張曉方 金虹

(北京低碳清潔能源研究院，北京 102211)

0 引言

“十四五”時(shí)期，科技制高點(diǎn)的爭(zhēng)奪與競(jìng)爭(zhēng)空前激烈，核心技術(shù)攻關(guān)的緊迫性愈發(fā)凸顯，科研院所在新的發(fā)展階段面臨生存發(fā)展的巨大挑戰(zhàn)。構(gòu)建適應(yīng)性強(qiáng)、鼓勵(lì)創(chuàng)新、靈活調(diào)整的績(jī)效管理體系，充分發(fā)揮績(jī)效考核的指揮棒作用尤其重要?？?jī)效考核可以對(duì)科研院所經(jīng)營(yíng)狀況、能力、水平進(jìn)行全方面評(píng)價(jià)，通過(guò)與發(fā)展目標(biāo)、歷史績(jī)效以及行業(yè)標(biāo)桿的對(duì)比分析，幫助科研院所識(shí)別組織成熟度、行業(yè)定位和發(fā)展階段，制定合理的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)可持續(xù)、高質(zhì)量發(fā)展。

1 績(jī)效管理現(xiàn)狀

績(jī)效是組織活動(dòng)表現(xiàn)出的狀態(tài)和結(jié)果?？?jī)效管理是為了達(dá)到組織目標(biāo)而開(kāi)展的制訂績(jī)效計(jì)劃、過(guò)程溝通與指導(dǎo)、績(jī)效考核評(píng)價(jià)、結(jié)果應(yīng)用以及績(jī)效目標(biāo)提升的循環(huán)過(guò)程?？?jī)效管理是一個(gè)閉環(huán)過(guò)程，首先，要明確組織戰(zhàn)略目標(biāo)，自上而下地將組織目標(biāo)進(jìn)行分解與落實(shí)，通過(guò)制訂計(jì)劃，實(shí)現(xiàn)組織與個(gè)人目標(biāo)的一致性，形成利益共同體；其次，應(yīng)注重過(guò)程管理，在過(guò)程中通過(guò)指導(dǎo)、培訓(xùn)、溝通、考核、監(jiān)督等手段，保證實(shí)際目標(biāo)與既定目標(biāo)一致；最后，通過(guò)自下而上逐級(jí)、全方位的績(jī)效考核與評(píng)價(jià)，反映目標(biāo)達(dá)成的效果與質(zhì)量，并在此基礎(chǔ)上進(jìn)行經(jīng)驗(yàn)總結(jié)，實(shí)現(xiàn)個(gè)人、團(tuán)隊(duì)、組織自下而上的目標(biāo)達(dá)成與能力價(jià)值提升?？?jī)效管理的基礎(chǔ)是明確組織目標(biāo)并制訂科學(xué)合理的績(jī)效計(jì)劃，管理工具是考核評(píng)價(jià)方法與模型，管理主體是組織或組織內(nèi)任何需要評(píng)價(jià)的單元，根本目的是保證組織實(shí)現(xiàn)目標(biāo)與可持續(xù)發(fā)展。

目前，大多科研院所過(guò)分強(qiáng)調(diào)績(jī)效考核而忽視績(jī)效管理的其他環(huán)節(jié)，或?qū)⒖?jī)效考核等同于績(jī)效管理。績(jī)效管理缺乏組織的整體統(tǒng)籌與計(jì)劃，各層級(jí)之間缺乏交互性，組織效能與作用未能得到充分發(fā)揮，績(jī)效管理尚未作為貫穿組織發(fā)展與規(guī)劃的重要措施和手段?？?jī)效管理注重事后評(píng)價(jià)、缺乏事前規(guī)劃與過(guò)程控制，存在以下幾方面的問(wèn)題：①績(jī)效計(jì)劃方面。計(jì)劃制訂不合理，戰(zhàn)略目標(biāo)分解時(shí)未充分考慮科技創(chuàng)新的不確定性以及不同類型項(xiàng)目的特點(diǎn)，目標(biāo)分解不科學(xué)、不合理且無(wú)適應(yīng)性?？?jī)效計(jì)劃與工作計(jì)劃脫節(jié)、可操作性差，導(dǎo)致績(jī)效計(jì)劃流于形式。②績(jī)效考核方面。一方面，考核標(biāo)準(zhǔn)沒(méi)有針對(duì)性，忽略了不同類型項(xiàng)目的差異性，將貢獻(xiàn)與價(jià)值簡(jiǎn)單歸一或等同，不能客觀、全面地予以評(píng)價(jià)。另一方面，考核指標(biāo)設(shè)定不合理。定量指標(biāo)忽略了主觀能動(dòng)性，強(qiáng)調(diào)客觀結(jié)果，且過(guò)分注重短期數(shù)量與效益，忽視了高質(zhì)量發(fā)展的重要性，造成考核主體傾向于眼前利益而缺乏長(zhǎng)期規(guī)劃，嚴(yán)重影響戰(zhàn)略目標(biāo)的達(dá)成。定性指標(biāo)主觀性太強(qiáng)，考核結(jié)果的公平公正性受到質(zhì)疑與挑戰(zhàn)。③績(jī)效反饋方面。未能形成績(jī)效管理閉環(huán)，尚未建立溝通反饋機(jī)制，績(jī)效管理對(duì)科研院所發(fā)揮的能力提升與指導(dǎo)作用被削弱。

