文/李麗賢（深圳市克萊鵬科技有限公司）

對企業(yè)而言，資金無疑是企業(yè)發(fā)展的“血液”，一旦缺乏資金管理或資金管理工作質(zhì)量低下，則極易在資金流動環(huán)節(jié)發(fā)生問題，導致企業(yè)的經(jīng)營面臨困境，甚至破產(chǎn)。因此，企業(yè)需加強對資金的管控，做好各個資金周轉(zhuǎn)環(huán)節(jié)的管理工作。在企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營過程中，無時無刻不在面臨風險，而導致經(jīng)營風險發(fā)生的因素是難以全部消除的。企業(yè)通過外債融資，一旦無法及時償還，則會導致企業(yè)面臨巨大的財務風險[1]。由此可見，企業(yè)想要實現(xiàn)價值最大化，就必須不斷提高資金管控能力，不斷擴寬業(yè)務市場，積極搶占市場份額，維持合理的負債水平，規(guī)避財務風險，不斷提高企業(yè)核心競爭力。

一、價值鏈視角下的企業(yè)營運資金概述

（一）價值鏈理論

1985年，美國著名教授邁克爾·波特提出了價值鏈理論（VCA），該理論認為：企業(yè)內(nèi)部價值是識別組織資源、能力和競爭力的關鍵。在此基礎上，分析企業(yè)創(chuàng)造價值的關鍵環(huán)節(jié)，重塑企業(yè)核心競爭力，降低企業(yè)成本，優(yōu)化工作程序，規(guī)范作業(yè)流程，進而提高組織的運行效率。1990年，波特教授又在以上理論的基礎上，引入外部價值相關內(nèi)容。在實際管理中，不能僅僅局限于企業(yè)內(nèi)部的價值創(chuàng)造，而應當結(jié)合外部價值鏈內(nèi)容，以提高企業(yè)的競爭力。

（二）價值鏈視角下營運資金管理的內(nèi)容

價值鏈視角下營運資金管理的內(nèi)容主要包括以下兩個方面：（1）內(nèi)部價值鏈。在采購環(huán)節(jié)，需重點考慮成本、數(shù)量和質(zhì)量，借助有效的控制手段，對采購成本進行控制，以賒銷方式控制現(xiàn)金流；在生產(chǎn)環(huán)節(jié)，重點考慮產(chǎn)品研發(fā)、生產(chǎn)和存貨管理；在銷售環(huán)節(jié)需重點考慮銷售渠道、客戶信用評級，做好應收賬款的管理，盡量減少壞賬，避免給企業(yè)帶來經(jīng)濟損失。（2）外部價值鏈。外部價值鏈主要從上下游利益相關者（上游供應商、下游客戶）展開分析[2]。

二、企業(yè)營運資金管理特點

（一）提高營運資金管理效率

對于企業(yè)來說，營運資金管理有助于提高工作效率、規(guī)避財務風險和完善管理制度，合理有效的營運資金管理對于企業(yè)的可持續(xù)經(jīng)營有著決定性作用，助力企業(yè)基業(yè)長青。對于保守型企業(yè)而言，流動資產(chǎn)過多，資金獲益能力大大下降。而對于激進型企業(yè)而言，資產(chǎn)負債率較高，償債能力弱，未能對企業(yè)的營運資金管理進行全面、詳細的分析，一味追求經(jīng)濟效益，導致企業(yè)資金被無效占用。而借助價值鏈理論，對企業(yè)的內(nèi)部與外部價值環(huán)節(jié)進行分析，能夠進一步明確各個環(huán)節(jié)營運資金的管理狀況，找出其中存在的管理問題，并加以解決，提高營運資金管理的合理性，加強對現(xiàn)金流的管控。

