■ 林小波 王海芳 沈 潔 項高悅 孫鈺淇

公立醫(yī)院治理體系建設(shè)和治理能力提升是推動公立醫(yī)院高質(zhì)量發(fā)展的重要保障。2017年7月，《國務(wù)院辦公廳關(guān)于建立現(xiàn)代醫(yī)院管理制度的指導意見》發(fā)布，提出要建立健全醫(yī)院治理體系，實現(xiàn)治理能力現(xiàn)代化。2018年6月，中共中央辦公廳印發(fā)《關(guān)于加強公立醫(yī)院黨的建設(shè)工作的意見》（以下簡稱《黨建工作意見》），強調(diào)加強黨對公立醫(yī)院的全面領(lǐng)導，健全現(xiàn)代醫(yī)院管理制度。但長期以來，受傳統(tǒng)“重業(yè)務(wù)、輕黨建”等不當認知影響，公立醫(yī)院黨建和治理能力提升工作沒有得到充分重視，作為醫(yī)院內(nèi)部二級業(yè)務(wù)單元的臨床科室的治理能力建設(shè)問題同樣受重視程度不夠。

臨床科室是醫(yī)院最重要、最核心的組成單元，也是直接為患者提供診療服務(wù)的第一線、最前沿。臨床科室的治理水平和運行狀態(tài)，不僅直接影響著醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量和患者就醫(yī)體驗，還關(guān)系到員工發(fā)展、學科建設(shè)乃至醫(yī)院整體的運行效率[1]?！饵h建工作意見》在強化黨對公立醫(yī)院全面領(lǐng)導的同時，從加強基層干部和人才隊伍建設(shè)角度出發(fā)，在公立醫(yī)院實施黨建和業(yè)務(wù)“雙帶頭人”培育工程，為推進臨床科室治理能力現(xiàn)代化創(chuàng)造了難得的政策機遇，但同時也帶來了挑戰(zhàn)，值得公立醫(yī)院予以重視并妥善加以解決。

1 公立醫(yī)院臨床科室治理現(xiàn)狀

長期以來，公立醫(yī)院內(nèi)部實行“院科兩級負責”的管理模式。臨床科室自我管理權(quán)限較大，科主任在科室管理中居于核心地位，科室管理和決策基本上以科主任的個人管理和個人決策為主?？浦魅螜?quán)力過大、決策監(jiān)督不足的問題相對較為突出[2]?！饵h建工作意見》發(fā)布后，公立醫(yī)院在領(lǐng)導體制上從院長負責制轉(zhuǎn)變?yōu)辄h委領(lǐng)導下的院長負責制，實行集體領(lǐng)導和個人分工負責相結(jié)合，在決策機制上實行民主集中制，實現(xiàn)了從院長個人決策到黨委集體決策的轉(zhuǎn)變，醫(yī)院整體的民主治理水平大幅提升。但與醫(yī)院層面領(lǐng)導及決策機制的巨大變革不同，臨床科室長期實行的科主任負責制并沒有隨之發(fā)生根本性改變，民主集中制在科室層面未得到很好的重視和執(zhí)行，作用發(fā)揮尚不充分[3]。科室整體治理的能力和水平高度取決于科主任個人的能力和水平，主觀色彩較濃、穩(wěn)定性較差、不確定性較高，與黨中央、國務(wù)院近年來重點強調(diào)的建立現(xiàn)代醫(yī)院管理制度、推進基層治理能力現(xiàn)代化的系列要求不相符。