隨著世界變革的加劇、內(nèi)外部環(huán)境復(fù)雜多變，科研院所要實(shí)現(xiàn)高質(zhì)量、可持續(xù)發(fā)展必須依靠科技創(chuàng)新并以項(xiàng)目驅(qū)動(dòng)構(gòu)建核心競(jìng)爭(zhēng)力。傳統(tǒng)職能型組織不利于復(fù)雜度高、創(chuàng)新性強(qiáng)的項(xiàng)目執(zhí)行與管理，矩陣型管理模式被科研院所更多地采用。在矩陣式管理模式中，以項(xiàng)目為中心，團(tuán)隊(duì)成員來(lái)自不同部門(mén)，資源調(diào)配更加有效。但多重領(lǐng)導(dǎo)也帶來(lái)諸多問(wèn)題，項(xiàng)目成為績(jī)效載體，績(jī)效管理的重要性越發(fā)凸顯，將面臨更多的問(wèn)題與挑戰(zhàn)。本文從績(jī)效考核方法、指標(biāo)體系、評(píng)價(jià)方法等方面對(duì)績(jī)效管理體系進(jìn)行綜述，比較不同績(jī)效考核方法的適用場(chǎng)景，梳理績(jī)效管理體系構(gòu)建的工作重點(diǎn)，結(jié)合內(nèi)外部環(huán)境和科技創(chuàng)新不確定性大等特點(diǎn)，提出科研院所績(jī)效管理體系建設(shè)的建議，幫助科研院所建立更加完善、有效的績(jī)效管理體系，提高效能并實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。

2 績(jī)效管理體系

績(jī)效管理體系的構(gòu)建決定了組織未來(lái)發(fā)展的潛力與能力，科學(xué)、合理、可持續(xù)的績(jī)效管理體系可以助力和支撐組織的戰(zhàn)略與定位，成為保障組織經(jīng)營(yíng)活動(dòng)與創(chuàng)新發(fā)展的調(diào)節(jié)中樞。按照績(jī)效評(píng)價(jià)內(nèi)容不同可以將績(jī)效管理方法分為三類[1]，即以產(chǎn)出結(jié)果為衡量指標(biāo)、以過(guò)程行為為控制要素、以能力為評(píng)價(jià)指標(biāo)。以上三類績(jī)效管理方法各有優(yōu)劣，在構(gòu)建績(jī)效管理體系時(shí)應(yīng)統(tǒng)籌兼顧，既要規(guī)范行為、提升能力，又要關(guān)注價(jià)值創(chuàng)造。按照管理評(píng)價(jià)對(duì)象不同可分為三大體系[2]，即組織、個(gè)人、組織與個(gè)人結(jié)合。組織績(jī)效管理體系通過(guò)組織結(jié)構(gòu)、核心業(yè)務(wù)、經(jīng)營(yíng)體系等手段評(píng)估價(jià)值并實(shí)現(xiàn)組織戰(zhàn)略。個(gè)人績(jī)效管理體系以員工為核心，建立在組織戰(zhàn)略明確并充分傳達(dá)的假設(shè)條件上。而組織與個(gè)人相結(jié)合的績(jī)效管理體系在組織績(jī)效的基礎(chǔ)上更多地強(qiáng)調(diào)個(gè)人的參與和貢獻(xiàn)。

按照績(jī)效管理階段不同，績(jī)效管理體系可分為如圖1所示的五大階段[3]，其中能力水平與行為標(biāo)準(zhǔn)是用于對(duì)崗位匹配度進(jìn)行評(píng)價(jià)并規(guī)范崗位行為與標(biāo)準(zhǔn)；績(jī)效考核是根據(jù)工作性質(zhì)對(duì)創(chuàng)造的價(jià)值進(jìn)行客觀評(píng)價(jià)；績(jī)效改進(jìn)是通過(guò)溝通、反饋與修正保證考核的有效性；績(jī)效管理構(gòu)成了體系循環(huán)，明確了管理者責(zé)任，通過(guò)對(duì)績(jī)效要求、內(nèi)容、流程、方法等多方面的整合，保障了績(jī)效管理的實(shí)施。科研院所以科技創(chuàng)新為核心價(jià)值，要讓科技創(chuàng)新成為可持續(xù)發(fā)展的動(dòng)力源泉，必須統(tǒng)籌兼顧過(guò)程結(jié)果，同時(shí)注重科技創(chuàng)新能力的提升，構(gòu)建績(jī)效管理全體系并形成循環(huán)。同時(shí)，為了激發(fā)科技創(chuàng)新的內(nèi)生動(dòng)力，人才培養(yǎng)與激勵(lì)至關(guān)重要，要充分考慮科技工作者的主觀意愿，形成組織與個(gè)人的雙向溝通機(jī)制，夯實(shí)群眾基礎(chǔ)，讓績(jī)效管理發(fā)揮更大的作用。