（二）提高財務預算的準確性

在預算編制中，部分企業(yè)由于缺乏科學的戰(zhàn)略引導，導致預算編制和執(zhí)行工作與企業(yè)的實際情況不相符，預算目標與企業(yè)戰(zhàn)略脫節(jié)。而借助價值鏈分析營運資金管理，能夠提高預算預測的準確性，從而保證預算合理，使企業(yè)利潤最大化。在價值鏈視角下，能夠提高財務預算的合理性、科學性，幫助企業(yè)建立完善的預算體系，使預算管理目標同企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相結(jié)合。

三、價值鏈視角下企業(yè)營運資金管理存在的問題

（一）預算執(zhí)行力度不強

目前，雖然企業(yè)在營運資金管理中，均會制定年度營運資金計劃。有序的營運資金預算程序是保證企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動正常開展的重要手段，營運資金的預算調(diào)整關系著企業(yè)的資金使用效率，不僅能夠為企業(yè)未來的資金使用、資金規(guī)劃提供科學的參考，還能進一步增強企業(yè)的資金管理能力。但是，部分企業(yè)的預算管理卻并不嚴格，也未設置專門的資金預算管理部門，忽視了每個季度企業(yè)的預算現(xiàn)狀審核工作，對預算執(zhí)行的監(jiān)督不到位[3]。

（二）迅速擴張造成融資負擔

隨著企業(yè)規(guī)模的不斷擴大，當企業(yè)占據(jù)的市場份額逐漸穩(wěn)定以后，大部分企業(yè)均會選擇“擴張戰(zhàn)略”，增加生產(chǎn)規(guī)模，加大促銷力度，不斷擴建店面，增加生產(chǎn)線，以實現(xiàn)擴大企業(yè)經(jīng)營規(guī)模的目的。但是，由于在原來的生產(chǎn)經(jīng)營中，企業(yè)的收入大多數(shù)為現(xiàn)金，所以需面臨巨大的貸款利息壓力。加之在擴張戰(zhàn)略的實施中，還會使用大量的資金，因此大多數(shù)企業(yè)均會選擇融資以獲得資金支持。如此一來，新的融資便會進一步增加企業(yè)的融資負擔，加大企業(yè)償債壓力，給企業(yè)未來一段時間內(nèi)的營運資金帶來巨大壓力，甚至對營運資金的管理和周轉(zhuǎn)帶來極大的不良影響。例如：曾經(jīng)作為中國第二大養(yǎng)豬企業(yè)的正邦科技，在2021年公司虧損近200億元，多年盈利一朝清零。從而導致正邦科技陷入負債累累，其根本原因，則是其激進的擴張路徑。

（三）資金使用效率較低

部分企業(yè)的應收賬款周轉(zhuǎn)狀況并不良好，周轉(zhuǎn)效率低，資金收回的時間間隔長，導致企業(yè)的營運資金被大量的應收賬款所占據(jù)。隨著企業(yè)的快速擴張，企業(yè)的主營業(yè)務不斷增加，商品交付時間較長，導致原材料、庫存商品積壓，大量的庫存積累占用大量資金，資金使用效率較低，對企業(yè)的發(fā)展而言，實屬不利。

（四）應收賬款管理質(zhì)量需提升

部分企業(yè)管理層在銷售運營中，不注重風險防范，對資金的管理不夠嚴格，盲目增加產(chǎn)品銷售量，而忽視了應收賬款風險，導致壞賬、呆賬增多，缺乏足夠的資金回流，降低資金的循環(huán)使用率。在賒銷業(yè)務中，對客戶的信用、信息未進行全面的調(diào)查，應收賬款風險評估方法不科學[4]。而由此引發(fā)的不良影響將是多方面的，主要表現(xiàn)在：一方面，當不良貨款難以收回或收回時間較長，就會造成流動性失調(diào)，導致企業(yè)的營運資金難以維持，甚至停業(yè)。另一方面，若企業(yè)償債能力降低，企業(yè)信譽將會受到一定影響。所以提升應收賬款的管理質(zhì)量，對企業(yè)的經(jīng)營管理十分重要。