2 “雙帶頭人”培育工程視野下臨床科室治理能力提升的路徑選擇

實踐表明，“雙帶頭人”培育工程在強化公立醫(yī)院臨床科室人才隊伍建設(shè)、促進科室黨建和業(yè)務(wù)工作有機融合等方面發(fā)揮了重要作用，符合黨中央強化公立醫(yī)院黨建工作的決策初衷和預期。在中國特色社會主義進入新時代這一全新的歷史背景下，堅持以全過程人民民主的理論視角來審視當前公立醫(yī)院基層治理問題，有著重要的理論和現(xiàn)實意義。按照發(fā)展全過程人民民主的內(nèi)涵要求，把黨的領(lǐng)導融入醫(yī)院基層治理各環(huán)節(jié)，從選好“雙帶頭人”、保障科學決策、強化運行管理、完善監(jiān)督保障等4個方面著手，一體推進、系統(tǒng)發(fā)力，是當前公立醫(yī)院臨床科室治理能力提升的可行路徑。

3 臨床科室治理能力提升具體實踐

蘇州大學附屬第一醫(yī)院是一所具有140年歷史的公立三級甲等醫(yī)院。近年來，醫(yī)院堅持以黨建引領(lǐng)基層治理理念，在積極落實“雙帶頭人”培育工程的同時，著力提升臨床科室治理能力，取得了較為明顯的成效。

3.1 將支部建在科室上，抓好“雙帶頭人”機遇

將支部建在科室上，既是“雙帶頭人”培育工程的邏輯起點，也是推進臨床科室治理能力提升的根本保證和必然選擇[4]。

3.1.1 選優(yōu)配強黨支部書記。醫(yī)院黨委秉持黨建引領(lǐng)基層治理的邏輯，堅持應建盡建，在39個臨床科室中均單獨成立了黨支部，實現(xiàn)黨的基層組織全覆蓋[5]。在此基礎(chǔ)上，分層次、分步驟落實“雙帶頭人”培育工程。39位臨床科室主任中，中共黨員33位，非黨員6位；33位黨員科主任中，有支部委員等黨務(wù)工作經(jīng)驗的25位，沒有黨務(wù)工作經(jīng)驗的8位。根據(jù)這一實際情況，首先25位黨建工作經(jīng)驗豐富的科主任通過規(guī)范的黨內(nèi)程序選舉成為所在黨支部的支部書記；對8位缺乏黨務(wù)工作經(jīng)驗的黨員科主任，先通過黨內(nèi)選舉進入支部委員會并擔任支委職務(wù)，同時加大培養(yǎng)教育力度，增強其對黨建工作的興趣、素養(yǎng)和經(jīng)驗，待條件符合時再參與支部書記選舉，做到“成熟一個發(fā)展一個”；對6名非黨員科主任，建立黨委委員“一對一”聯(lián)系機制，加大培養(yǎng)考察力度，做好先將其發(fā)展為黨員、再努力培養(yǎng)成支部書記的長期準備。以上安排，既符合“雙帶頭人”培育工程的工作要求，又體現(xiàn)了實事求是的工作精神。

3.1.2 民主選任科主任?？浦魅蔚倪x任是推進臨床科室治理能力提升的核心和關(guān)鍵。醫(yī)院黨委出臺制度，規(guī)定科主任選任必須經(jīng)過分析研判和動議、民主推薦、確定考察對象、組織考察、黨委會討論決定擬任人選、任職公示、任職前談話、正式發(fā)文聘任等8個程序步驟方可最終完成。強調(diào)非經(jīng)過科室職工的民主推薦，院黨委不得直接指定臨床科室正副主任。民主推薦分為談話調(diào)研推薦和會議推薦兩個階段進行，即院黨委成立干部考察組，下沉到科室和職工逐一進行單獨談話，認真聽取和記錄每位職工對科室正副主任的推薦人選和推薦理由，匯總后及時向醫(yī)院黨委匯報；院黨委根據(jù)被推薦人的排名順序，按照差額原則，對每個崗位提出2～3名建議人選名單，交由考察組再次下到科室，召開全體職工參加的專門會議進行再次推薦，每位職工自主、等額在推薦表上寫出自己推薦的人選。院黨委根據(jù)兩次推薦的結(jié)果，按照人崗相適原則，集體討論確定考察對象，再進入下一步組織考察環(huán)節(jié)。整個民主推薦過程，雖然不是科室職工“一人一票”直接選舉產(chǎn)生科主任，但是在較大程度上保障了職工的參與權(quán)和選擇權(quán)，有利于把綜合素質(zhì)高、群眾基礎(chǔ)好、作風民主開明的業(yè)務(wù)骨干選上科主任崗位，進而為科室治理能力的穩(wěn)步提升創(chuàng)造條件。

