李國斌 李小春

（紫金礦業(yè)集團股份有限公司，福建 廈門 361001）

一、引言

制度管人，流程管事。企業(yè)的流程管理體系是服務(wù)于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的以流程為管理主線的，通過對企業(yè)各類流程的設(shè)計、優(yōu)化和監(jiān)控，建立包括框架和體系（基本目標(biāo)、結(jié)構(gòu)、內(nèi)容等）在內(nèi)的一套標(biāo)準(zhǔn)化、可重構(gòu)的企業(yè)流程管理體系，以逐步形成流程化的組織，實現(xiàn)對企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的支持。本文通過對流程管理體系的基本框架、分類分級進行研究分析，提出了初步建議，希望能對企業(yè)的流程化管理提供幫助。

二、建立流程管理框架的基本目標(biāo)

隨著企業(yè)面臨的競爭越來越激烈，企業(yè)必須通過更加高效地運作，提高自身的應(yīng)變能力和適應(yīng)能力。流程管理是企業(yè)重要且有效的運作方式。在日常的流程運行中，往往存在以下一些問題：第一，流程執(zhí)行無保障，在日常管理、業(yè)務(wù)運作過程中，制度、流程停留于書面，未在實踐中執(zhí)行，形同虛設(shè)。第二，流程繁多層次不清，企業(yè)制定了大量的業(yè)務(wù)流程，但沒有對流程進行分層和分級管理，流程的節(jié)點設(shè)置不合理，導(dǎo)致流程效率低，無法保證業(yè)務(wù)目標(biāo)的實現(xiàn)。第三，流程與業(yè)務(wù)脫節(jié)，流程的根本在于業(yè)務(wù)，但流程與業(yè)務(wù)的授權(quán)和管理不同步，流程辦理責(zé)任不清，無法實現(xiàn)業(yè)務(wù)的改進。

流程框架設(shè)計和體系建設(shè)是對企業(yè)業(yè)務(wù)運作進行結(jié)構(gòu)化的思考、形象化的表達，是對企業(yè)流程進行識別、分類、分級和分析流程的接口關(guān)系等。通過對流程進行合理的歸并和拆分，形成層級關(guān)系的流程結(jié)構(gòu)和流程清單，從而呈現(xiàn)企業(yè)的各個業(yè)務(wù)主線。

通過識別流程的基本組成和建立管理架構(gòu)，實現(xiàn)內(nèi)部流程的分類、分級和系統(tǒng)化的管理，實現(xiàn)流程管理的基本目標(biāo)：一是規(guī)范流程的設(shè)計、建立、維護和持續(xù)優(yōu)化，便于流程的分類、分級管理，定義流程編號有利于標(biāo)準(zhǔn)化和流程信息化落地。二是發(fā)現(xiàn)、消減影響管理效率的流程環(huán)節(jié)，合并重復(fù)或重疊、交叉的辦理節(jié)點，糾正不符合內(nèi)控要求的審核、審批條件和環(huán)節(jié)，以提升管理效率。三是分析流程與企業(yè)生產(chǎn)和經(jīng)營指標(biāo)的關(guān)系，通過流程運行反映業(yè)務(wù)和管理績效。四是建立流程管理制度，明確流程的歸口管理部門、責(zé)任部門，規(guī)范流程的建立和維護要求及相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)。五是推進企業(yè)流程化管理，逐步形成流程化組織。

三、流程框架與分類

APQC（美國生產(chǎn)力與質(zhì)量中心）對流程的框架進行了規(guī)范，但是其分級和分類是基于制造企業(yè)的決策、運營和業(yè)務(wù)處理。本文參考APQC的流程框架，建立一個結(jié)合企業(yè)實際又能普遍適用于各類企業(yè)的流程管理體系。

流程分類可根據(jù)各單位的實際情況定標(biāo)準(zhǔn)，可參照企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)進行設(shè)置，如劃分為戰(zhàn)略與發(fā)展、產(chǎn)業(yè)運營、職能管理、服務(wù)支持四個大類：戰(zhàn)略與發(fā)展類流程與企業(yè)發(fā)展方向及決策相關(guān)，明確企業(yè)經(jīng)營、發(fā)展的方針政策；產(chǎn)業(yè)運營類流程明確生產(chǎn)管理的具體要求；職能管理類流程實現(xiàn)組織在行政、人力、財務(wù)、安全環(huán)保等方面的各項管控而實施的過程；服務(wù)支持類流程是各業(yè)務(wù)支持部門完成日常業(yè)務(wù)和相關(guān)事務(wù)的流程，間接創(chuàng)造業(yè)務(wù)管理價值。