四、價值鏈視角下完善企業(yè)營運資金管理的方法

（一）加強預算執(zhí)行力度

對于部分重大的營運資金項目，企業(yè)需建立健全相應的預算調(diào)整制度，財務總監(jiān)需加強重要投資、融資的監(jiān)管力度，加強項目資金計劃的審核，保證大額營運資金去向的合理性。同時，企業(yè)需構(gòu)建嚴格、統(tǒng)一的營運資金預算程序，保證資金的穩(wěn)健流動，不斷提高各部門的資金管理效率，將管理活動全面納入預算管理之中，嚴格按照計劃支出營運資金。資金管理中心作為企業(yè)加強營運資金管理的關鍵，企業(yè)需不斷完善資金管理中心的建設，實行決策層——分析層——執(zhí)行層的分層管理模式。例如：企業(yè)需打造智慧資金管理平臺，深化系統(tǒng)應用，借助數(shù)字化技術，以滿足資金管理應用需要，成立專門的資金管理中心領導小組，實現(xiàn)對資金動態(tài)的可視化，及時處理業(yè)務，整合企業(yè)資源，對風險進行攔截，不斷優(yōu)化企業(yè)管理成本。同時，企業(yè)要逐步實行全面預算，特別是加強對現(xiàn)金流的分析預測，構(gòu)建多維度、個性化的信息分析表，嚴密監(jiān)控現(xiàn)金流的流入和流出，強化對資金的動態(tài)管理，以保證企業(yè)的支付能力。通過“零余額”管理，使資金撥付符合實際的支付需要，避免資金冗余，以減少資金成本和財務費用的損失。

（二）合理發(fā)展完善融資渠道

企業(yè)想要擴大營運資金規(guī)模，就必須在合法合規(guī)的情況下，多渠道創(chuàng)新性地融資，適當拓寬企業(yè)資金來源，不可過分依賴于銀行貸款，而應當采取多元化的融資方式。一方面，企業(yè)可以借助價值鏈實現(xiàn)融資。針對供應鏈中涉及的上下游相關利益企業(yè)，由銀行設計、提供專屬的金融產(chǎn)品、金融服務，使企業(yè)在無須抵押的情況下，獲得資金。另一方面，企業(yè)可以通過租賃的方式獲得融資。企業(yè)可將閑置的機械設備、廠房場地等租賃給其他企業(yè)，如此一來，企業(yè)便能夠流入大量的現(xiàn)金，減少企業(yè)自有資金的消耗。在信息網(wǎng)絡快速發(fā)展的今天，互聯(lián)網(wǎng)的普及為企業(yè)的融資提供了新的渠道，成了企業(yè)實現(xiàn)快速融資的主要渠道之一。例如：企業(yè)可借助綜合金融服務平臺，通過其推送的金融服務與產(chǎn)品，實現(xiàn)快捷、高效和低成本的融資；又如：若企業(yè)為中小型企業(yè)，由于企業(yè)規(guī)模較小，缺乏與銀行合作的信用記錄，銀行融資難度較大，該類企業(yè)可借助擔保貸款以獲得流動資金。如此一來，企業(yè)的綜合授信額度提高，貸款利率更加優(yōu)惠，降低了企業(yè)的融資成本。

（三）提高資金使用效率

在資金控制工作中，企業(yè)更多地需要對資產(chǎn)資金的流動進行管理，以獲得更高的經(jīng)濟效益。企業(yè)管理者需要計算現(xiàn)金流量最優(yōu)值，平衡資金控制與業(yè)務發(fā)展，確定追加資金的數(shù)量。若企業(yè)持有過多的現(xiàn)金，資金大量閑置，則會導致資金浪費，增加企業(yè)的機會成本，因此，企業(yè)需在不影響日常運營的前提下，保證最佳現(xiàn)金持有量[5]。一般情況下，每一年度企業(yè)需對上一年度的運營狀況進行分析總結(jié)，預測企業(yè)未來一段時間的發(fā)展趨勢，合理確定企業(yè)內(nèi)部的資金實際需求量，既要留有足夠的資金，以應對外部市場環(huán)境的變化，增加企業(yè)突發(fā)事件的應對能力，避免資金短缺，又要保證資金投入能夠滿足業(yè)務發(fā)展的需要，提高資金的使用效率。例如：企業(yè)可以把一部分閑置資金投入銀行的短期理財產(chǎn)品或銀行的余額寶中，既可以增加財務利息的收入，也可以應對突發(fā)事件時有足夠的資金支付。

