袁曉燕 浙江一舟電子科技股份有限公司

引言

在業(yè)財融合的視角下，企業(yè)財務(wù)與業(yè)務(wù)必須充分融合，為全面預(yù)算管理的實施創(chuàng)造必要條件。然而在實踐中，基于部門利益的考量，業(yè)務(wù)部門和財務(wù)部門缺乏協(xié)調(diào)性，比如財務(wù)部門無法滲透進業(yè)務(wù)運行的前端環(huán)節(jié)，缺乏對業(yè)務(wù)部門預(yù)算執(zhí)行的監(jiān)督與控制，業(yè)務(wù)部門缺乏對全面預(yù)算管理的理解，缺乏配合財務(wù)部門的意愿等。因此，開展業(yè)財融合視角下企業(yè)實施全面預(yù)算管理的研究具有較強的實際意義。

一、業(yè)財融合內(nèi)涵

業(yè)財融合，顧名思義是業(yè)務(wù)與財務(wù)的融合，這是企業(yè)發(fā)展在一定階段的必然產(chǎn)物。在傳統(tǒng)的財務(wù)管理模式中，業(yè)務(wù)和財務(wù)始終處在相互分離的狀態(tài)，而基于部門利益的沖突，業(yè)務(wù)部門很少能站在財務(wù)角度去思考問題，而財務(wù)部門則很難滲透進業(yè)務(wù)運行的完整環(huán)節(jié)[1]。隨著信息技術(shù)的發(fā)展以及企業(yè)對經(jīng)營管理模式的重視，業(yè)財融合逐漸成為財務(wù)管理發(fā)展的方向。一方面，對于業(yè)務(wù)部門而言，能夠把握運營效益和合規(guī)性的平衡，并具有相當(dāng)程度的財務(wù)管理意識。對于財務(wù)部門而言，要深入到業(yè)務(wù)運行中，將財務(wù)管理滲透進業(yè)務(wù)運行的前端環(huán)節(jié)，并能通過對業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的分析和整理為管理者進行決策提供支持[2]。

當(dāng)前業(yè)財融合已經(jīng)在國家層面得到了高度重視，2016年財政部印發(fā)了《管理會計基本指引》，文件明確提出單位應(yīng)用管理會計應(yīng)遵循業(yè)財融合的原則，并以業(yè)務(wù)流程為基礎(chǔ)，利用管理會計工具實現(xiàn)業(yè)務(wù)和財務(wù)的有機融合。而部分企業(yè)已經(jīng)開始了業(yè)財融合模式下的財務(wù)管理轉(zhuǎn)型。比如基于業(yè)財融合的思維，部分企業(yè)開始實施財務(wù)共享財務(wù)管理模式，構(gòu)建了功能強大的財務(wù)共享信息平臺，將企業(yè)日?；A(chǔ)性和簡單性的工作納入信息平臺中，實現(xiàn)了標(biāo)準(zhǔn)化處理。同時，部門企業(yè)也基于業(yè)財融合的理念開始了全面預(yù)算管理體系的探索[3]。

二、全面預(yù)算管理概述

全面預(yù)算管理是基于企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，確定預(yù)算管理指標(biāo)，并將指標(biāo)逐級分解至各部門、各科室、各崗位，并實現(xiàn)對各責(zé)任部門預(yù)算執(zhí)行過程的計劃、協(xié)調(diào)、控制與考核。2010年財政部印發(fā)了《企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第15號-全面預(yù)算》，文件對全面預(yù)算管理的概念進行了明確，即全面預(yù)算管理是指對企業(yè)未來經(jīng)營周期內(nèi)的投資活動、融資活動和經(jīng)營活動作出的詳細(xì)規(guī)劃和安排，是一種全方位、全過程、全員參與的預(yù)算管理模式[4]，能夠?qū)⑵髽I(yè)的人力流、資金流、信息流、業(yè)務(wù)流進行整合，是推動企業(yè)戰(zhàn)略實現(xiàn)的重要抓手。全面預(yù)算管理的特征主要體現(xiàn)在以下幾個方面。