3.2 建強科室核心管理小組，保障科學決策

科學決策是基層治理過程中的關(guān)鍵內(nèi)容。提升臨床科室的科學決策水平，要實現(xiàn)從科主任個人決策向科內(nèi)不同崗位人員利益代表的集體決策的根本轉(zhuǎn)變。這種由代表組成的決策集體一般稱為科室核心管理小組或核心領(lǐng)導小組（以下簡稱核心小組）。目前，這是被普遍認可的提升臨床科室決策水平的有效制度安排[6]。

3.2.1 實行核心小組全覆蓋。醫(yī)院出臺《臨床科室核心管理小組管理辦法》，在全院39個臨床科室均建立核心小組，明確核心小組是科內(nèi)“三重一大”事項的集體決策組織，規(guī)定科室人才招聘與引進、人員職稱晉升、績效考核、薪酬分配、評獎評優(yōu)、重要設(shè)備購置、批量物資采購等事項必須經(jīng)過核心小組充分討論并達成全體或多數(shù)一致后，方可正式形成決策并付諸實施。

3.2.2 完善核心小組運行機制。要求核心小組成員一般由科主任、黨支部書記、護士長、工會小組長、科室人員中的黨代會代表及職代會代表等組成，確保成員能夠代表科內(nèi)不同崗位、不同層級職工的意見和利益。強調(diào)黨支部對科內(nèi)決策的把關(guān)作用，規(guī)定黨支部書記為核心小組成員。核心小組人數(shù)一般為3人以上、9人以下的單數(shù)，便于重大事項決策時實行票決。票決時實行一人一票制，科主任沒有額外的特殊權(quán)利。科主任對核心小組人員組成只有建議權(quán)，沒有決定權(quán)，成員名單須經(jīng)黨委審核備案后，方可正式開展工作。

3.3 堅持多措并舉，強化運行管理

3.3.1 建立分工協(xié)作機制。一是，建立核心小組內(nèi)部分工協(xié)作機制。根據(jù)每一起議決事項的工作性質(zhì)、具體內(nèi)容和涉及范圍，在核心小組內(nèi)確定一到數(shù)名成員作為該事項的執(zhí)行責任人，具體負責后續(xù)落實和過程管理工作，并明確組內(nèi)其他成員的協(xié)助義務(wù)。二是，建立核心小組工作例會制度。規(guī)定核心小組每月應至少召開一次工作例會，對之前議決事項的執(zhí)行情況進行通報和分析研判，對其中需要討論的問題進行溝通并形成共識，討論制定下一步工作方案并嚴格落實。

3.3.2 完善工作保障機制。一是，建立激勵機制。在科室績效考核中適當提高核心小組成員的分配系數(shù)，做到責、權(quán)、利相統(tǒng)一，充分彰顯核心小組成員在科室民主治理中的重要性和貢獻度，激發(fā)其工作熱情。將黨支部書記和正副科主任以外的核心小組成員納入醫(yī)院后備干部隊伍進行重點培養(yǎng)，在黨支部和科主任換屆中，同等條件下優(yōu)先予以推薦。二是，完善培訓機制。將支部委員和核心小組全體成員納入醫(yī)院干部培訓體系，每季度組織1次集中專題培訓，著力提升其參與管理的素養(yǎng)和能力。

