文/曹勤

Enterprise Resource Planning（企業(yè)資源計劃）是ERP的全程，指在信息技術(shù)基礎(chǔ)上建立的，企業(yè)決策層作為系統(tǒng)化管理思想的，為員工提供決策運行手段的管理運營平臺。根據(jù)《2020年中國ERP軟件行業(yè)現(xiàn)狀分析》，我國ERP軟件應(yīng)用最多的行業(yè)是制造業(yè)，占比41.1%。ERP對制造業(yè)的供應(yīng)鏈和生產(chǎn)管理可謂是至關(guān)重要，不可或缺。

1.項目背景介紹

隨著企業(yè)的流程優(yōu)化建設(shè)以及業(yè)務(wù)的發(fā)展，某企業(yè)現(xiàn)有的采購供應(yīng)鏈模塊及生產(chǎn)運營模塊迫切需要進(jìn)行優(yōu)化。該企業(yè)的解決流程是：需求人在一個全球通用的專門系統(tǒng)中提交需求，生成一個需求編號ITTicket；全球IT部門對收到的需求進(jìn)行分配，有些需求由總部IT部門解決，有些需求會分配到當(dāng)?shù)氐腎T部門，ERP需求則由總部的ERP技術(shù)支持團(tuán)隊負(fù)責(zé)。整個集團(tuán)只在國外總部有一個ERP技術(shù)支持團(tuán)隊，這個團(tuán)隊可以對一些ERP的小問題、邏輯關(guān)系比較簡單的錯誤進(jìn)行修改，如有比較大的變更需求就需要發(fā)給印度的外包公司來解決。在采購部ERP及流程優(yōu)化項目啟動前的一年多來，采購供應(yīng)鏈與生產(chǎn)運營部門已經(jīng)積累了不少與ERP相關(guān)的未解決ITTicket。這些需求有簡單卻又非常必要的小問題，也有涉及模塊變更的大問題。這么多問題長期懸而未決，對大家的工作效率和工作流程的嚴(yán)謹(jǐn)性影響不小，再加上本地與總部IT和ERP團(tuán)隊的溝通不夠順暢，終于使得采購部把ERP及流程優(yōu)化提上日程，列入了重點工作計劃。

2.項目啟動過程

采購部經(jīng)理首先與部門員工和生產(chǎn)運營部門相關(guān)同事多次交流、探討，收集、歸納存在的問題，反復(fù)琢磨并匯總成表。這個初步的匯總表包括了：需求編號IT Ticket、問題提交的時間、問題類型、問題描述、問題影響的部門、優(yōu)先級、需求人等信息。然后，采購部經(jīng)理在與全球供應(yīng)鏈總監(jiān)的定期會議中提到了中國公司采購部遇到的ERP問題與變更需求，并匯報了中國公司亟待解決的當(dāng)前ERP操作中的一些問題，以及對ERP流程優(yōu)化的設(shè)想。全球供應(yīng)鏈總監(jiān)表示兩地的供應(yīng)鏈團(tuán)隊可以一起來探討，有些問題涉及全球供應(yīng)鏈管理流程的優(yōu)化，研究的時候要兼顧總部和當(dāng)?shù)氐姆ㄒ?guī)和操作實踐，需要共同討論后成文，再進(jìn)行ERP優(yōu)化。隨后，兩地把ERP問題匯總表合并起來，采購部經(jīng)理與全球供應(yīng)鏈總監(jiān)和總部供應(yīng)鏈經(jīng)理在多次電話會議上逐條交流匯總表上ERP問題和其它IT問題。當(dāng)采購部經(jīng)理到總部出差時，經(jīng)由全球供應(yīng)鏈總監(jiān)安排了與全球IT負(fù)責(zé)人和ERP負(fù)責(zé)人等的會議。當(dāng)幾條積壓許久的IT需求被作為例子在會上提出來時，全球IT負(fù)責(zé)人和在場的IT人員發(fā)現(xiàn)，原來IT人員雖然按需求的字面描述來修改相關(guān)程序，但因為沒有理解其真正的原因而始終沒有達(dá)到中國公司同事的需求。全球IT負(fù)責(zé)人當(dāng)即表示支持建立關(guān)于IT問題的兩地定期溝通機(jī)制。在之后與ERP負(fù)責(zé)人及其團(tuán)隊的交流中，團(tuán)隊三方將所有的問題羅列出來，匯總成一個共用的表格：集團(tuán)采購部ERP優(yōu)化表。三方?jīng)Q定設(shè)立總部供應(yīng)鏈、中國采購部與ERP團(tuán)隊三方定期會議，用以交流任務(wù)完成進(jìn)度、答疑、進(jìn)度調(diào)整等事宜。