四、流程分級方法

（一）流程分級

各類流程可根據(jù)企業(yè)情況劃分為多個層級，層級過多、過少都有缺點，建議以不超過三級為宜，具體為：第一級是流程類或域的下一級流程，代表流程的群組，概括反映某類（部門）中的一項職能或職責(zé)，或者一大類業(yè)務(wù)；第二級是一系列相互關(guān)聯(lián)的或者同類別的活動，屬于一般標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)流程，或者一組動作；第三級是完成業(yè)務(wù)要執(zhí)行的關(guān)鍵事項，是第二級職能或者業(yè)務(wù)的子類。

上述每一級的流程都可能有具體的活動/任務(wù)，但是不一定每類流程都要分一樣多的層級。表1是流程分類分級框架的示例，僅以金融與財務(wù)部分流程為例。

表1 流程分類分級框架圖（部分）

（二）流程分級的重點和難點

流程體系反映企業(yè)的價值鏈和決策、管控、業(yè)務(wù)處理的全過程，有專家稱之為“企業(yè)的作戰(zhàn)地圖”。流程分層分級時要有清晰的業(yè)務(wù)邏輯，要反映企業(yè)的管理要素和運營指標(biāo)。

通過對業(yè)務(wù)目標(biāo)的分析，可對業(yè)務(wù)內(nèi)容進一步分解為二級、三級業(yè)務(wù)活動，以及相應(yīng)的任務(wù)和指標(biāo)（以流程表達）。

在實施流程分級時，一是要反映企業(yè)不同業(yè)務(wù)之間的關(guān)聯(lián)關(guān)系，這是業(yè)務(wù)間的橫向聯(lián)系，這類流程也稱為“端到端的流程”，例如：“人-財-物-項目-合同”有可能一個流程就涉及兩個或多個業(yè)務(wù)的協(xié)同。二是要反映企業(yè)不同層級的關(guān)聯(lián)關(guān)系，即組織、崗位間的縱向聯(lián)系，例如，流程跨越集團型企業(yè)的集團總部、事業(yè)部與權(quán)屬企業(yè)的申報、審核、審批。

此外，有的流程可能既縱向跨組織，又橫向涉及多個業(yè)務(wù)。這類流程在分級時要注意識別流程的“主業(yè)”是什么，按主業(yè)歸類。

五、流程編碼

流程名稱、編號如果設(shè)置的不規(guī)范、不統(tǒng)一，將對日常的流程使用和管理、信息化落地帶來不便，也不利于對流程相關(guān)聯(lián)的業(yè)務(wù)開展情況進行統(tǒng)計、分析。科學(xué)、規(guī)范的編碼對促進流程的應(yīng)用、提高業(yè)務(wù)處理效率有積極的意義。

（一）編碼原則

編碼原則如下：一是編碼具有唯一性；二是能涵蓋集團型企業(yè)各層級的管理需求；三是能適應(yīng)國際化管理要求；四是編碼的可讀性強，既能反映流程的歸屬并且長短適中。

（二）編碼規(guī)則優(yōu)化建議

按照前述編碼原則，對比多個方案的優(yōu)缺點，綜合各方案的優(yōu)點，推薦以下編碼規(guī)則：

1.流程編號：公司代碼-分類.層級代號。

2.流程單據(jù)編號：公司代碼-分類.層級代號-流水（年+4位流水號）。

流程每發(fā)起一次產(chǎn)生一個單據(jù)編號，以《固定資產(chǎn)處置、出租與外借審批流程》為例，流程單據(jù)編號為：

1101-4.6.2.1.1-20220001（1101為公司的代碼，4.6.2.1.1為金融與財務(wù)類、資產(chǎn)管理流程組、固定資產(chǎn)處置、出租與外借審批流程，20220001為該流程2022年第一次發(fā)起）。

六、結(jié)語

通過對流程進行分類、分級和編碼，建立流程的框架，可進一步實現(xiàn)業(yè)務(wù)的流程化、流程的標(biāo)準(zhǔn)化，建立流程化的運營管理體系，推動企業(yè)運營管理轉(zhuǎn)型升級，逐步實現(xiàn)“簡潔、規(guī)范、高效”的流程化組織。