首先，全方位性。全面預(yù)算管理涵蓋了企業(yè)業(yè)務(wù)運行的各個環(huán)節(jié)，比如原材料的購入、產(chǎn)品生產(chǎn)、成本核算、產(chǎn)品銷售和產(chǎn)品運輸?shù)龋⑶沂怯射N售預(yù)算、成本預(yù)算、資本預(yù)算、財務(wù)預(yù)算等一系列預(yù)算組成的全方位綜合預(yù)算體系。其次，全過程性。全面預(yù)算管理體現(xiàn)在企業(yè)經(jīng)濟活動的事前、事中和事后階段，比如事前階段的預(yù)算目標(biāo)制定、事中階段的預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行和事后階段的預(yù)算考核等[5]。最后，全員性。全面預(yù)算管理必然是由各部門、各單位、各崗位參加的，包括了企業(yè)的決策層、管理層和執(zhí)行層。

三、業(yè)財融合背景下企業(yè)實施全面預(yù)算管理的原則

在業(yè)財融合背景下，企業(yè)實施全面預(yù)算管理的原則主要體現(xiàn)在四個方面。首先，戰(zhàn)略導(dǎo)向原則。全面預(yù)算管理是企業(yè)重要的戰(zhàn)略工具，因此，企業(yè)全面預(yù)算管理方案和目標(biāo)的制定必須從企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略出發(fā)。其次，權(quán)變性原則。全面預(yù)算管理的戰(zhàn)略目標(biāo)、方案和任務(wù)都必須同企業(yè)所處的外部環(huán)境和內(nèi)部經(jīng)營管理水平相適應(yīng)，要根據(jù)外部環(huán)境的改變而調(diào)整。再次，成本效益原則。全面預(yù)算管理的主要目標(biāo)是通過預(yù)算控制助力企業(yè)經(jīng)營效益的提升，這一過程必將耗費企業(yè)一定的人力、物力和財力，但是成本支出不應(yīng)超過收益，而應(yīng)取得成本與收益的平衡。最后，協(xié)調(diào)性原則。全面預(yù)算管理必須協(xié)調(diào)財務(wù)部門和非財務(wù)部門，比如企業(yè)可以成立全面預(yù)算管理委員會負(fù)責(zé)統(tǒng)籌工作，加強銷售部門和生產(chǎn)部門的溝通，實現(xiàn)預(yù)算編制和執(zhí)行的協(xié)調(diào)。

四、業(yè)財融合背景下企業(yè)實施全面預(yù)算管理的重要性

首先，是提升內(nèi)部控制水平的重要手段。在傳統(tǒng)的預(yù)算管理模式中，在風(fēng)險的識別和應(yīng)對方面，業(yè)務(wù)和財務(wù)部門缺乏相互之間的交流和溝通，各自采取的風(fēng)險識別手段和測量方法存在較大的差異，所提供的預(yù)算數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)也都有不同。在業(yè)財融合的背景下，全面預(yù)算管理能通過組織機構(gòu)建設(shè)實現(xiàn)對預(yù)算管理的協(xié)調(diào)與平衡，實現(xiàn)業(yè)務(wù)部門和財務(wù)部門之間的相互滲透。財務(wù)部門可以基于業(yè)務(wù)角度對業(yè)務(wù)部門的預(yù)算執(zhí)行進行監(jiān)督，防范可能發(fā)生的業(yè)務(wù)風(fēng)險。業(yè)務(wù)部門可以及時將信息反饋給財務(wù)部門，得到財務(wù)部門的引導(dǎo)和支持。這種方式能將企業(yè)的風(fēng)險控制在合理容量之內(nèi)。

其次，有助于實現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略。全面預(yù)算管理的重要目標(biāo)是助力企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的實現(xiàn)。在傳統(tǒng)的預(yù)算管理模式中，各部門制定的預(yù)算管理目標(biāo)未能考慮到其他部門的運營能力，脫離了實際情況，舉例來說，財務(wù)部門制定的財務(wù)管理目標(biāo)脫離了業(yè)務(wù)部門業(yè)務(wù)運營能力，導(dǎo)致業(yè)務(wù)部門無法得到充足的資金預(yù)算，影響了原有目標(biāo)的實現(xiàn)。在業(yè)財融合的背景下，全面預(yù)算管理實現(xiàn)了業(yè)務(wù)和財務(wù)的項目協(xié)調(diào)，能通過全面預(yù)算管理信息系統(tǒng)實現(xiàn)對財務(wù)和業(yè)務(wù)運營情況的全面把握，有利于制定符合實際的目標(biāo)，最終助力企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。

