陳晶晶

(福建師范大學(xué)經(jīng)濟(jì)學(xué)院 福建福州 350108)

《中國社區(qū)商業(yè)發(fā)展報(bào)告》指出：2030年城市化率將達(dá)67%，預(yù)計(jì)未來每年將有1200萬～1400萬人口進(jìn)入城市，中國將形成2萬個(gè)以上的新社區(qū)，社區(qū)商業(yè)所占消費(fèi)零售總額的比例可達(dá)60%?？梢姡S著物流體系的成熟、疫情新消費(fèi)習(xí)慣的養(yǎng)成和城鎮(zhèn)化率的不斷提高，以生鮮等剛需商品消費(fèi)為主的社區(qū)市場(chǎng)逐步拓寬。社區(qū)團(tuán)購的新零售模式合理對(duì)接了無人接觸與線上線下相融合的商業(yè)理念，重新煥發(fā)生機(jī)，并在零售行業(yè)形成社區(qū)化、小型化的新業(yè)態(tài)。

目前，國內(nèi)大部分研究是在市場(chǎng)有序競(jìng)爭(zhēng)的前提下，從整體趨勢(shì)上闡述了社區(qū)團(tuán)購的影響因素，偏重橫向考察社區(qū)團(tuán)購典型平臺(tái)的發(fā)展模式，卻忽視考察傳統(tǒng)生鮮商超在社區(qū)團(tuán)購下零售模式的新轉(zhuǎn)變，也未將2020年互聯(lián)網(wǎng)金融資本造成的壟斷沖擊納入思考范圍。本文的創(chuàng)新點(diǎn)在于將互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)行為納入思考路徑，從縱向上動(dòng)態(tài)地考察永輝新零售模式的轉(zhuǎn)變過程與所遇到的困境，再提出相應(yīng)的對(duì)策和建議，以期對(duì)傳統(tǒng)生鮮商超運(yùn)營社區(qū)團(tuán)購模式提供參考價(jià)值。

1 社區(qū)團(tuán)購：含義及發(fā)展歷程

1.1 社區(qū)團(tuán)購的概念與辨析

社區(qū)團(tuán)購是一種借助微信等社交流量平臺(tái)，打造線上社交場(chǎng)景，由團(tuán)長組織流域內(nèi)消費(fèi)者進(jìn)行低價(jià)團(tuán)購的新零售模式。首先，社區(qū)團(tuán)購實(shí)行預(yù)售制，平臺(tái)通過分析消費(fèi)者的購物清單，精準(zhǔn)把控消費(fèi)需求，促使供需匹配。其次，社區(qū)團(tuán)購承諾次日送達(dá)，既減少企業(yè)的倉儲(chǔ)成本，又降低生鮮的損耗。最后，依靠團(tuán)長搭建的物流網(wǎng)點(diǎn)，提供自提服務(wù)，大大降低了物流配送成本。由此可見，社區(qū)團(tuán)購的運(yùn)營模式具有輕巧性。

互聯(lián)網(wǎng)生鮮電商與社區(qū)團(tuán)購是兩種不同的新零售模式。從模式特征來看，前者是一種以數(shù)字化為核心的零售模式，依靠互聯(lián)網(wǎng)、大數(shù)據(jù)和云服務(wù)等信息技術(shù)，賦能傳統(tǒng)的生鮮行業(yè)；而后者則進(jìn)一步改進(jìn)了供應(yīng)鏈的履約能力，通過充分發(fā)揮團(tuán)長職能，形成“平臺(tái)+團(tuán)長+消費(fèi)者”的協(xié)同效應(yīng)，大大降低了運(yùn)營成本。從本質(zhì)上來看，前者是一種O2O(Online To Offline) 新零售模式，強(qiáng)調(diào)基于完整的物流體系，促使線上線下相融合；而后者是一種C2B(Customer to Business)新零售模式，主張以團(tuán)長為流量入口，獲取社區(qū)流量，進(jìn)而推進(jìn)社交流量變現(xiàn)。從主要服務(wù)人群來看，前者因高成本的物流配送，主要服務(wù)對(duì)象是一二線城市更注重時(shí)間效率和商品質(zhì)量的白領(lǐng)階層；后者因本地化和小型化的低成本特征，主要服務(wù)對(duì)象是三四線及以下城鄉(xiāng)更注重商品價(jià)格的社區(qū)居民。由此可見，社區(qū)電商具有更高效的供應(yīng)鏈履約能力，更能實(shí)現(xiàn)下沉市場(chǎng)的巨大價(jià)值。

