)入者的威脅，仍然會(huì)面臨回報(bào)率持續(xù)降低甚至失去現(xiàn)有市場(chǎng)的巨大風(fēng)險(xiǎn)。

●波士頓矩陣分析

波士頓矩陣，又稱(chēng)波士頓咨詢集團(tuán)法、四象限分析法。該矩陣認(rèn)為，市場(chǎng)盈利和企業(yè)實(shí)力決定了產(chǎn)品結(jié)構(gòu)。企業(yè)實(shí)力包括市場(chǎng)占有率、技術(shù)、設(shè)備、資金利用能力等，其中市場(chǎng)占有率是決定企業(yè)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的內(nèi)在要素，它直接顯示出企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力；銷(xiāo)售增長(zhǎng)率與市場(chǎng)占有率既相互影響，又互為條件。企業(yè)可以以這兩個(gè)維度為坐標(biāo)軸，畫(huà)出一個(gè)四象限矩陣來(lái)分析自家產(chǎn)品的發(fā)展趨勢(shì)，進(jìn)而制定產(chǎn)品戰(zhàn)略。

在圖5中，金牛產(chǎn)品作為企業(yè)的厚利產(chǎn)品，是資金的重要來(lái)源，可以為其他象限產(chǎn)品的發(fā)展提供資金，但因?yàn)槠渥陨頉](méi)有進(jìn)一步的發(fā)展空間，因此企業(yè)應(yīng)該關(guān)注其營(yíng)運(yùn)效率，提高其毛利水平；明星產(chǎn)品是企業(yè)未來(lái)的希望，但需要投入大量的資金和資源，短期應(yīng)該關(guān)注其效率和市場(chǎng)占有率的增長(zhǎng)；問(wèn)題產(chǎn)品充滿不確定性，應(yīng)該對(duì)其進(jìn)行準(zhǔn)確定位，選擇相對(duì)較優(yōu)的發(fā)展路徑；而對(duì)于瘦狗產(chǎn)品，企業(yè)可以通過(guò)轉(zhuǎn)賣(mài)或與金牛產(chǎn)品合并管理，降低其對(duì)資源的占有。波士頓矩陣分析對(duì)于選擇產(chǎn)品營(yíng)銷(xiāo)策略起到非常重要的作用，對(duì)資產(chǎn)營(yíng)運(yùn)效率有指導(dǎo)性影響。

BSC無(wú)法驅(qū)動(dòng)業(yè)績(jī)的其他原因

●憑空想象，缺乏調(diào)研

企業(yè)在進(jìn)行績(jī)效管理時(shí)，很難制定出一個(gè)合理的目標(biāo)。有些崗位的職責(zé)決定了其很難規(guī)劃出未來(lái)一年的工作。即使制定出相應(yīng)的工作目標(biāo)，也會(huì)因?yàn)閷?duì)環(huán)境缺乏調(diào)查和研究，導(dǎo)致計(jì)劃和執(zhí)行產(chǎn)生偏差，甚至最初的計(jì)劃和最后的執(zhí)行演變成了兩項(xiàng)完全不同的工作。企業(yè)在進(jìn)行產(chǎn)品規(guī)劃和市場(chǎng)策略時(shí)也是一樣，如果在做決策時(shí)僅僅是基于小樣本的反饋或者基于經(jīng)驗(yàn)判斷，最后大概率會(huì)導(dǎo)致銷(xiāo)售預(yù)測(cè)和實(shí)際執(zhí)行出現(xiàn)較大的偏差。