（四）提升應收賬款管理質(zhì)量

在價值鏈視角下，企業(yè)需全面考慮企業(yè)內(nèi)部價值與外部上游供應商、下游客戶之間的價值，全面優(yōu)化價值鏈。具體而言，可以從以下兩個方面入手：一方面，首先，企業(yè)需選擇講信用、資金能力充足的客戶作為商品銷售對象，做好客戶的信用調(diào)查，簽訂相關的購銷合同。在發(fā)出商品后，做好供貨量、應收賬款數(shù)額和逾期貨款的管理工作，安排專人負責貨款的催繳工作。與客戶建立長期、穩(wěn)定的合作關系，盡量規(guī)避壞賬風險，提高資金回收的速度，實現(xiàn)產(chǎn)品差異化管理，滿足客戶不同的產(chǎn)品需要。若企業(yè)有大額貨款未能及時收回，需及時對貨款金額、貨款時間和貨款收回可能性進行分析，盡可能減少壞賬，及時收回貨款。其次，企業(yè)應在財務中心設置專門的風險評估部門與風險控制崗位，建立客戶信用檔案。針對不同等級的客戶制定不同的信用政策，例如：通過銀行匯票，提高資金的收回率，減少壞賬；結(jié)合外部市場價格波動，給予客戶折扣，減少應收賬款金額，規(guī)避壞賬風險。另一方面，企業(yè)要加強對供應商債務等關鍵信息的統(tǒng)一管理，健全供應商信用體系，嚴格審查供應商資信和資信評級，明確不同等級供應商預付款期限與比例，嚴禁違規(guī)、變相墊資。若供應商發(fā)生經(jīng)營危機，可能牽連到本企業(yè)的營運狀況，上游供應商的產(chǎn)品零件若存在品質(zhì)瑕疵，則可能導致企業(yè)產(chǎn)品存在質(zhì)量問題，進而引發(fā)商業(yè)糾紛，而企業(yè)因大量退貨導致資金周轉(zhuǎn)不靈而結(jié)束營業(yè)。因此，為防止供應商蓄意欺騙或造假交易，企業(yè)需針對供應商進行信用評估，評估其經(jīng)營概況、營運及財務概況、信用狀況、銷售客戶分布、上游供應商集中度等。例如：企業(yè)可制定統(tǒng)一的信用標準，對供應商展開信用評價，將供應商分為A、B、C三級信用，實行差別管理。供應商初始信用評價分為100分，若供應商發(fā)生嚴重失信行為扣50分，一般失信行為扣10分，并將誠信打分結(jié)果與采購項目評審結(jié)合。

（五）優(yōu)化企業(yè)資金結(jié)構(gòu)

企業(yè)在建立營運資金管理模式時，需緊緊圍繞企業(yè)的發(fā)展現(xiàn)狀，結(jié)合企業(yè)未來的發(fā)展方向，不斷創(chuàng)新營運資金管理方式，優(yōu)化企業(yè)資金結(jié)構(gòu)。基于非生產(chǎn)資金的特殊性，其與企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動聯(lián)系并不緊密，因此該類資金需秉持節(jié)約、適度和必需的原則進行使用，避免資金的不合理支出，力求壓縮總開支。同時，各職能部門需協(xié)調(diào)合作，制定相應的資金節(jié)約措施，降低企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營成本，樹立資金管理意識，建立資金快速通報機制。為了減少不合理支出，同時讓資金的支出更有計劃性，企業(yè)需對資金使用結(jié)構(gòu)進行合理規(guī)劃。完善資金支出內(nèi)部控制制度，統(tǒng)籌內(nèi)部資金，實施資金的集中統(tǒng)一管理 ，資金計劃里未申報的支出不得支出，手續(xù)齊全的支出上報資金計劃，等待下月支付。通過集約化管理，保障資金的合理供給與使用，充分利用沉淀資金，減少銀行貸款，降低財務費用。通過銀行賬戶功能，靈活調(diào)劑資金，降低下屬項目的資金風險。