最后，有利于實現(xiàn)相互制約?；跇I(yè)財融合的思維，業(yè)務(wù)和財務(wù)可以通過互派工作人員的方式實現(xiàn)相互之間的制約，比如財務(wù)部門可以向業(yè)務(wù)部門派駐預(yù)算管理員，實現(xiàn)對業(yè)務(wù)部門預(yù)算執(zhí)行過程的監(jiān)督與控制。同時業(yè)務(wù)部門可以向財務(wù)部門派駐會計核算員，將真實、準(zhǔn)確、完整的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)及時傳遞給財務(wù)部門，并督促財務(wù)部門高效審批業(yè)務(wù)預(yù)算調(diào)整申請。

五、企業(yè)實施全面預(yù)算管理中存在的問題

（一）缺乏全面預(yù)算管理的意識

當(dāng)前諸多企業(yè)尚未意識到全面預(yù)算管理的重要性。一方面，管理者認(rèn)為全面預(yù)算管理僅是財務(wù)部門的職責(zé)，意識不到自身在預(yù)算目標(biāo)制定、預(yù)算任務(wù)分配和預(yù)算考核方面的責(zé)任，對財務(wù)部門存在依賴心理。同時，部分領(lǐng)導(dǎo)者認(rèn)為重新進行全面預(yù)算管理的調(diào)整必然會在短期內(nèi)投入大量的人力、物力和財力，這會加大企業(yè)的運營成本，因此，對全面預(yù)算管理體系的調(diào)整存在一定的抵觸情緒。另一方面，業(yè)務(wù)部門對全面預(yù)算管理的內(nèi)涵認(rèn)識不清，認(rèn)為完成預(yù)算任務(wù)是避免受到上級部門的懲罰，具有較強的被動性，無法真正認(rèn)識到全面預(yù)算管理對業(yè)務(wù)運行發(fā)展的意義。最后，企業(yè)普遍缺乏全面預(yù)算管理的文化氛圍?；鶎訂T工對預(yù)算管理漠不關(guān)心，無法保質(zhì)保量地完成基層的預(yù)算執(zhí)行工作。企業(yè)對于全面預(yù)算管理的誤解和忽視阻礙了全面預(yù)算管理職能的發(fā)揮。

（二）全面預(yù)算管理信息化建設(shè)滯后

全面預(yù)算管理涉及的數(shù)據(jù)類型復(fù)雜多樣，需要多個部門的參與，需要強大的信息系統(tǒng)作為支撐。在實踐中，諸多企業(yè)全面預(yù)算管理的信息化建設(shè)還較為滯后。一方面，各部門現(xiàn)行信息系統(tǒng)無法實現(xiàn)預(yù)算數(shù)據(jù)的傳遞。財務(wù)部門在收到業(yè)務(wù)部門發(fā)送的數(shù)據(jù)之后需要應(yīng)用Excel表格手工進行錄入，這種方式不僅耗時較長，而且容易出現(xiàn)人為差錯，工作效率較低。另一方面，部分企業(yè)已經(jīng)建設(shè)獨立的全面預(yù)算管理系統(tǒng)，卻忽略了同其他系統(tǒng)的兼容性，比如無法實現(xiàn)同其他系統(tǒng)在技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)和數(shù)據(jù)口徑方面的統(tǒng)一。財務(wù)部門在匯總預(yù)算數(shù)據(jù)時仍然需要進行口徑方面的轉(zhuǎn)換，增加了數(shù)據(jù)的真實性風(fēng)險。除此之外，企業(yè)的信息安全機制并不完善。預(yù)算數(shù)據(jù)屬于機密信息，如果信息系統(tǒng)未能嵌入強大的防木馬和防病毒機制，就很容易發(fā)生數(shù)據(jù)泄露的情況。