圖1 績(jī)效管理體系

3 績(jī)效考核方法

績(jī)效考核是績(jī)效管理的核心，科學(xué)選取績(jī)效考核方法是科學(xué)、合理、正確地對(duì)考核對(duì)象進(jìn)行評(píng)價(jià)的基礎(chǔ)，也是科研院所實(shí)現(xiàn)可持續(xù)、高質(zhì)量發(fā)展的有效手段和工具。構(gòu)建績(jī)效考核體系時(shí)要遵循系統(tǒng)性、公平性、客觀性、一致性原則，在符合組織特點(diǎn)的基礎(chǔ)上，綜合考慮環(huán)境因素影響，選擇適合的績(jī)效考核方法。根據(jù)考核導(dǎo)向性特點(diǎn)，績(jī)效考核方法可以分為經(jīng)營(yíng)導(dǎo)向型、控制導(dǎo)向型與發(fā)展導(dǎo)向型。經(jīng)營(yíng)導(dǎo)向型績(jī)效考核從組織戰(zhàn)略出發(fā)，綜合考慮組織發(fā)展過(guò)程中的各方面因素，全方位評(píng)價(jià)組織發(fā)展情況，以提升組織效能、實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)為最終目的，是面向未來(lái)的綜合性績(jī)效考核方法?？刂茖?dǎo)向型績(jī)效考核是通過(guò)控制員工行為及任務(wù)完成情況實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的考核方法，考核結(jié)果用來(lái)衡量過(guò)程并規(guī)范行為，不作為組織目標(biāo)的調(diào)整依據(jù)。發(fā)展導(dǎo)向型績(jī)效考核將員工績(jī)效目標(biāo)與組織發(fā)展相結(jié)合，實(shí)現(xiàn)了員工與組織的深度融合與協(xié)同發(fā)展，促進(jìn)組織的可持續(xù)發(fā)展?？?jī)效考核方法不具有排他性，不同方法可以用于組織績(jī)效考核的不同維度，可以相互結(jié)合并根據(jù)組織自身特點(diǎn)裁剪，以達(dá)到最佳評(píng)價(jià)效果。

3.1 經(jīng)營(yíng)導(dǎo)向型

經(jīng)營(yíng)導(dǎo)向型績(jī)效考核方法主要有經(jīng)濟(jì)增加值法、平衡記分卡、績(jī)效棱柱和卓越績(jī)效管理模式。其中，經(jīng)濟(jì)增加值法基于剩余價(jià)值思想[4]，本質(zhì)是經(jīng)濟(jì)利潤(rùn)，即經(jīng)核定的稅后凈經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)減去資本成本后的余額[5]。該方法通過(guò)對(duì)組織創(chuàng)造價(jià)值與被損害價(jià)值的評(píng)估，評(píng)價(jià)主體所創(chuàng)造的價(jià)值，幫助組織評(píng)估真實(shí)價(jià)值，真實(shí)反映經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)，是組織經(jīng)濟(jì)性評(píng)價(jià)手段與價(jià)值管理[6]工具，更適用于行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)性大的企業(yè)[7]作為權(quán)衡管理資產(chǎn)與收入的工具[8-10]。卓越績(jī)效管理模式[11]是從組織高層領(lǐng)導(dǎo)、戰(zhàn)略、顧客與市場(chǎng)、資源配置、過(guò)程管理等7個(gè)方面對(duì)組織績(jī)效進(jìn)行測(cè)量與評(píng)價(jià)，目的是引導(dǎo)組織追求卓越績(jī)效，提高產(chǎn)品、服務(wù)和經(jīng)營(yíng)質(zhì)量，增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。該方法源于歐洲質(zhì)量獎(jiǎng)的評(píng)選，核心是自我評(píng)估與持續(xù)改進(jìn)，適用于企業(yè)自我診斷及質(zhì)量管理體系[12]的績(jī)效評(píng)價(jià)。由于科技創(chuàng)新工作具有研發(fā)周期長(zhǎng)、直接經(jīng)濟(jì)效益難以測(cè)量、不確定性較高的特點(diǎn)，以上兩種方法不適用于科研院所的科技創(chuàng)新工作評(píng)價(jià)。