●信息閉塞，執(zhí)行不力

麻省理工學(xué)院斯隆管理學(xué)院教授彼得·圣吉說(shuō)：“許多領(lǐng)導(dǎo)人都擁有個(gè)人的愿景，卻從不把個(gè)人愿景轉(zhuǎn)變?yōu)檎駣^組織的共同愿景，他們?nèi)狈Π褌€(gè)人愿景轉(zhuǎn)變?yōu)楣餐妇暗母拍?。”在《?zhàn)略中心型組織》一書(shū)中，有這樣一個(gè)案例：美孚石油公司在推廣運(yùn)用平衡計(jì)分卡的時(shí)候，甚至將戰(zhàn)略傳達(dá)到了卡車(chē)司機(jī)?？ㄜ?chē)司機(jī)可以清晰地知道，如果他們始終保持安全駕駛，避免事故，就可以提升內(nèi)部流程的四個(gè)指標(biāo)——低成本、安全可靠、準(zhǔn)時(shí)交貨、良好的企業(yè)形象。同時(shí)，如果他們能準(zhǔn)時(shí)、安全地送貨，保證經(jīng)銷(xiāo)商不出現(xiàn)斷貨的情況，那么他們就為供貨方獲得完美的購(gòu)買(mǎi)體驗(yàn)做出了貢獻(xiàn)。因此，如果高層將戰(zhàn)略清晰傳遞給一線員工，使他們完全理解戰(zhàn)略，他們也會(huì)在實(shí)際工作中積極思考，努力創(chuàng)新，最終實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略。

●錯(cuò)誤導(dǎo)向，動(dòng)機(jī)受損

傳統(tǒng)的組織績(jī)效更關(guān)注短期財(cái)務(wù)報(bào)表是否更出色，但是短期財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)的壓力會(huì)造成企業(yè)削減其他重要方面的支出，比如新產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)、流程的改造、人力資源的開(kāi)發(fā)、信息技術(shù)、數(shù)據(jù)庫(kù)甚至客戶和市場(chǎng)的開(kāi)發(fā)工作。索尼公司因?yàn)殄e(cuò)誤的績(jī)效主義，導(dǎo)致企業(yè)追求眼前利益、輕視質(zhì)量檢驗(yàn)、部門(mén)相互拆臺(tái)、團(tuán)隊(duì)挑戰(zhàn)精神喪失。因此，實(shí)施績(jī)效管理應(yīng)該以目標(biāo)為導(dǎo)向，找到管理的真正需求，避免績(jī)效管理帶來(lái)的不配合、不誠(chéng)信、不協(xié)同、短視等負(fù)面行為。

調(diào)研是做好績(jī)效管理的基本功

不可否認(rèn)，BSC確實(shí)幫助很多企業(yè)走向了持續(xù)的成功，但同時(shí)企業(yè)管理者也應(yīng)該意識(shí)到，也有很多企業(yè)實(shí)施了這套管理系統(tǒng)卻未取得預(yù)期的效果。對(duì)這些企業(yè)來(lái)說(shuō)，及時(shí)對(duì)BSC無(wú)法驅(qū)動(dòng)業(yè)績(jī)的原因進(jìn)行盤(pán)點(diǎn)非常必要。盤(pán)點(diǎn)基于調(diào)查研究，主要圍繞三方面進(jìn)行。一是在制定戰(zhàn)略和規(guī)劃時(shí)，是否進(jìn)行了有效的調(diào)查和分析，是否考慮了政治、經(jīng)濟(jì)、社會(huì)、技術(shù)的影響，因?yàn)檫@四個(gè)因素中的任何一個(gè)因素都可以在短期內(nèi)影響企業(yè)的發(fā)展速度和成長(zhǎng)規(guī)模。二是在制定戰(zhàn)略和規(guī)劃時(shí)，是否對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、替代品、供應(yīng)商、客戶等形成了準(zhǔn)確的判斷。這里面每一個(gè)環(huán)節(jié)都可能對(duì)公司的經(jīng)營(yíng)效率提出新的要求。三是在制定戰(zhàn)略和規(guī)劃時(shí)，戰(zhàn)略分解是否徹底、激勵(lì)機(jī)制是否錯(cuò)位、對(duì)產(chǎn)品或終端分類(lèi)是否有足夠精細(xì)化的管理，這些會(huì)影響戰(zhàn)略的最終執(zhí)行效果。

作者單位 西藏諾迪康藥業(yè)股份有限公司