1.2 社區(qū)團(tuán)購的發(fā)展歷程

社區(qū)團(tuán)購并非完全的新事物，它只是在新冠疫情和城鎮(zhèn)化進(jìn)程的客觀沖擊下，在原有互聯(lián)網(wǎng)生鮮電商的基礎(chǔ)上進(jìn)行了再次創(chuàng)新。根據(jù)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)在市場(chǎng)中競(jìng)爭(zhēng)行為的轉(zhuǎn)變，可將社區(qū)團(tuán)購的發(fā)展歷程劃分為以下兩大階段。

1.2.1 發(fā)展階段(2015—2017年)：以有序競(jìng)爭(zhēng)為特點(diǎn)

2015年，伴隨著微信紅包的社交支付屬性的廣泛傳播，以低價(jià)團(tuán)購為特征的拼多多向下沉市場(chǎng)中更廣泛的人群普及了移動(dòng)支付和線上社交團(tuán)購的習(xí)慣。此時(shí)，社區(qū)團(tuán)購出現(xiàn)了自配送的運(yùn)營模式——以線下門店為依托，通過搭建電商平臺(tái)銷售門店已有的商品并提供相應(yīng)的服務(wù)，如興盛優(yōu)選。該階段內(nèi)，社區(qū)超市將物流和客服等增值服務(wù)外包給互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)或物流企業(yè)，兩者實(shí)現(xiàn)了互利雙贏的分工，使得社區(qū)團(tuán)購模式更加專業(yè)化。因自配送模式存在收入天花板，社區(qū)團(tuán)購開始發(fā)展前置倉模式，自建倉庫、囤貨、組建配送團(tuán)隊(duì)，如每日優(yōu)鮮、叮咚買菜等?？傊谠撾A段，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)只是作為競(jìng)爭(zhēng)中性的平臺(tái)，并未過分干預(yù)生鮮市場(chǎng)，市場(chǎng)還處于有序競(jìng)爭(zhēng)狀態(tài)。

1.2.2 成熟階段(2018年—至今)：以無序競(jìng)爭(zhēng)為特點(diǎn)

2018年，社區(qū)團(tuán)購形成了“預(yù)售+自提”模式，實(shí)現(xiàn)了真正意義的轉(zhuǎn)變。社區(qū)團(tuán)購迎來高速發(fā)展，平臺(tái)融資事件不斷增多、融資額不斷擴(kuò)大，市場(chǎng)集中度逐步提高。在新冠疫情的催化下，阿里、騰訊、美團(tuán)和拼多多等互聯(lián)網(wǎng)巨頭依靠自身的平臺(tái)優(yōu)勢(shì)，紛紛入局社區(qū)團(tuán)購，將其視為戰(zhàn)略級(jí)發(fā)展方向。2020年初，阿里和騰訊分別完成了對(duì)傳統(tǒng)社區(qū)團(tuán)購頭部公司的新一輪投資，為其帶來覆蓋面廣、下沉足的流量入口。另外，滴滴的“橙心優(yōu)選”、拼多多的“多多買菜”、盒馬的“盒馬優(yōu)選”等紛紛上線。該階段，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)作為商業(yè)金融的主要參與者，未進(jìn)行相應(yīng)的科技創(chuàng)新和制度創(chuàng)新等，反而支持團(tuán)購平臺(tái)通過大打“價(jià)格補(bǔ)貼戰(zhàn)”等搶占生鮮市場(chǎng)份額，逐漸形成強(qiáng)大的壟斷勢(shì)力。這種非理性的無序競(jìng)爭(zhēng)使傳統(tǒng)菜市場(chǎng)的商販難以存活，不僅引發(fā)一系列民生問題，還消滅了傳統(tǒng)市場(chǎng)帶來的正外部性效益，減少觀光客流量，削弱本地旅游經(jīng)濟(jì)實(shí)力。

總體來說，社區(qū)團(tuán)購作為生鮮零售的一種新模式，具有發(fā)展時(shí)間短、發(fā)展速度快，發(fā)展階段顯著不同等特點(diǎn)。