平衡記分卡是從企業(yè)戰(zhàn)略出發(fā)，將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為財(cái)務(wù)、客戶、流程與標(biāo)準(zhǔn)、學(xué)習(xí)與發(fā)展4個(gè)層面的績(jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)了戰(zhàn)略驅(qū)動(dòng)與全面考核，是目前應(yīng)用最為廣泛的考核方法。平衡記分卡的創(chuàng)新[13]在于通過(guò)因果關(guān)系鏈的創(chuàng)建統(tǒng)一和平衡相關(guān)方利益，實(shí)現(xiàn)內(nèi)外部利益與組織中長(zhǎng)期的協(xié)調(diào)發(fā)展。在實(shí)施過(guò)程中，需要明確戰(zhàn)略愿景與目標(biāo)并將組織治理架構(gòu)與戰(zhàn)略目標(biāo)相匹配[14]，深入分析考核驅(qū)動(dòng)因素并明確考核指標(biāo)的因果關(guān)系[15]，將考核重心放在問(wèn)題根源與績(jī)效提高上，根據(jù)企業(yè)自身情況構(gòu)建與之匹配的平衡記分卡績(jī)效考核模型，保證平衡記分卡應(yīng)用的有效性。平衡記分卡模型框架與流程如圖2所示。

圖2 平衡記分卡模型框架與流程圖[18]

績(jī)效棱柱源于利益相關(guān)方理論，是將組織績(jī)效中具有內(nèi)在因果關(guān)系的5個(gè)關(guān)鍵要素通過(guò)棱柱構(gòu)建三維模型，以利益相關(guān)方為核心，以組織利益相關(guān)方的愿望和要求為考核起點(diǎn)，以利益相關(guān)方的貢獻(xiàn)為考核終點(diǎn)，以戰(zhàn)略為組織發(fā)展路線，通過(guò)不斷提問(wèn)和解答的形式趨近戰(zhàn)略目標(biāo)并明確指標(biāo)關(guān)系[16-17]。該方法同時(shí)強(qiáng)調(diào)價(jià)值與滿意度兩個(gè)方面，組織必須不斷認(rèn)清利益相關(guān)方與組織之間的相互需求，在此基礎(chǔ)上使戰(zhàn)略、流程、能力與其保持一致[16]。平衡記分卡與績(jī)效棱柱法的適用范圍較廣，是比較全面的經(jīng)營(yíng)導(dǎo)向型績(jī)效考核方法，可廣泛用于各類組織的績(jī)效考核體系構(gòu)建?？?jī)效棱柱法模型框架與流程如圖3所示。

圖3 績(jī)效棱柱法模型框架與流程圖

3.2 控制導(dǎo)向型

關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)(KPI)是最具代表性的控制導(dǎo)向型考核方法。該方法基于組織戰(zhàn)略目標(biāo)，通過(guò)識(shí)別和分析最具價(jià)值的關(guān)鍵指標(biāo)，將組織戰(zhàn)略分解并與關(guān)鍵指標(biāo)相關(guān)聯(lián)，是對(duì)戰(zhàn)略執(zhí)行效果的監(jiān)測(cè)。其理論基礎(chǔ)[19]是帕累托二八原理以及基于麥格雷戈的人性假設(shè)X理論，通過(guò)明確目標(biāo)并強(qiáng)制執(zhí)行保證目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。該方法適用于經(jīng)營(yíng)環(huán)境相對(duì)穩(wěn)定、工作可量化的成熟組織，如生產(chǎn)型企業(yè)。

關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法具有實(shí)現(xiàn)成本低、容易理解與操作等優(yōu)點(diǎn)，但指標(biāo)設(shè)定缺乏溝通，容易出現(xiàn)指標(biāo)設(shè)定困難、執(zhí)行僵化、難以考核評(píng)價(jià)等問(wèn)題，一些難以量化的、長(zhǎng)期整體的目標(biāo)[20]也容易被忽視。在實(shí)際應(yīng)用中，要構(gòu)建戰(zhàn)略目標(biāo)分解模型與績(jī)效指標(biāo)工作分解結(jié)構(gòu)[21]，將組織戰(zhàn)略績(jī)效考核指標(biāo)進(jìn)行分類，并自上而下分解轉(zhuǎn)化為各部門(mén)的關(guān)鍵任務(wù)與計(jì)劃，在兼顧部門(mén)與崗位職責(zé)的前提下，選擇并確定對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)有增值作用的指標(biāo)，構(gòu)建戰(zhàn)略—部門(mén)—員工各層次的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系。同時(shí)，要科學(xué)合理地制定標(biāo)準(zhǔn)績(jī)效[22]，可以根據(jù)組織戰(zhàn)略目標(biāo)或行業(yè)對(duì)標(biāo)制定，如國(guó)資委考核分配局的《企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)值》。關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系構(gòu)建流程如圖4所示。

