王甲喜

（延安大學(xué)， 陜西 延安 716000）

0 引言

供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革背景下，并購重組在提升煤炭資源集中度、控制產(chǎn)能、內(nèi)化交易成本和強(qiáng)化綠色研發(fā)等方面發(fā)揮了積極作用，成為助推煤炭行業(yè)綠色轉(zhuǎn)型升級(jí)的戰(zhàn)略舉措。目前，學(xué)術(shù)界普遍采用平衡記分卡模型評(píng)價(jià)企業(yè)并購績效，并結(jié)合分析對(duì)象的行業(yè)特質(zhì)做出適應(yīng)性改進(jìn)。為此，本文基于改進(jìn)的平衡計(jì)分卡模型，從管理、運(yùn)營、財(cái)務(wù)和技術(shù)四個(gè)協(xié)同效應(yīng)構(gòu)建指標(biāo)體系，選取典型煤企并購案例展開剖析，在深化并購協(xié)同效應(yīng)相關(guān)研究的同時(shí)，為煤企開展并購重組提供可行對(duì)策。

1 煤炭企業(yè)并購重組的基本情況

1.1 煤炭行業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀

煤炭黃金十年期，國內(nèi)經(jīng)濟(jì)發(fā)展迅速、基建需求大增，有效助推了煤炭行業(yè)快速擴(kuò)張，煤炭市場供不應(yīng)求，煤企處于較高的盈利水平。與此同時(shí)，大量盜采、濫采現(xiàn)象涌現(xiàn)，在滋生安全問題、破壞生態(tài)的同時(shí)，為產(chǎn)能過剩埋下嚴(yán)重隱患。從2012 年開始，行業(yè)整體步入寒冬期，大量中小煤礦被迫關(guān)停，大型煤企持續(xù)虧損、資不抵債，在政府扶持下勉強(qiáng)存續(xù)。2015年至今，隨著供給側(cè)改革持續(xù)推進(jìn)，煤炭供求趨于平衡，煤價(jià)小幅波動(dòng)下跌，煤企生存壓力仍然較大。穩(wěn)步提高行業(yè)煤炭資源集中度，有序控制產(chǎn)能，不斷加大綠色低碳技術(shù)研發(fā)力度，在環(huán)境規(guī)制的條件下構(gòu)筑更為安全、智能、清潔化的綠色生產(chǎn)模式，成為煤炭行業(yè)的發(fā)展趨勢(shì)。總體來看，并購重組是煤炭行業(yè)很長一段時(shí)期內(nèi)破解困局，實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的重要路徑。

1.2 煤炭企業(yè)并購重組的動(dòng)因、類型及效應(yīng)

作為煤炭行業(yè)實(shí)現(xiàn)綠色轉(zhuǎn)型的戰(zhàn)略舉措，并購重組受到多種因素的驅(qū)動(dòng)。首先，煤炭行業(yè)現(xiàn)代化進(jìn)程亟待破解散亂差、產(chǎn)效低、結(jié)構(gòu)失衡等的束縛。其次，煤炭仍是我國能源安全穩(wěn)定供應(yīng)的“壓艙石”，開采利用煤炭有嚴(yán)格的規(guī)范，煤企的并購也大多在行政干預(yù)下開展，有鮮明的政策導(dǎo)向性。最后，并購重組能夠?yàn)槊浩髱矶喾N潛在的積極效果，包括盤活資產(chǎn)、革新技術(shù)、優(yōu)化經(jīng)營理念以及提高安全生產(chǎn)水平等，能夠助推煤炭業(yè)發(fā)展方式由粗放向集約轉(zhuǎn)化。從合并重組的具體類型、效應(yīng)來看，煤企可以通過橫向并購實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)，將中小煤企資源集中配置，避免惡性競爭，減少資源浪費(fèi)，降低總成本，形成綜合利用的格局。也可以運(yùn)用縱向并購實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)協(xié)同效應(yīng)，以多元化運(yùn)營分散市場風(fēng)險(xiǎn)，通過戰(zhàn)略重組延長價(jià)值鏈，內(nèi)化交易成本，形成上下游產(chǎn)業(yè)一體化格局，推進(jìn)煤炭的深加工和循環(huán)利用，有效提升煤企的競爭力[1-2]。