上文從橫向角度出發(fā)，分階段簡(jiǎn)述了部分頭部社區(qū)團(tuán)購公司的戰(zhàn)略情況和互聯(lián)網(wǎng)巨頭布局社區(qū)團(tuán)購品牌矩陣的狀況。然而，在社區(qū)團(tuán)購下，擁有大量線下門店的連鎖商超、社區(qū)便利店的企業(yè)也是生鮮市場(chǎng)強(qiáng)有力的競(jìng)爭(zhēng)者。因此，本文將從縱向連續(xù)的角度出發(fā)，考察以生鮮零售為主的永輝新零售模式的轉(zhuǎn)變進(jìn)程。

2 具體案例：永輝新零售模式的轉(zhuǎn)變

首先，本文從永輝整體的發(fā)展歷程敘述其零售模式的發(fā)展?fàn)顩r。其中，重點(diǎn)分析以社區(qū)團(tuán)購為發(fā)展前提的轉(zhuǎn)變時(shí)期，即以新零售模式轉(zhuǎn)變?yōu)榫€索，運(yùn)用成本收益的經(jīng)濟(jì)學(xué)原理，重點(diǎn)探究永輝社區(qū)團(tuán)購的戰(zhàn)略布局和實(shí)施成效，以期為其他生鮮商超提供參考。

2.1 永輝零售模式的轉(zhuǎn)變過程

根據(jù)永輝實(shí)行的零售模式的運(yùn)行機(jī)制，可將其發(fā)展歷程分為以下三大時(shí)期。

2.1.1 傳統(tǒng)的線下零售模式時(shí)期(2000—2014年)

2000年，“農(nóng)改超”的永輝形成了“生鮮+日用品+服裝”三位一體的生態(tài)模式。該時(shí)期，永輝采取線下廣鋪門店的方式，將超市選址選在周邊社區(qū)的中心點(diǎn)，獲取最大的客流量增加收益。此時(shí)，永輝的銷售成本與收益曲線相對(duì)呈現(xiàn)線性特征。2004年后，為進(jìn)一步增加收益，永輝實(shí)施區(qū)域發(fā)展戰(zhàn)略，形成了以福建為據(jù)點(diǎn)，由內(nèi)向外，從華東到西南再到東北的門店布局，延長了供應(yīng)鏈。

2.1.2 轉(zhuǎn)型的智慧新零售模式時(shí)期(2015—2018年)

永輝直面新零售帶來的沖擊，依托成熟的現(xiàn)代物流及自身的冷鏈物流技術(shù)，運(yùn)用大數(shù)據(jù)等互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)轉(zhuǎn)變?yōu)椤熬€上+線下+物流”的智慧新零售模式。永輝云創(chuàng)將供應(yīng)鏈與科技相結(jié)合，進(jìn)一步推動(dòng)生鮮行業(yè)的數(shù)字化進(jìn)程，賦予收益曲線以乘數(shù)效應(yīng)。2015年，永輝旗下B2B(Business To Business)平臺(tái)彩食鮮在B端行業(yè)內(nèi)啟用了產(chǎn)品追溯碼，實(shí)現(xiàn)客戶端產(chǎn)品追溯，降低倉儲(chǔ)和售后等成本，實(shí)現(xiàn)了平臺(tái)流量的增長，創(chuàng)新供應(yīng)鏈的不可替代性。2017年，永輝“超級(jí)物種”直接對(duì)標(biāo)盒馬鮮生，打造優(yōu)質(zhì)“生鮮餐飲+零售+體驗(yàn)式消費(fèi)”的新零售模式，挖掘線下消費(fèi)者的潛力數(shù)據(jù)，培育消費(fèi)者的忠誠度。

2.1.3 社區(qū)團(tuán)購下的新零售模式時(shí)期(2018年—至今)

此時(shí)期，永輝提出以“大店＋小店”“到店＋到家”的零售模式形成互補(bǔ)，即面對(duì)社區(qū)生鮮等新興業(yè)態(tài)的競(jìng)爭(zhēng)，永輝強(qiáng)調(diào)仍在線下布局大小店，穩(wěn)固原有市場(chǎng)，還要加大線上運(yùn)營投入，推進(jìn)線上線下全渠道融合。2018年，永輝依托高效的供應(yīng)鏈和巨大的門店規(guī)模等形成的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，提出以永輝MINI業(yè)態(tài)下沉社區(qū)并承接“到家”業(yè)務(wù)，完善社區(qū)零售業(yè)網(wǎng)點(diǎn)布局，抵御其他社區(qū)團(tuán)購平臺(tái)的沖擊和分流。2019年，“永輝買菜”正式上線，協(xié)同推廣永輝自營 App，從多流量入口提升“到店”“到家”的零售模式。2020年，永輝通過社區(qū)團(tuán)購平臺(tái)“永輝社區(qū)GO”援助農(nóng)戶，即直接在微信小程序上架源頭直采的新鮮農(nóng)產(chǎn)品，開辟“產(chǎn)地到家”的包郵物流的線上購物方式。