（三）全面預(yù)算考核體系不完善

完善的預(yù)算考核體系能實現(xiàn)對各部門預(yù)算執(zhí)行情況的約束與激勵。在實踐中，企業(yè)的全面預(yù)算考核體系并不全面，一方面，企業(yè)設(shè)置的預(yù)算考核主要體現(xiàn)在財務(wù)層面，比如利潤總額、利潤貢獻度、利潤增長率等。這種單一的考核指標(biāo)容易誘發(fā)各個部門的短視行為，使其產(chǎn)生盲目追求利益的導(dǎo)向。另一方面，企業(yè)忽略了對績效考核結(jié)果的應(yīng)用。在得出各部門、各崗位的績效考核結(jié)果之后，企業(yè)并未實施與之相匹配的激勵制度，比如對于考核結(jié)果為“差”的員工，企業(yè)未能開展嚴(yán)厲問責(zé)，僅以批評教育了事。這種方式大大削弱了預(yù)算績效考核的權(quán)威性和嚴(yán)肅性。

（四）財務(wù)部門和業(yè)務(wù)部門的協(xié)調(diào)性不足

在全面預(yù)算管理活動中，業(yè)務(wù)部門和財務(wù)部門的協(xié)調(diào)是影響戰(zhàn)略目標(biāo)成敗的關(guān)鍵。事實上，業(yè)務(wù)部和財務(wù)部之間缺乏有效的協(xié)調(diào)性。一方面，作為預(yù)算決策層和執(zhí)行層之間的溝通者，財務(wù)部門未能真正履行其職責(zé)。決策層在下達(dá)預(yù)算目標(biāo)之后，財務(wù)部門將目標(biāo)傳遞至業(yè)務(wù)層。對于業(yè)務(wù)層出的預(yù)算調(diào)整申請，財務(wù)部門并未進行仔細(xì)評估，盲目予以拒絕。另一方面，業(yè)務(wù)部門在預(yù)算執(zhí)行中會面臨一系列的問題，但是業(yè)務(wù)管理者因迎來財務(wù)部門的稽核與審計，并不傾向?qū)⑦@些問題及時反饋給財務(wù)部門，這就導(dǎo)致一些重大的預(yù)算執(zhí)行問題無法得到事前的控制?？傊?，在預(yù)算管理活動中，業(yè)務(wù)和財務(wù)部門的協(xié)調(diào)性存在進一步提升的空間。

六、業(yè)財融合背景下企業(yè)實施全面預(yù)算管理的對策

（一）增強全面預(yù)算管理的意識

在業(yè)財融合的背景下，企業(yè)必須強化全面預(yù)算管理的意識。首先，企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該具備終身學(xué)習(xí)的意識和能力，加緊學(xué)習(xí)有關(guān)業(yè)財融合和全面預(yù)算管理的制度文件，比如財政部下發(fā)的《管理會計基本指引》，積極學(xué)習(xí)業(yè)財融合的內(nèi)涵和在財務(wù)管理制度中的作用，并在單位內(nèi)部大力營造全面預(yù)算管理的文化氛圍。其次，業(yè)務(wù)和財務(wù)部門應(yīng)該提升信息溝通的意識，定期參加決策層組織的業(yè)財融合會議。在全面預(yù)算管理中，業(yè)務(wù)部門應(yīng)及時向財務(wù)部門反饋預(yù)算信息，而財務(wù)部門也應(yīng)積極配合業(yè)務(wù)部門的預(yù)算調(diào)整申請。最后，針對基層員工，企業(yè)應(yīng)定期召開面向全體員工的業(yè)財融合和全面預(yù)算管理培訓(xùn)會議，以增強員工對全面預(yù)算管理的價值認(rèn)同。

（二）加強全面預(yù)算管理信息化建設(shè)