3.項目計劃制定

三方對集團(tuán)采購部ERP優(yōu)化表里的問題進(jìn)行歸類、排序，對所有問題給出初步解決方案。在原來的問題匯總表基礎(chǔ)上增加了：優(yōu)先級、這個問題的IT聯(lián)系人、預(yù)計的問題解決時間，以及備注說明。

3.1 最高優(yōu)先級(H)的問題最先解決。對于幾個重要、急迫，影響工作準(zhǔn)確性，或產(chǎn)生不必要的重復(fù)工作的變更需求，特別是技術(shù)難度不高，需要的工作時間不長；甚至有些需求ERP團(tuán)隊可以自己，而不必額外花費資金請外包公司解決的，三方一致同意將它們的優(yōu)先級設(shè)置為最高。當(dāng)前ERP設(shè)定，采購訂單PO的發(fā)票稅率由系統(tǒng)從供應(yīng)商主數(shù)據(jù)中調(diào)取。如果遇到此次PO的發(fā)票稅率不是供應(yīng)商默認(rèn)稅率，訂單采購員無法在訂單中修改。則PO含稅金額與發(fā)票金額不一致，這給財務(wù)人員帶來很大的麻煩。訂單采購員和財務(wù)人員都希望生成PO時可以修改稅率。

3.2 中等優(yōu)先級(M)的問題其次解決。中等優(yōu)先級的問題包括幾個總部供應(yīng)鏈已經(jīng)運用較長時間，而中國供應(yīng)鏈團(tuán)隊尚未啟用的ERP模塊或功能。例如，間接采購的e-PR，以及間接材料PO在ERP的收貨操作。還包括現(xiàn)有ERP報表增加需要字段，修正現(xiàn)有字段導(dǎo)出數(shù)據(jù)的錯誤。例如，總需求報告Gross Requirement Report需要增加字段：該物料用在哪個產(chǎn)品上，以及提供正確的發(fā)票收貨數(shù)量IRQty。

3.3 低優(yōu)先級(L)的問題最后解決。認(rèn)可供應(yīng)商清單AVL和認(rèn)可制造商清單AML的完善管理，總部供應(yīng)鏈團(tuán)隊和中國采購團(tuán)隊需要不少時間來協(xié)同，期間ERP團(tuán)隊也將提供意見和建議，但只有作為使用部門的全球供應(yīng)鏈團(tuán)隊內(nèi)部理清了流程之后，ERP團(tuán)隊才能正式啟動工作。再如，每個物料對應(yīng)的供應(yīng)商、價格、配額(Quota)、有效期等信息，當(dāng)前系統(tǒng)的設(shè)置還不夠完善，也因為歷史原因，很多物料的供應(yīng)商、價格等信息沒有及時錄入或更新。

4.項目要點分析

ERP是把工作流程用計算機(jī)系統(tǒng)加以實現(xiàn)。工作流程也因為有了ERP這個強(qiáng)大的工具，才使一些不可能變成可能，能夠輕松得到各種報告，為降低采購風(fēng)險、統(tǒng)計供應(yīng)商績效提供了有力的支持。在采購部ERP及流程優(yōu)化中，如下要點需要注意。

4.1 職責(zé)分工表。流程文件中有一個章節(jié)叫“角色和職責(zé)”。流程歸根到底是人來執(zhí)行的，活歸根到底的是人干的。所以，每一個任務(wù)里，誰干什么、誰負(fù)責(zé)、誰配合都必須事先說清楚。工作越多，任務(wù)越復(fù)雜。把任務(wù)層層分解后，往往會發(fā)現(xiàn)不一樣的細(xì)節(jié)。而在ERP中，角色和職責(zé)也是尤為重要的一個基礎(chǔ)，并且要受到企業(yè)內(nèi)控的制約。該企業(yè)在更新的《供應(yīng)商認(rèn)證及管理流程》，光“角色和職責(zé)”就足足寫了兩頁紙，在附錄中更有多張職責(zé)分工表，縱坐標(biāo)是任務(wù)和分解后的一個個小任務(wù)，橫坐標(biāo)是各部門下的各個崗位。