2.2 社區(qū)團(tuán)購下永輝新零售運(yùn)行模式

永輝社區(qū)團(tuán)購新零售模式通過暢通供給端的商品流配送與需求端的信息流傳導(dǎo)來實(shí)現(xiàn)。

(1)在供給端，永輝自成立以來，就在城鄉(xiāng)周邊地區(qū)建立了相對(duì)完備的冷鏈物流體系等基礎(chǔ)設(shè)施，能及時(shí)為永輝大小門店輸送商品——包括有形實(shí)物商品和無形服務(wù)商品。消費(fèi)者可以到大店進(jìn)行到店消費(fèi)，也可以通過小店的社區(qū)到家業(yè)務(wù)進(jìn)行低價(jià)團(tuán)購消費(fèi)。小店在一定程度上也依賴大店的商品流輸送，大小店形成生態(tài)圈，為輻射范圍內(nèi)的C端和B端消費(fèi)者提供商品。

(2)在需求端，消費(fèi)者使用團(tuán)長推薦的永輝自營App填寫預(yù)售訂單，形成第一手的數(shù)據(jù)資料；團(tuán)長再精準(zhǔn)匯總和輸送信息數(shù)據(jù)給平臺(tái)，有效減少數(shù)據(jù)傳送噪聲；最終匯總到大小店供應(yīng)商。在此過程中，團(tuán)長處于消費(fèi)者與平臺(tái)的連接點(diǎn)，具有重要作用。因此，永輝一般使用小店店主和大店員工及其家屬作為團(tuán)長，以保證團(tuán)長隊(duì)伍的高質(zhì)量性。

3 社區(qū)團(tuán)購下永輝新零售模式面臨的困境

在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中，永輝即使在取得頭部生鮮電商的有利地位后，也面臨著在社區(qū)團(tuán)購下被市場(chǎng)淘汰的危險(xiǎn)。目前，社區(qū)團(tuán)購下永輝新零售模式并未如期為永輝帶來收益，反而處于虧損破產(chǎn)的狀態(tài)。本文主要從內(nèi)外部出發(fā)，總結(jié)其所面臨的三大困境。

3.1 永輝社區(qū)小店運(yùn)營邏輯照搬大店經(jīng)驗(yàn)，毫無創(chuàng)新之處

目前，永輝大小店只是在表面上區(qū)分了兩者的功能，實(shí)際上，兩者在供應(yīng)鏈管理上存在重疊區(qū)域，導(dǎo)致資源浪費(fèi)。具體表現(xiàn)為：初期，永輝小店進(jìn)行盲目擴(kuò)張，對(duì)門店選址模型、運(yùn)營邏輯、產(chǎn)品選擇都照搬大店的經(jīng)驗(yàn)，并未進(jìn)行精細(xì)化地考察，導(dǎo)致對(duì)商圈的錯(cuò)誤把握，社區(qū)內(nèi)的運(yùn)營成本高，使得門店虧損?？傮w上，社區(qū)小店布局戰(zhàn)略出錯(cuò)，試錯(cuò)成本居高不下。中后期，小店過分依賴“以大帶小”機(jī)制，大小店的資源對(duì)接與導(dǎo)流存在問題。比如，永輝小店在配貨上，過分依賴大店的供應(yīng)鏈；在服務(wù)上，依賴大店的技術(shù)和人才支持。

3.2 永輝自營的流量平臺(tái)處于弱勢(shì)地位，未形成核心壁壘

(1)在需求端方面，與互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)相比，線下起家的永輝對(duì)在線化的反應(yīng)相對(duì)緩慢，通過數(shù)字化改造提高整體運(yùn)營效率的能力相對(duì)低下。永輝內(nèi)部電商基因弱，平臺(tái)社交性遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后其他社區(qū)團(tuán)購平臺(tái)，消費(fèi)者對(duì)平臺(tái)的忠誠度較低。(2)在供給端方面，永輝主要以自建物流進(jìn)行配送，以社區(qū)范圍內(nèi)的中心點(diǎn)進(jìn)行網(wǎng)點(diǎn)布局，物流企業(yè)則是以機(jī)動(dòng)的快遞員和司機(jī)等進(jìn)行流動(dòng)的網(wǎng)點(diǎn)布局。與物流企業(yè)相比，永輝社區(qū)服務(wù)范圍較小，配送成本較高?？傊垒x在社區(qū)團(tuán)購沖擊下，并未形成優(yōu)勢(shì)的核心壁壘，反而落后于互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)和物流企業(yè)。