圖4 關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系構(gòu)建流程圖

3.3 發(fā)展導(dǎo)向型

發(fā)展導(dǎo)向型績(jī)效考核方法主要有目標(biāo)管理法、目標(biāo)與關(guān)鍵成果法以及360度績(jī)效考核法。其中，目標(biāo)與關(guān)鍵成果法是目標(biāo)管理法的拓展與演化，這兩種方法均以戰(zhàn)略為起點(diǎn)，以目標(biāo)為導(dǎo)向，核心為自我控制，通過(guò)上下級(jí)的雙向互動(dòng)與反饋達(dá)成共識(shí)，讓員工自愿為組織目標(biāo)做出貢獻(xiàn)并實(shí)現(xiàn)自我評(píng)價(jià)。如圖5所示，目標(biāo)與關(guān)鍵成果法在目標(biāo)管理法的基礎(chǔ)上進(jìn)一步明確了關(guān)鍵成果并制訂了行動(dòng)方案，結(jié)果與過(guò)程兼顧，克服了目標(biāo)管理法的缺點(diǎn)。以上兩種方法自我控制、動(dòng)態(tài)評(píng)估與調(diào)整的模式極大地激發(fā)了組織的創(chuàng)造性，更適用于復(fù)雜多變、要求創(chuàng)新的組織績(jī)效評(píng)價(jià)[23]。在應(yīng)用于科技工作者績(jī)效評(píng)價(jià)時(shí)[24]，應(yīng)充分考慮科研工作者素質(zhì)與能力水平，支持自我成長(zhǎng)與發(fā)展，賦予科技工作者更大的自主決策權(quán)，鼓勵(lì)科技創(chuàng)新與容錯(cuò)，實(shí)現(xiàn)能力向生產(chǎn)力的轉(zhuǎn)化。360度績(jī)效考核法是一種基于個(gè)人的多維度考核方法，其最大的優(yōu)勢(shì)在于對(duì)個(gè)人的評(píng)價(jià)更加充分與全面，重視雙向交流與信息反饋。但多維度會(huì)造成工作煩瑣和耗時(shí)，評(píng)價(jià)專業(yè)性高、容易受主觀因素干擾且需要大評(píng)價(jià)樣本保證結(jié)果的公平性。該方法可作為科研院所中層及以上人才培養(yǎng)的輔助實(shí)施手段。

圖5 目標(biāo)與關(guān)鍵成果法流程圖

3.4 其他方法

針對(duì)不同的評(píng)價(jià)對(duì)象與要求，可以引入經(jīng)濟(jì)決策方法的原則與方法，如成本效益分析法[25]、標(biāo)準(zhǔn)成本法[26]、標(biāo)桿管理法[27]等。此外，還有針對(duì)職能部門(mén)的關(guān)鍵績(jī)效事件法[19]，該方法是通過(guò)定義影響組織績(jī)效的關(guān)鍵因素，設(shè)定關(guān)鍵事件與可衡量標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)職能部門(mén)工作按照事件影響結(jié)果重要程度進(jìn)行評(píng)價(jià)。

3.5 方法對(duì)比與選擇

了解績(jī)效考核方法的本質(zhì)與特點(diǎn)，有利于組織更好地根據(jù)實(shí)際情況選擇適合的績(jī)效考核方法并進(jìn)行組合與裁剪。主要績(jī)效考核方法特征對(duì)比見(jiàn)表1。通過(guò)比較發(fā)現(xiàn)，經(jīng)營(yíng)導(dǎo)向型績(jī)效考核方法構(gòu)建了組織績(jī)效考核的頂層模型，發(fā)展導(dǎo)向型與控制導(dǎo)向型考核方法側(cè)重于指導(dǎo)績(jī)效考核框架底層結(jié)構(gòu)的構(gòu)建，兩類考核方法不具有互斥性，可互相補(bǔ)充、裁剪組合使用。例如，將績(jī)效棱柱與目標(biāo)與關(guān)鍵成果法相結(jié)合[28]實(shí)現(xiàn)全面利益相關(guān)方維度與量化績(jī)效指標(biāo)的整合兼顧，采用平衡記分卡為框架構(gòu)建關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系[29]實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)等。

表1 主要績(jī)效考核方法特征對(duì)比

(續(xù))