3.4 健全監(jiān)督網(wǎng)絡(luò)，完善監(jiān)督保障

有效監(jiān)督是基層治理體系建設(shè)和治理能力提升得以真正實現(xiàn)的重要保障。醫(yī)院通過建立健全監(jiān)督網(wǎng)絡(luò)，強化對臨床科室日常運行的全過程監(jiān)督。

3.4.1 強化醫(yī)院紀委監(jiān)督。積極推動紀委職能發(fā)揮，在紀委書記之下設(shè)置專職副書記，著力抓好日常監(jiān)督。建立紀委委員聯(lián)系臨床科室工作制度，每位紀委委員聯(lián)系數(shù)個臨床科室，每月至少與所聯(lián)系科室主任、黨支部書記和職工代表開展1次談心談話，了解科室決策和管理情況；每季度至少列席1次所聯(lián)系科室核心小組例會，進行現(xiàn)場監(jiān)督和指導；每半年至少系統(tǒng)抽查1次所聯(lián)系科室核心小組的會議記錄，審查核心小組是否能夠正常開展工作，發(fā)現(xiàn)問題及時進行糾正。

3.4.2 強化職能部門監(jiān)督。醫(yī)院組織部牽頭紀委辦公室、人事處、財務(wù)處、醫(yī)學工程處、后勤服務(wù)中心等多部門建立工作溝通聯(lián)動機制，在各自職責范圍內(nèi)對臨床科室上報的人才招聘方案、表彰推優(yōu)名單、獎金分配方案、設(shè)備及物資購置申請等應由核心小組集體決策后才能上報實施的事項進行嚴格審核，審核上報材料中是否附有核心小組會議記錄等書面原始材料，核實核心小組是否真實召開了會議、程序是否符合規(guī)范、每位成員是否都充分發(fā)表了意見、最終表決結(jié)果如何等。對符合要求的予以受理，對不符合要求的堅決退回，要求科室整改完善后再行上報。

3.4.3 強化臨床科室黨支部監(jiān)督。在科主任兼任黨支部書記情況下，為黨支部配備1位副書記并明確為核心小組成員，按照中層副職干部標準落實其政治和經(jīng)濟待遇，要求其在輔助“雙帶頭人”抓好黨建工作的同時也要對“雙帶頭人”進行日常監(jiān)督。同時，臨床科室黨支部委員會均設(shè)置1名紀檢委員，醫(yī)院紀委發(fā)文將紀檢委員聘為紀檢聯(lián)絡(luò)員，作為紀檢監(jiān)察網(wǎng)絡(luò)最基礎(chǔ)、最前沿的一級，對科室重大決策和日常管理進行“全天候”“嵌入式”內(nèi)部監(jiān)督。

4 實踐成效

自2018年6月《黨建工作意見》發(fā)布以來，蘇州大學附屬第一醫(yī)院堅持黨建引領(lǐng)，通過以上4方面舉措，精心謀劃、循序漸進，在落實“雙帶頭人”培育工程過程中扎實推進臨床科室治理體系建設(shè)和治理能力提升。實踐結(jié)果表明，相關(guān)工作進展符合預期。系列調(diào)研數(shù)據(jù)表明，臨床科主任對提升科室治理能力必要性和重要性的認可度，從2018年9月底77.4%上升到2022年9月底98.9%；黨支部書記對自己參與科室治理的滿意度，從2018年9月底75.2%上升到2022年9月底95.7%；醫(yī)院職工對院務(wù)公開、科務(wù)公開的滿意度，從2018年9月底81.1%上升到2022年9月底94.6%。隨著臨床科室治理水平的提升，科室綜合實力和核心競爭力進一步增強。在此期間，醫(yī)院成功獲批國家臨床醫(yī)學研究中心1個，新增國家級臨床重點?？?個，新增省級臨床重點?？?個；治理能力和水平居于全院首位的科室，其科主任同時擔任黨支部書記，在此期間兩度獲得國家科技進步二等獎。

