譚嬌

【摘? 要】在當(dāng)前工程行業(yè)激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)及總承包模式全面推廣的大環(huán)境下，傳統(tǒng)勘察設(shè)計(jì)院通過與施工單位組建聯(lián)合體的形式逐步向工程承包公司轉(zhuǎn)型升級(jí)是其立足國(guó)內(nèi)外工程市場(chǎng)、提升自身競(jìng)爭(zhēng)力及收益水平的必由之路。然而，EPC總承包項(xiàng)目涉及階段較多、周期較長(zhǎng)、不可預(yù)見因素多，極易造成成本失控的情況。因此，對(duì)設(shè)計(jì)院牽頭EPC聯(lián)合體項(xiàng)目成本進(jìn)行有效管理至關(guān)重要。論文從設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工3階段歸納分析了設(shè)計(jì)院牽頭EPC聯(lián)合體項(xiàng)目時(shí)進(jìn)行成本管理工作的對(duì)策。招投標(biāo)階段“重視聯(lián)合體伙伴選擇，加強(qiáng)企業(yè)合作”、設(shè)計(jì)階段“發(fā)揮設(shè)計(jì)主導(dǎo)作用，實(shí)施限額設(shè)計(jì)”、采購(gòu)階段“建立采購(gòu)計(jì)劃，加強(qiáng)采購(gòu)管理”、施工階段“完善項(xiàng)目變更程序，強(qiáng)化合同管理”為成本管理的重點(diǎn)，為構(gòu)建設(shè)計(jì)院牽頭EPC聯(lián)合體項(xiàng)目的成本管理體系奠定基礎(chǔ)。

【關(guān)鍵詞】設(shè)計(jì)院；聯(lián)合體；EPC總承包；成本管理

【中圖分類號(hào)】F426；F406.72? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ?【文獻(xiàn)標(biāo)志碼】A? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ?【文章編號(hào)】1673-1069（2023）12-0107-03

1 引言

隨著經(jīng)濟(jì)全球化逐步深入，多數(shù)勘察設(shè)計(jì)企業(yè)對(duì)外正面臨著極為殘酷的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，對(duì)內(nèi)也進(jìn)入了比較困難的轉(zhuǎn)型瓶頸，傳統(tǒng)的勘察設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)早已無法滿足其自身發(fā)展的需求。鑒于國(guó)內(nèi)國(guó)際市場(chǎng)對(duì)EPC總承包項(xiàng)目的大力推廣，而當(dāng)前大量總承包商又缺乏合理且系統(tǒng)的成本管控，因此由設(shè)計(jì)院牽頭聯(lián)合體承接EPC項(xiàng)目，既能為設(shè)計(jì)院自身突破壁壘、實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型提供契機(jī)，又能夠順應(yīng)建筑工程市場(chǎng)的發(fā)展趨勢(shì)，更加系統(tǒng)地把控總承包項(xiàng)目的運(yùn)維與成本管理，實(shí)現(xiàn)“設(shè)計(jì)—采購(gòu)—施工”各階段的深度交叉，達(dá)成縮短建設(shè)周期、提高工程質(zhì)量、最大化收益利潤(rùn)等多重目標(biāo)。

2 EPC聯(lián)合體總承包項(xiàng)目概述

2.1 聯(lián)合體的定義與特點(diǎn)

《中華人民共和國(guó)招標(biāo)投標(biāo)法》規(guī)定“兩個(gè)以上法人或者其他組織可以組成一個(gè)聯(lián)合體，以一個(gè)投標(biāo)人的身份共同投標(biāo)”。自2021年1月1日起執(zhí)行的《建設(shè)項(xiàng)目工程總承包合同（示范文本）》通用合同條件中定義聯(lián)合體“是指經(jīng)發(fā)包人同意由兩個(gè)或兩個(gè)以上法人或者其他組織組成的，作為承包人的臨時(shí)機(jī)構(gòu)”。