4.2 授權(quán)規(guī)定。企業(yè)資源計劃并不光是為了讓企業(yè)的大量信息和資源被記錄下來，更是要讓數(shù)據(jù)流動起來。數(shù)據(jù)和信息要流動，就要有管理；要有管理，就要有授權(quán)。采購申請的批準(zhǔn)需要授權(quán)。主管、經(jīng)理、總監(jiān)、VP等按不同類型的采購申請授予不同的審批權(quán)限，達(dá)到一定的金額則需要財務(wù)控制官共同審批。尋源采購經(jīng)理申請認(rèn)證新供應(yīng)商需要上級采購經(jīng)理審批，采購價格、采購合同及框架協(xié)議也需要上級經(jīng)理審批。日常發(fā)生的大量采購訂單、付款申請更是每一個需要一定權(quán)限的審批。所有這些審批都可以在ERP中進(jìn)行操作，而所有的ERP審批權(quán)限均需由企業(yè)的授權(quán)規(guī)定來規(guī)定。但實際操作中，有些企業(yè)并未發(fā)布清晰、嚴(yán)謹(jǐn)?shù)氖跈?quán)規(guī)定，有些企業(yè)認(rèn)為把審批權(quán)限直接在ERP中定義就行了。殊不知這是本末倒置了。授權(quán)規(guī)定是根，ERP只是個執(zhí)行者。授權(quán)規(guī)定是ERP中各級審批權(quán)限的依據(jù)，而不能說要了解審批權(quán)限就看ERP。

4.3 主數(shù)據(jù)。主數(shù)據(jù)是系統(tǒng)間的共享數(shù)據(jù)，是跨部門協(xié)同需要的基礎(chǔ)信息，也是ERP所有信息、數(shù)據(jù)的地基。例如，采購經(jīng)理或數(shù)據(jù)員需要在ERP維護(hù)認(rèn)可供應(yīng)商清單AVL和認(rèn)可制造商清單AML；每個供應(yīng)商應(yīng)登記詳盡的信息；供應(yīng)商策略需要在ERP中按規(guī)定的期限維護(hù)，例如一年；采購物料更是一個非常重要的主數(shù)據(jù)，需要進(jìn)行品類和商品分類，需要輸入詳盡的產(chǎn)品描述；而產(chǎn)品描述也應(yīng)有一個撰寫的規(guī)則，以使得產(chǎn)品描述規(guī)范、清晰。不過事實上，由于研發(fā)人員在維護(hù)新創(chuàng)建的產(chǎn)品的描述時的隨意性，圖紙變更但產(chǎn)品描述未做修改等等原因，采購經(jīng)理經(jīng)常發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品描述不完整、不規(guī)范的情況。主數(shù)據(jù)不光是要求使用人員嚴(yán)格按規(guī)定的格式輸入信息，按規(guī)定的時間維護(hù)信息，更是要有必需、充分的字段，來更完整地描述這個主數(shù)據(jù)。

4.4 編碼規(guī)則。編碼必須唯一，一種物料只能有一個編碼。使用部門有材料需求時，不仔細(xì)核對已有材料清單，只圖方便而申請一個新物料編號，這種情況在企業(yè)里還是有發(fā)生。這可能會造成同一種物料在非必須情況下供應(yīng)商不同、價格不同的情況，可能造成采管理混亂、物料庫存積壓。物料編碼要有一定的規(guī)則，但沒有一個放之四海而皆準(zhǔn)的物料編碼規(guī)則。編碼規(guī)則不宜過于復(fù)雜。例如，不少企業(yè)精心設(shè)計一套編碼規(guī)則，編碼有多層分級，每一層都賦予了不同的含義。而事實上，這么長、這么復(fù)雜的編碼，大多數(shù)人背不出來這樣的編碼規(guī)則，無法一看看出編碼的含義，那這樣的編碼規(guī)則對人腦來說就毫無意義了。對電腦來說，電腦表示我有一顆強(qiáng)大的大腦，只認(rèn)數(shù)字和字符，無論簡單還是復(fù)雜的編碼規(guī)則，對我來說都毫無意義。因為，編碼可以有規(guī)則，但不宜復(fù)雜。物料編碼要避免過長，避免出現(xiàn)0開頭的數(shù)字，避免出現(xiàn)容易混淆和數(shù)字的字母，例如“0”與“O”、“1”與“I”。

5.ERP流程對于企業(yè)采購管理的意義

隨著計算機(jī)信息技術(shù)和企業(yè)管理方法的發(fā)展，企業(yè)各部門必將產(chǎn)生新的ERP需求，而ERP也可能開發(fā)出運用更強(qiáng)科技、輸出更強(qiáng)報表的模塊。ERP及采購流程是需要隨著工作需要以及外界科技、理念的發(fā)展而持續(xù)就行優(yōu)化的。流程優(yōu)化是無止境的。在優(yōu)化的同時，也要懂得權(quán)衡。因為每一個優(yōu)化都要聯(lián)系企業(yè)業(yè)務(wù)流程實際，別人的經(jīng)驗未必適合本企業(yè)、本部門。ERP及流程系統(tǒng)的優(yōu)化對于現(xiàn)代企業(yè)管理來說具有重要的意義，不僅升級了企業(yè)管理的理念，而且再生了企業(yè)業(yè)務(wù)流程，實現(xiàn)對資源配置的全面優(yōu)化，實現(xiàn)了過程的規(guī)范化標(biāo)準(zhǔn)與合理化。

引用出處

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