強大的全面預(yù)算管理信息系統(tǒng)能保證預(yù)算數(shù)據(jù)的真實性、準(zhǔn)確性和完整性。一方面，基于業(yè)財融合的視角，企業(yè)應(yīng)構(gòu)建財務(wù)共享信息平臺。財務(wù)共享信息平臺應(yīng)確定納入共享范圍的子系統(tǒng)，比如企業(yè)可以將會計核算系統(tǒng)、賬務(wù)處理系統(tǒng)、費用報銷系統(tǒng)、資金管理系統(tǒng)納入共享范圍。通過共享平臺，企業(yè)可以實現(xiàn)對各種基礎(chǔ)性、機械性、簡單性工作的集中化處理。另一方面，企業(yè)還應(yīng)該建設(shè)獨立的全面預(yù)算管理信息系統(tǒng)。該系統(tǒng)要實現(xiàn)和共享信息平臺的數(shù)據(jù)聯(lián)動，要做到和共享子系統(tǒng)在技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)和數(shù)據(jù)口徑的統(tǒng)一。業(yè)務(wù)部門可以直接將系統(tǒng)數(shù)據(jù)傳輸至信息平臺，信息平臺則可將預(yù)算數(shù)據(jù)自動化傳輸至預(yù)算管理系統(tǒng)。

（三）完善全面預(yù)算績效考核體系

預(yù)算績效考核體系是實現(xiàn)對各部門制約和激勵的有效機制。一方面，企業(yè)應(yīng)該構(gòu)建完善的全面預(yù)算績效考核指標(biāo)，該指標(biāo)應(yīng)包括財務(wù)和非財務(wù)兩個層面。企業(yè)可以通過平衡計分卡考核模式構(gòu)建財務(wù)和非財務(wù)雙層面的考核指標(biāo)，舉例來說，可以分別從財務(wù)、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長、顧客等角度設(shè)置一級考核指標(biāo)。對于顧客指標(biāo)，企業(yè)引入業(yè)務(wù)部門和財務(wù)部門彼此之間的滿意度作為二級評價指標(biāo)。另一方面，企業(yè)可以采取層次分析法確定各個指標(biāo)之間的權(quán)重，并構(gòu)建數(shù)據(jù)考核模型。通過各考核指標(biāo)值以及權(quán)重之間的乘積得出定量化的結(jié)果。除此之外，企業(yè)應(yīng)該建立與績效考核相匹配的激勵機制，舉例來說，對于考核結(jié)果為“優(yōu)”的人員，要在薪酬待遇和崗位晉升方面給予傾斜。

（四）加強業(yè)務(wù)部門和財務(wù)部門之間的協(xié)調(diào)

在業(yè)財融合的背景下，業(yè)務(wù)部門和財務(wù)部門之間的協(xié)調(diào)性關(guān)乎全面預(yù)算管理的效果。一方面，在決策層面，企業(yè)可以成立全面管理委員會，該委員會由業(yè)務(wù)部門和財務(wù)部門的負(fù)責(zé)人組成。各負(fù)責(zé)人可以在預(yù)算目標(biāo)的確定，戰(zhàn)略的安排上進行協(xié)調(diào)。另一方面，在管理層面，企業(yè)可以成立由財務(wù)人員和業(yè)務(wù)人員共同參與的預(yù)算管理辦公室，該辦公室的主要職責(zé)是完成對業(yè)務(wù)部門預(yù)算調(diào)整的初步審批、分析業(yè)務(wù)預(yù)算執(zhí)行中存在的問題，并進行針對性解決、負(fù)責(zé)收集和反饋業(yè)務(wù)部門傳遞的信息等。針對預(yù)算管理的多數(shù)環(huán)節(jié)都可以調(diào)動業(yè)務(wù)和財務(wù)人員的共同參與，這種模式自然會協(xié)調(diào)各部門之間的利益，形成齊抓共管的合力。

結(jié)語

綜上所述，業(yè)務(wù)和財務(wù)的融合是構(gòu)建現(xiàn)代化企業(yè)管理制度的必然要求，同時也給企業(yè)的全面預(yù)算管理體系帶來了機遇。針對這種情況，企業(yè)必須及時調(diào)整全面預(yù)算管理的理念，基于業(yè)財融合的思維，構(gòu)建財務(wù)共享信息系統(tǒng)，并促進業(yè)務(wù)部門和財務(wù)部門之間的協(xié)調(diào)，構(gòu)建完善的全面預(yù)算績效考核體系。只有這樣才能夠提升全面預(yù)算管理體系的科學(xué)性。