根據(jù)聯(lián)合體的定義，聯(lián)合體具有以下特點(diǎn)：①各參與方為實(shí)施建設(shè)項(xiàng)目而臨時(shí)組建的機(jī)構(gòu)，不具有獨(dú)立的法人資格；②同專業(yè)性質(zhì)組成的聯(lián)合體的資質(zhì)等級(jí)確定采取就低不就高的原則，且聯(lián)合體各方均應(yīng)具備承擔(dān)項(xiàng)目建設(shè)內(nèi)容的相應(yīng)能力；③聯(lián)合體各方應(yīng)以簽訂聯(lián)合體協(xié)議的方式明確各方的責(zé)任與義務(wù)，并共同與建設(shè)單位簽訂合同，就建設(shè)項(xiàng)目向建設(shè)單位承擔(dān)連帶責(zé)任；④聯(lián)合體各方強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合、優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，在項(xiàng)目實(shí)施過程中充分發(fā)揮各自專業(yè)優(yōu)勢(shì)，有利于提高建設(shè)工程質(zhì)量；⑤聯(lián)合體各方風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)，降低了承包方的風(fēng)險(xiǎn)。

2.2 設(shè)計(jì)院牽頭EPC聯(lián)合體項(xiàng)目的內(nèi)容

設(shè)計(jì)院牽頭EPC聯(lián)合體總承包項(xiàng)目即由設(shè)計(jì)院擔(dān)任聯(lián)合體的牽頭人，由其代表聯(lián)合體對(duì)外進(jìn)行溝通與協(xié)調(diào)工作。在招投標(biāo)階段，設(shè)計(jì)院作為聯(lián)合體牽頭人，要仔細(xì)研究招標(biāo)文件，根據(jù)發(fā)包人要求、項(xiàng)目?jī)?nèi)容及自身實(shí)際情況，合理地選擇聯(lián)合體合作伙伴；在設(shè)計(jì)階段，設(shè)計(jì)院要根據(jù)合同要求提供滿足經(jīng)濟(jì)、技術(shù)要求的設(shè)計(jì)文件，并合理優(yōu)化設(shè)計(jì)，以保證工程質(zhì)量、控制工程成本；在施工階段，設(shè)計(jì)院要扮演好統(tǒng)籌者的角色，對(duì)外積極溝通協(xié)調(diào)，對(duì)內(nèi)履行管理與監(jiān)督的職責(zé)。

于總承包項(xiàng)目而言，總承包單位往往想要在工作內(nèi)容滿足業(yè)主要求的前提下，實(shí)現(xiàn)工程成本最低、效益最大化的目標(biāo)。而設(shè)計(jì)階段是控制工程造價(jià)的重要階段，設(shè)計(jì)院作為聯(lián)合體總承包項(xiàng)目的主導(dǎo)單位，對(duì)成本控制具有先天優(yōu)勢(shì)。設(shè)計(jì)院主導(dǎo)EPC聯(lián)合體項(xiàng)目的盈利能力直接關(guān)系到聯(lián)合體成員的利益，這就激發(fā)了設(shè)計(jì)院在項(xiàng)目前期進(jìn)行成本控制與管理的積極性，使其在設(shè)計(jì)過程中主動(dòng)優(yōu)化設(shè)計(jì)方案，采取限額設(shè)計(jì)、運(yùn)用價(jià)值工程等手段達(dá)到成本控制、創(chuàng)造超額收益的目的。

2.3 設(shè)計(jì)院牽頭EPC聯(lián)合體項(xiàng)目的優(yōu)點(diǎn)