3.3 永輝社區(qū)團(tuán)購尚未形成交易閉環(huán)，又陷入與資本的無序競(jìng)爭(zhēng)

近日，為了保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和新冠疫情下的增長需求，永輝放寬對(duì)團(tuán)長招聘條件，大量招聘“寶媽”等特殊群體作為團(tuán)長，這就引發(fā)團(tuán)長的兼職性和忠誠性問題，導(dǎo)致團(tuán)長質(zhì)量參差不齊，反而晃動(dòng)了永輝的交易閉環(huán)。外部又因互聯(lián)網(wǎng)巨頭入局社區(qū)團(tuán)購，搶奪私人流量平臺(tái)化的權(quán)利，永輝也被動(dòng)加入“價(jià)格補(bǔ)貼戰(zhàn)”和“團(tuán)長爭(zhēng)奪戰(zhàn)”中，永輝正逐步陷入無序競(jìng)爭(zhēng)的泥潭，導(dǎo)致經(jīng)濟(jì)效率低下。

4 對(duì)策和建議

在新冠疫情期間，社區(qū)團(tuán)購模式引發(fā)的資本逐利現(xiàn)象已經(jīng)逐漸顯現(xiàn)出來，對(duì)于社區(qū)團(tuán)購發(fā)展方向的分析已刻不容緩，這既是規(guī)制生鮮行業(yè)企業(yè)有序競(jìng)爭(zhēng)，以達(dá)經(jīng)濟(jì)最大效益的基本要求，又關(guān)乎生鮮市場(chǎng)所引致的社會(huì)與經(jīng)濟(jì)效益間的均衡關(guān)系?；谏鲜隼Ь?，本文提出相應(yīng)的對(duì)策建議，以期永輝緊跟整個(gè)零售生態(tài)的變化。

4.1 整合大小門店資源，創(chuàng)新兩種不同的管理邏輯

首先，永輝要整合自身原有的大店資源和供應(yīng)鏈輻射能力帶，構(gòu)建相應(yīng)的小店選址模型，從而填補(bǔ)社區(qū)團(tuán)購的空白業(yè)態(tài)，達(dá)到最優(yōu)的配置效率。其次，永輝要從實(shí)際管理出發(fā)，創(chuàng)新運(yùn)營邏輯，包含運(yùn)營方法與技術(shù)等，徹底區(qū)分大小店的核心競(jìng)爭(zhēng)力。最后，要提高小店供給端的服務(wù)能力，拓展小店的流量承載量，從而反哺大店，最終實(shí)現(xiàn)大小店的高效對(duì)接。

4.2 加快產(chǎn)業(yè)數(shù)字化進(jìn)程，打造簡(jiǎn)單有效的流量平臺(tái)

永輝要加大科技研發(fā)投入，形成自己的數(shù)字化供應(yīng)鏈，同時(shí)要引進(jìn)相關(guān)的電商人才塑造和提高供應(yīng)鏈的品牌知名度，發(fā)揮商品高質(zhì)量、多品種的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。永輝要重點(diǎn)發(fā)揮線下門店的宣傳作用，用線下反哺線上，形成聯(lián)合效應(yīng)。永輝可以與餓了么、滴滴等第三方平臺(tái)進(jìn)行橫向合作，形成完整的消費(fèi)矩陣，提高配送效率，完善社區(qū)團(tuán)購的商業(yè)業(yè)態(tài)。

4.3 遵守社會(huì)主義法律法規(guī)，反對(duì)一切惡性競(jìng)爭(zhēng)行為

一方面，永輝要在遵守法律的基礎(chǔ)上進(jìn)行商業(yè)活動(dòng)，堅(jiān)決反壟斷，禁止非理性競(jìng)爭(zhēng)，享有合理舉報(bào)壟斷行為的權(quán)利。另一方面，永輝要擔(dān)負(fù)起企業(yè)的社會(huì)責(zé)任，對(duì)從事新職業(yè)的勞動(dòng)者進(jìn)行培訓(xùn)，并賦予勞動(dòng)者長久的職業(yè)學(xué)習(xí)和自我發(fā)展的權(quán)利。