例如：企業(yè)可每季度召開營運資金工作會，緊密跟蹤資金分配、支出使用情況，依托內(nèi)部監(jiān)控系統(tǒng)，建立營運資金臺賬，做到賬目清晰、賬實相符，對每一筆資金做好標識，實現(xiàn)對營運資金分配、使用等各個環(huán)節(jié)的痕跡管理。

（六）完善營運資金管理制度

企業(yè)需不斷建立健全的各項規(guī)章制度，完善營運資金管理制度，制定符合企業(yè)實際情況的資金管理規(guī)范。企業(yè)領導要明確各管理層所負責的資金管理范圍和內(nèi)容，確立各級人員和各職能部門所擁有的資金管理權(quán)限和職責，把資金管理提高到制度的高度，增強財務人員的動態(tài)管理意識，高效、深入地開展資金管理工作，用制度保障管理工作的順暢。

同時，提高資金管理組織結(jié)構(gòu)的合理性，健全責任制，劃分部門、人員之間的權(quán)責，保證相關人員都負起對資金管理應有的責任[6]。企業(yè)需在財務部門內(nèi)部建立一套量化考核指標體系，將管理效益和財務貢獻率作為主要的考核標準，督促財務部門不斷創(chuàng)新，降低成本，防范財務風險，同時也可降低企業(yè)的融資成本，實現(xiàn)長期對外零擔保的目標，通過制度規(guī)范和創(chuàng)新運營流程，實現(xiàn)全面質(zhì)量管理。例如：企業(yè)可結(jié)合實際情況，設計營運資金管理模型，完善獎懲和激勵制度，以企業(yè)滾動歷史值為考核目標，采取每季度定一次目標的方式，將本季度績效與往期績效進行橫向?qū)Ρ?，既能夠激發(fā)員工奮進，又能夠避免工作惰性，推動財務負責人更好地實現(xiàn)績效管理。又如：企業(yè)需建立完善的內(nèi)部控制制度，加強對存貨、應收賬款、現(xiàn)金、固定資產(chǎn)、管理費用等的控制，對于違反內(nèi)控制度的相關責任人給予一定的懲罰。

五、結(jié)語

隨著社會經(jīng)濟的不斷發(fā)展，現(xiàn)代企業(yè)管理制度與組織結(jié)構(gòu)得到了進一步完善，企業(yè)獲得了更多的發(fā)展機遇，但同時也面臨著更多的經(jīng)營風險。目前，市場競爭的本質(zhì)正是企業(yè)價值鏈之間的競爭，包括了成本管理、采購管理和生產(chǎn)管理等眾多內(nèi)容，但營運資金管理絕對是最為關鍵的內(nèi)容。因此，企業(yè)想要保證在日益激烈的市場競爭環(huán)境中立于不敗之地，就必須加強營運資金預算執(zhí)行力度，建立多元化的融資渠道，做好應收賬款的催收工作，不斷優(yōu)化企業(yè)資金結(jié)構(gòu)，建立完善的營運資金管理制度，預留足夠的資金量，“管好錢、用好錢”，以有效應對外部市場環(huán)境變化給企業(yè)帶來的影響，破解企業(yè)經(jīng)營管理的資金難題，以獲得最大的經(jīng)濟效益和社會效益。