對(duì)于科研績(jī)效考核方法的選擇，可選用平衡記分卡、績(jī)效棱柱多維度構(gòu)建績(jī)效考核頂層模型與體系，通過(guò)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略或滿足利益相關(guān)方要求追求可持續(xù)發(fā)展。選用發(fā)展導(dǎo)向型績(jī)效考核方法，如目標(biāo)與關(guān)鍵成果法明確關(guān)鍵成果、構(gòu)建考核指標(biāo)體系并落實(shí)行動(dòng)方案，通過(guò)鼓勵(lì)挑戰(zhàn)與試錯(cuò)，極大地調(diào)動(dòng)科技工作者的創(chuàng)新積極性，從而推動(dòng)科技創(chuàng)新，促進(jìn)科技成果轉(zhuǎn)化。在完成科研績(jī)效考核模型主體構(gòu)建后，對(duì)于確定性高、可量化與可衡量的考核指標(biāo)，如發(fā)表文章、專利等可以考慮選用關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法進(jìn)行考核。也可根據(jù)科研院所實(shí)際需要引入360度績(jī)效考核法，用于培養(yǎng)和評(píng)價(jià)中層以上人才的輔助手段。

4 指標(biāo)體系構(gòu)建

績(jī)效考核需要通過(guò)指標(biāo)的完成度考量與落實(shí)，考核方法解決了怎么做的問(wèn)題，考核指標(biāo)則聚焦做什么以及做到什么程度，考核指標(biāo)體系是考核方法的落地和具體實(shí)施過(guò)程。構(gòu)建指標(biāo)體系需要在科學(xué)合理、客觀公正的基礎(chǔ)上遵循[36-37]可操作性、目的性、可比性、規(guī)范性等原則構(gòu)建。首先，考核指標(biāo)要盡量做到客觀與全面，杜絕主觀因素影響；其次，考核指標(biāo)需要具備獨(dú)立的評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)并突出工作重點(diǎn)。考核指標(biāo)的選擇與設(shè)定往往起到導(dǎo)向作用，需要結(jié)合組織戰(zhàn)略、目標(biāo)、企業(yè)文化等因素盡可能兼顧定性定量、短期長(zhǎng)期、動(dòng)態(tài)靜態(tài)、內(nèi)部外部；最后，考核指標(biāo)需要具備易獲取、易評(píng)價(jià)、可比較的特點(diǎn)，遵守成本效益原則，指標(biāo)獲取成本太高會(huì)讓績(jī)效考核工作復(fù)雜、不易執(zhí)行[38]。此外，針對(duì)不同考核對(duì)象根據(jù)工作性質(zhì)、崗位特點(diǎn)、部門(mén)定位等要素進(jìn)行分類設(shè)定，同時(shí)兼顧橫向?qū)Ρ鹊年P(guān)聯(lián)性與權(quán)重，保障績(jī)效考核的有效性與質(zhì)量。

績(jī)效考核指標(biāo)體系是對(duì)績(jī)效考核模型的深度構(gòu)建與延伸，是在頂層模型自上而下剖析分解的基礎(chǔ)上對(duì)崗位、職能、任務(wù)為組織創(chuàng)造價(jià)值的再認(rèn)識(shí)過(guò)程，也是保證績(jī)效考核科學(xué)、有效、全面的基礎(chǔ)。績(jī)效考核指標(biāo)體系構(gòu)建需要遵循一定的工作流程[39]，分步驟、分階段進(jìn)行。圖6所示為典型的績(jī)效考核指標(biāo)設(shè)計(jì)流程，包括特征分析、指標(biāo)設(shè)定、考核驗(yàn)證、完善與修正4個(gè)過(guò)程，其中頂層考核指標(biāo)[40]為輸入條件。特征分析是指標(biāo)設(shè)定的基礎(chǔ)，需要根據(jù)不同崗位、性質(zhì)、責(zé)任明確組織對(duì)其作出要求和定位，并與頂層考核指標(biāo)進(jìn)行關(guān)聯(lián)，從而有針對(duì)性、有區(qū)分地制定與之匹配的考核指標(biāo)。指標(biāo)設(shè)定完成后，組織要根據(jù)績(jī)效考核的反饋，實(shí)時(shí)、動(dòng)態(tài)地進(jìn)行修正和調(diào)整，從而保證考核指標(biāo)體系的有效性。