5 討論

5.1 落實“雙帶頭人”培育工程必須遵循實事求是和循序漸進原則

“雙帶頭人”工程是一項培育工程，“培育”即培養(yǎng)教育，具有過程性、系統(tǒng)性、長期性的特點，不可能一蹴而就。《黨建工作意見》發(fā)布后，各地對“雙帶頭人”培育進度的督查考核力度逐年加大。在此背景下，部分醫(yī)院簡單通過一紙發(fā)文，讓黨員科主任統(tǒng)一兼任所在黨支部書記。這種“一兼了之”的簡單操作帶來的影響是消極的，一些科主任缺乏黨建工作素養(yǎng)和經(jīng)驗，擔任支部書記后，仍然忙于醫(yī)教研等業(yè)務(wù)工作，對黨建工作缺乏熱情，對強化科內(nèi)治理缺少動力，對相關(guān)能力的學習和提升缺乏重視，最終科室黨建和治理水平提升有限。而由于科主任兼任了黨支部書記，導致科內(nèi)黨建工作能力強、符合未來“雙帶頭人”培養(yǎng)標準的業(yè)務(wù)骨干缺乏充分歷練的機會和平臺，成長空間受限，對科室人才梯隊建設(shè)也造成不利影響。這些都有違“雙帶頭人”培育工程的初衷。所以，“雙帶頭人”培育必須遵循實事求是、循序漸進的原則，要杜絕形式主義，不宜搞“一刀切”，不能簡單劃一地定任務(wù)、定指標、定期限。要允許醫(yī)院根據(jù)內(nèi)部不同科室的?？铺匦浴⑷藛T結(jié)構(gòu)以及科主任個人條件等，因地制宜做好安排，做到“一科一策”“一支部一策”“一人一策”，進而為強化科室黨建和業(yè)務(wù)工作融合發(fā)展、不斷提升內(nèi)部治理水平找到最佳結(jié)合點。

5.2 職工全過程參與是臨床科室治理能力提升關(guān)鍵所在

長期以來，囿于集權(quán)制慣性，公立醫(yī)院內(nèi)部管理多停留在傳統(tǒng)的“單向”管理范疇，過度依賴行政手段和方式推行自上而下的垂直管理，而非管理者和一線職工“雙向”互動的治理模式。這與現(xiàn)代醫(yī)院管理制度要求的構(gòu)建多元參與、內(nèi)外共治的科學治理結(jié)構(gòu)不相符[7]。當前，公立醫(yī)院一線職工對醫(yī)院內(nèi)部治理的參與度總體不高，原因主要有兩個方面：一是，一線職工醫(yī)教研業(yè)務(wù)繁重，沒有足夠的意愿、時間和精力去主動關(guān)心并參與醫(yī)院及科室的日常管理；二是，即便職工有參與管理的意愿和要求，但往往缺乏健全的機制和暢通的渠道。所以，要真正提升內(nèi)部治理水平，公立醫(yī)院一方面要制定方案，著力培育全體職工的公民精神和主人翁精神，引導職工在關(guān)心患者和自身的同時，學會關(guān)心同事、關(guān)心科室、關(guān)心醫(yī)院，積極參與科室和醫(yī)院重大事項的討論和決策，同時對決策過程進行監(jiān)督并享有批評檢舉的權(quán)利。另一方面，要建章立制，深入推行院務(wù)公開和科務(wù)公開，進一步彰顯職工主人翁地位和身份，以黨代會、職代會、工代會等為機制和渠道，切實保障職工參與內(nèi)部治理的權(quán)利[8]。職工都被充分調(diào)動起來，自發(fā)、自愿、順暢參與到內(nèi)部決策和管理過程中，從以往的“消極旁觀者”轉(zhuǎn)變?yōu)椤胺e極參與者”，使基層治理能力逐步提升起來，推動形成以黨建為引領(lǐng)的公立醫(yī)院基層治理模式[9]。