2 基于改進(jìn)平衡計(jì)分卡的煤炭企業(yè)并購績效分析

S 股份作為我國煤炭龍頭企業(yè)，建立了集開采、洗選、運(yùn)輸和銷售于一體的煤炭產(chǎn)業(yè)鏈，管理體系與人才隊(duì)伍成熟完善，并積極拓寬發(fā)電、物流和港口等多元化戰(zhàn)略布局，謀求綠色轉(zhuǎn)型發(fā)展。G 企業(yè)作為大型電力央企，煤電設(shè)施、清潔技術(shù)優(yōu)勢(shì)顯著。S 股份為優(yōu)化商業(yè)生態(tài)、助推產(chǎn)業(yè)升級(jí)，發(fā)揮產(chǎn)業(yè)鏈上下游協(xié)同效應(yīng)，于2018 年發(fā)起與G 企業(yè)的縱向并購，并購績效分析模型如圖1 所示。

圖1 基于改進(jìn)平衡記分卡的S 股份并購績效分析模型

2.1 管理協(xié)同促進(jìn)降本增效

管理協(xié)同是指并購后煤企的費(fèi)用控制和資產(chǎn)管理水平有所改觀。

由圖2 可知，2016—2021 年，S 股份的管理費(fèi)用率在波動(dòng)中下降，流動(dòng)資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率穩(wěn)中有升，尤其是并購?fù)瓿珊?，變化幅度更為明顯。綜合來看，并購改善了雙方費(fèi)用與資產(chǎn)的管控水平。S 股份整合G 企業(yè)新能源風(fēng)電項(xiàng)目，協(xié)同雙方優(yōu)質(zhì)管理結(jié)構(gòu)與銷售渠道，形成多元化特色管理模式，提升了管理效能[3]。隨著管理流程持續(xù)融合，企業(yè)文化與員工管理將進(jìn)一步得以優(yōu)化，業(yè)務(wù)量穩(wěn)步增長，S 股份與G 企業(yè)強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合，將呈現(xiàn)更大的管理協(xié)同效應(yīng)。

圖2 S 股份并購G 企業(yè)管理協(xié)同效應(yīng)

2.2 財(cái)務(wù)協(xié)同助推抗擊風(fēng)險(xiǎn)

財(cái)務(wù)協(xié)同是指并購后煤企整體抗財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)能力得以有效提升。

由圖3 可知，流動(dòng)比率與資產(chǎn)負(fù)債率分別表征S股份的短期與長期償債能力。2016—2021 年，兩指標(biāo)均處波動(dòng)上升態(tài)勢(shì)，尤其是在并購?fù)瓿傻?018 年，增幅最大。綜合來看，并購顯著強(qiáng)化了雙方舉債抗風(fēng)險(xiǎn)能力。一方面，S 股份舉債能力向G 企業(yè)轉(zhuǎn)化，資產(chǎn)負(fù)債率被抬升。另一方面，煤電矛盾內(nèi)部化，降低了G企業(yè)流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)，充足的現(xiàn)金流有助于并購雙方合理分布資金，賦能風(fēng)電等新能源項(xiàng)目，充分提升資金使用效率。隨著S 股份與G 企業(yè)不斷整合財(cái)務(wù)管理體系，集團(tuán)化的財(cái)務(wù)協(xié)同效應(yīng)將更為凸顯。

圖3 S 股份并購G 企業(yè)財(cái)務(wù)協(xié)同效應(yīng)

2.3 經(jīng)營協(xié)同改善盈利成長

經(jīng)營協(xié)同是指并購后煤企呈現(xiàn)更好的盈利能力與發(fā)展能力。

由圖4 可知，主營業(yè)務(wù)增長率表征發(fā)展能力，凈資產(chǎn)收益率表征盈利能力。2016—2021 年，兩指標(biāo)穩(wěn)步提升，尤其是在2018 年合并重組后，實(shí)現(xiàn)了連續(xù)躍遷?？梢?，經(jīng)營協(xié)同效應(yīng)顯著，一方面S 股份整合了G企業(yè)的風(fēng)電板塊及市場份額，成為布局新能源，打造新經(jīng)濟(jì)的增長點(diǎn)。另一方面，合并打破了“煤價(jià)高、電企難”的困局，強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合，互通已有成熟的產(chǎn)銷網(wǎng)絡(luò)，降低了中間成本，盤活了雙方業(yè)務(wù)，構(gòu)建出全產(chǎn)業(yè)鏈競爭優(yōu)勢(shì)[4]。