圖6 績(jī)效考核指標(biāo)設(shè)計(jì)流程

5 評(píng)價(jià)方法

績(jī)效評(píng)價(jià)是對(duì)績(jī)效結(jié)果進(jìn)行深入分析、評(píng)估，通過(guò)與歷史數(shù)據(jù)、業(yè)內(nèi)標(biāo)桿水平等進(jìn)行縱向、橫向排序、對(duì)比與分析，找到制約因素、風(fēng)險(xiǎn)、挑戰(zhàn)、提高與改進(jìn)空間，進(jìn)而將績(jī)效結(jié)果應(yīng)用于下一循環(huán)周期的績(jī)效活動(dòng)?？?jī)效考核結(jié)果需要采用科學(xué)的評(píng)價(jià)方法，根據(jù)影響、重要性等因素為不同考核指標(biāo)設(shè)定權(quán)重，歸集處理從而得到客觀、合理的評(píng)價(jià)反饋。由于績(jī)效考核的多維度性，考核指標(biāo)參數(shù)之間差異較大，一方面，考核指標(biāo)沒(méi)有統(tǒng)一的衡量標(biāo)準(zhǔn)與計(jì)量單位，難以相互比較，部分指標(biāo)間可能存在矛盾；另一方面，指標(biāo)對(duì)考核結(jié)果的重要程度與影響也不盡相同，不能將得分簡(jiǎn)單相加。常用的評(píng)價(jià)方法有德?tīng)柗品?、層次分析法[41]、模糊綜合評(píng)價(jià)法、數(shù)據(jù)包絡(luò)分析法(DEA)[42]、人工神經(jīng)網(wǎng)絡(luò)評(píng)價(jià)法(ANP)[43]、灰色綜合評(píng)價(jià)法[44]、因子分析法等。根據(jù)分析方法是否可以量化，將考核評(píng)價(jià)方法分為定性與定量?jī)深?。定性分析法有專家評(píng)分法、德?tīng)柗品?，這類方法依賴于專家經(jīng)驗(yàn)，操作簡(jiǎn)單易行，但評(píng)價(jià)結(jié)果受專家意見(jiàn)影響較大。定量分析法評(píng)價(jià)更加客觀，適合多指標(biāo)、多層次的復(fù)雜績(jī)效考核體系的應(yīng)用環(huán)境，但運(yùn)算較為復(fù)雜、操作時(shí)間長(zhǎng)、成本高，且無(wú)法對(duì)主觀性指標(biāo)進(jìn)行評(píng)價(jià)獲得最優(yōu)解。在構(gòu)建績(jī)效評(píng)價(jià)模型時(shí)，可以將幾種評(píng)價(jià)方法組合使用，如將系統(tǒng)因素分析法(DEMATEL)與網(wǎng)絡(luò)評(píng)價(jià)法(ANP)整合[45]、將數(shù)據(jù)包絡(luò)分析與BP神經(jīng)網(wǎng)絡(luò)結(jié)合[46]等；或在基本分析方法基礎(chǔ)上衍生出新的分析方法，如在層次分析法基礎(chǔ)上融合模糊的概念，演變出模糊層次分析法[47]。

6 績(jī)效考核建議與策略

綜合以上分析，結(jié)合新發(fā)展階段的新形勢(shì)以及科技創(chuàng)新的特點(diǎn)與要求，為科研院所構(gòu)建全面、有效的績(jī)效管理體系，有針對(duì)性、科學(xué)合理地做好績(jī)效管理工作提出如下建議。

6.1 認(rèn)清定位，實(shí)施重點(diǎn)突出的分類考核

要將公益類研究機(jī)構(gòu)與應(yīng)用類研究機(jī)構(gòu)分開(kāi)，不同定位的科研院所應(yīng)各司其責(zé)，突出重點(diǎn)。公益類科研院所應(yīng)面向國(guó)家戰(zhàn)略，以社會(huì)需求為導(dǎo)向，不過(guò)分強(qiáng)調(diào)經(jīng)濟(jì)性考核指標(biāo)，聚焦主責(zé)主業(yè)，重點(diǎn)放在原始創(chuàng)新、關(guān)鍵技術(shù)攻關(guān)以及重大技術(shù)集成與示范上。應(yīng)用類科研院所應(yīng)面向市場(chǎng)，以產(chǎn)業(yè)協(xié)同創(chuàng)新與科技成果轉(zhuǎn)化為導(dǎo)向，考核要兼顧創(chuàng)新性與成果產(chǎn)出，既要突出科技創(chuàng)新能力提升，又要聚焦成果應(yīng)用與價(jià)值創(chuàng)造。

6.2 凝心聚力，獲得最廣泛的支持和認(rèn)同

在創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)發(fā)展戰(zhàn)略方針下，科研院所要充分調(diào)動(dòng)和發(fā)揮各利益相關(guān)方的積極性、主動(dòng)性、創(chuàng)造性，協(xié)調(diào)關(guān)系、凝聚人心形成發(fā)展合力，讓科研院所在變革和動(dòng)蕩中獲得最廣泛的支持，實(shí)現(xiàn)高質(zhì)量、跨越式發(fā)展?，F(xiàn)代績(jī)效管理更加提倡個(gè)人與組織的一致性，績(jī)效管理與目標(biāo)設(shè)定獲得全員認(rèn)同與支持是績(jī)效達(dá)成的基本保障。

6.3 創(chuàng)新突破，實(shí)現(xiàn)多維度、多層次考核

在矩陣式組織框架下，科研績(jī)效考核主體不再拘泥于傳統(tǒng)的部門(mén)與崗位，建議以價(jià)值創(chuàng)造單元為考核主體，以價(jià)值創(chuàng)造承載組織、個(gè)人的發(fā)展，創(chuàng)建多維度、多層次的科研績(jī)效考核體系，并統(tǒng)籌兼顧過(guò)程結(jié)果以及創(chuàng)新能力的提升，實(shí)現(xiàn)組織績(jī)效的全方位評(píng)價(jià)，助力組織效能的持續(xù)改進(jìn)與發(fā)展。具體地，在組織、崗位、個(gè)人的基礎(chǔ)上，將代表科研院所科技創(chuàng)新發(fā)展能力的核心關(guān)鍵技術(shù)、國(guó)家級(jí)重點(diǎn)實(shí)驗(yàn)室建設(shè)等也作為考核單元納入考核范疇。對(duì)于基礎(chǔ)研究類、應(yīng)用類以及成果轉(zhuǎn)化類項(xiàng)目應(yīng)建立適應(yīng)性的考核體系，做到科學(xué)合理、分類分級(jí)考核。

6.4 靈活應(yīng)用，兼顧頂層設(shè)計(jì)與底層實(shí)踐相容性

在構(gòu)建科研績(jī)效考核體系時(shí)，建議先采用經(jīng)營(yíng)導(dǎo)向型考核方法從組織層面綜合、全面地考慮發(fā)展中的各個(gè)因素，將科研院所發(fā)展戰(zhàn)略放在首要位置，將戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行分解并與績(jī)效管理相關(guān)聯(lián)，確保高質(zhì)量發(fā)展。在完成頂層設(shè)計(jì)后，根據(jù)組織實(shí)際需要以及被評(píng)價(jià)對(duì)象的特點(diǎn)引入其他發(fā)展型或控制型考核方法，增強(qiáng)組織績(jī)效管理的特異性與有效性，讓組織戰(zhàn)略不落空、不走樣，真正發(fā)揮引領(lǐng)發(fā)展的作用。具體而言，建議采用平衡記分卡與目標(biāo)與關(guān)鍵成果法構(gòu)建科研績(jī)效考核模型與指標(biāo)體系，從戰(zhàn)略目標(biāo)出發(fā)，兼顧科技創(chuàng)新能力建設(shè)與科技成果轉(zhuǎn)化，最大限度調(diào)動(dòng)科技創(chuàng)新的積極性、主動(dòng)性，同時(shí)可以根據(jù)實(shí)際情況引入關(guān)鍵考核指標(biāo)法對(duì)可量化指標(biāo)進(jìn)行考核。

6.5 精準(zhǔn)施策，在績(jī)效改進(jìn)中尋求發(fā)展

隨著風(fēng)險(xiǎn)常態(tài)化的出現(xiàn)，科研院所要從簡(jiǎn)單應(yīng)對(duì)轉(zhuǎn)變?yōu)橹鲃?dòng)調(diào)整，績(jī)效管理要做到實(shí)時(shí)評(píng)估、動(dòng)態(tài)調(diào)整，既要重視過(guò)程管理，又要做好結(jié)果分析。在正確評(píng)價(jià)績(jī)效考核結(jié)果的基礎(chǔ)上，分析工作不能停留于表面，應(yīng)通過(guò)科學(xué)研判、深入剖析找到科研院所發(fā)展中存在的問(wèn)題與瓶頸，觸發(fā)內(nèi)部的調(diào)整與變革，增強(qiáng)科技競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)、改善經(jīng)營(yíng)環(huán)境，實(shí)現(xiàn)高質(zhì)量、可持續(xù)性發(fā)展。

7 結(jié)語(yǔ)

在新的發(fā)展階段，外部環(huán)境帶來(lái)的沖擊挑戰(zhàn)將對(duì)科研院所的發(fā)展產(chǎn)生深遠(yuǎn)的影響。復(fù)雜局勢(shì)下，科研院所要認(rèn)清和把握新發(fā)展階段的功能定位和核心使命，具備戰(zhàn)略思維與前瞻眼光，形成戰(zhàn)略生態(tài)化、組織平臺(tái)化、資源合伙化、創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)化的新形態(tài)，進(jìn)一步提升科研院所發(fā)展活力和創(chuàng)新能力，積極強(qiáng)化抵御風(fēng)險(xiǎn)能力，全面提升創(chuàng)新競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力，謀求長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展?？?jī)效考核重在考核，成于管理，旨在發(fā)展?？蒲性核鶓?yīng)根據(jù)發(fā)展階段與定位選擇合適的績(jī)效考核方法，自上而下、由外到內(nèi)地構(gòu)建組織、崗位、個(gè)人的多層次考核體系，同時(shí)以創(chuàng)新能力提升為出發(fā)點(diǎn)、以科研項(xiàng)目為核心多維度綜合考核評(píng)價(jià)，通過(guò)回顧、反饋、修正實(shí)施靈活動(dòng)態(tài)調(diào)整的績(jī)效管理，全面提升科技創(chuàng)新能力，加快實(shí)現(xiàn)高水平科技自立自強(qiáng)。