2.4 技術(shù)協(xié)同強(qiáng)化研發(fā)創(chuàng)新

技術(shù)協(xié)同是指并購后煤企研發(fā)投入與產(chǎn)出水平得到顯著提升。

由圖5 可知，研發(fā)強(qiáng)度代表著研發(fā)投入占營業(yè)收入的比重。2016—2018 年，呈下降趨勢(shì)，2018 年之后，研發(fā)強(qiáng)度穩(wěn)步上升。S 股份積極引進(jìn)G 企業(yè)“超低排放”煤電機(jī)組，并不斷強(qiáng)化綠色技術(shù)研發(fā)力度，鼓勵(lì)內(nèi)部創(chuàng)新與外部技術(shù)協(xié)作，重視知識(shí)產(chǎn)權(quán)保護(hù)。并購后，一大批低碳專利技術(shù)快速涌現(xiàn)。

圖5 S 股份并購G 企業(yè)技術(shù)協(xié)同效應(yīng)

S 股份并購G 企業(yè)后，雙方在經(jīng)營、技術(shù)方面的協(xié)同效應(yīng)較為顯著，財(cái)務(wù)協(xié)同效應(yīng)次之，管理協(xié)同效應(yīng)仍有待進(jìn)一步提升?；诖税咐饰?，可以明確，并購重組仍是煤企轉(zhuǎn)型發(fā)展較為科學(xué)的路徑。

3 提升煤炭業(yè)并購績效的對(duì)策

3.1 明確發(fā)展戰(zhàn)略，優(yōu)選并購目標(biāo)

煤企并購是公司戰(zhàn)略政策的延伸、優(yōu)化業(yè)務(wù)布局的方法。一方面，企業(yè)需要合理評(píng)估分析自身經(jīng)營情況，明確所需的戰(zhàn)略性資源。另一方面，要提升甄別能力，對(duì)被并購方進(jìn)行合理培育和選擇，確保彼此發(fā)展方向匹配、資源稟賦互補(bǔ)，在避免同質(zhì)化、節(jié)約運(yùn)營成本的同時(shí)，將業(yè)務(wù)互通、優(yōu)勢(shì)相輔的協(xié)同效應(yīng)最大化，實(shí)現(xiàn)合作共贏。

3.2 拓寬融資渠道，優(yōu)化財(cái)務(wù)管理

煤炭行業(yè)是資本密集型行業(yè)，并購方需要準(zhǔn)備足額的資金，科學(xué)分析并購的自由現(xiàn)金分布，內(nèi)外兼顧，有序拓寬融資渠道，優(yōu)化資本結(jié)構(gòu)，降低財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。一方面，可以積極爭取政府的政策扶持。另一方面，應(yīng)合理規(guī)劃利潤分配方案，運(yùn)用內(nèi)部留存利潤，推進(jìn)并購重組。同時(shí)，優(yōu)化財(cái)務(wù)管理體系，在并購?fù)瓿珊?，相互輻射，傳遞先進(jìn)的財(cái)管理念，提升雙方資金的使用效率。

3.3 深化人文整合，優(yōu)化業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)

煤炭企業(yè)并購，尤其是縱向并購，跨越了企業(yè)邊界和產(chǎn)業(yè)邊界，人文與業(yè)務(wù)的整合是成功重組的關(guān)鍵。一方面，煤企可以開展定期培訓(xùn)，持續(xù)互通先進(jìn)的管理理念，建立健全企業(yè)文化交流平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)人力資源與文化管理的有效整合。另一方面，需要強(qiáng)化戰(zhàn)略規(guī)劃，在剝離同質(zhì)性業(yè)務(wù)降本增效的同時(shí)，積極推動(dòng)雙方差異性優(yōu)勢(shì)業(yè)務(wù)有機(jī)協(xié)同。