設(shè)計(jì)院牽頭EPC聯(lián)合體項(xiàng)目的優(yōu)點(diǎn)包括：第一，提高設(shè)計(jì)文件的可實(shí)施性，鞏固設(shè)計(jì)在建設(shè)項(xiàng)目中的核心地位。設(shè)計(jì)階段是分析和處理工程技術(shù)及經(jīng)濟(jì)關(guān)系的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。設(shè)計(jì)院可以利用其在總承包項(xiàng)目中的主導(dǎo)作用，在方案設(shè)計(jì)、初步設(shè)計(jì)、技術(shù)設(shè)計(jì)及施工圖設(shè)計(jì)階段結(jié)合聯(lián)合體成員施工單位的技術(shù)條件、施工經(jīng)驗(yàn)等，統(tǒng)籌規(guī)劃項(xiàng)目的設(shè)計(jì)方案、材料選用、施工方案及施工管理，使得項(xiàng)目在EPC 3個(gè)階段能夠緊密結(jié)合，進(jìn)一步鞏固設(shè)計(jì)在建設(shè)項(xiàng)目中的核心地位。第二，合理控制建設(shè)周期，確保工程建設(shè)效率及質(zhì)量。設(shè)計(jì)院在進(jìn)行設(shè)計(jì)方案決策時(shí)就將工期因素考慮其中，結(jié)合方案的可實(shí)施性、經(jīng)濟(jì)性、合理計(jì)算工期；在項(xiàng)目建設(shè)的過程中，結(jié)合現(xiàn)場(chǎng)情況，根據(jù)設(shè)計(jì)技術(shù)要點(diǎn)及工藝特點(diǎn)合理壓縮工期，以達(dá)到控制工期的目的。設(shè)計(jì)文件的質(zhì)量是影響建設(shè)項(xiàng)目工程質(zhì)量的第一要素。設(shè)計(jì)單位主導(dǎo)EPC總承包項(xiàng)目有效地保證了建設(shè)項(xiàng)目實(shí)施全過程的質(zhì)量，既能在設(shè)計(jì)階段保證設(shè)計(jì)文件的質(zhì)量，又能在采購(gòu)階段正確選擇與設(shè)計(jì)相匹配或可替代的材料、設(shè)備，還能預(yù)判施工過程中可能發(fā)生的不利情況，提前做好應(yīng)急處理方案。

3 EPC總承包項(xiàng)目成本管理問題分析

3.1 招投標(biāo)階段

一是招投標(biāo)文件缺、漏項(xiàng)，工作界限模糊。EPC總承包項(xiàng)目在前期階段常會(huì)存在部分工作內(nèi)容、界限模糊的問題，甚至出現(xiàn)因工作內(nèi)容考慮不全導(dǎo)致工程項(xiàng)目缺、漏項(xiàng)。這些問題不僅易造成工期延誤，還易造成工程成本超支，嚴(yán)重影響工程成本管理。二是總承包商對(duì)風(fēng)險(xiǎn)預(yù)判不足。在招投標(biāo)階段，多數(shù)總承包商注重對(duì)未來工程成本的分析，弱化甚至忽視了對(duì)項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)的分析（如料價(jià)上漲等難以預(yù)見的因素）。缺乏風(fēng)險(xiǎn)分析就會(huì)導(dǎo)致前期簽訂的總承包合同不夠完善，一旦風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生，就會(huì)使成本管理的難度增大，甚至給總承包商帶來經(jīng)濟(jì)損失。

3.2 設(shè)計(jì)階段

一是技術(shù)與經(jīng)濟(jì)不能密切結(jié)合。技術(shù)與經(jīng)濟(jì)最能密切結(jié)合且最能有效控制工程造價(jià)的階段是前期設(shè)計(jì)階段。部分設(shè)計(jì)院缺乏牽頭聯(lián)合體項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)，負(fù)責(zé)工程經(jīng)濟(jì)的人員未能在設(shè)計(jì)階段密切配合工程設(shè)計(jì)人員，技術(shù)經(jīng)濟(jì)分析方案單一，未能處理好工程技術(shù)先進(jìn)性與經(jīng)濟(jì)合理性之間的關(guān)系，降低了成本管理的效率。二是限額設(shè)計(jì)缺乏有效實(shí)施。在建筑行業(yè)發(fā)展的很長(zhǎng)一段時(shí)間里，設(shè)計(jì)與施工是分離的，在實(shí)施限額設(shè)計(jì)過程中設(shè)計(jì)各專業(yè)人員因缺少對(duì)造價(jià)指標(biāo)的認(rèn)知，可能會(huì)爭(zhēng)先恐后地想要爭(zhēng)取更多的造價(jià)額度以達(dá)到某個(gè)專業(yè)的設(shè)計(jì)效果和功能，造成限額設(shè)計(jì)實(shí)施困難。

3.3 采購(gòu)階段

一是缺乏科學(xué)、合理的采購(gòu)計(jì)劃。多數(shù)總承包企業(yè)采購(gòu)人員不夠?qū)I(yè)，對(duì)采購(gòu)階段成本管理的認(rèn)識(shí)不足，工作散漫懈怠，這種情況將直接造成采購(gòu)材料與設(shè)計(jì)要求不符、采購(gòu)進(jìn)度無法滿足工程施工要求、采購(gòu)流程煩瑣效率低下的局面，為EPC總承包項(xiàng)目的實(shí)施埋藏了巨大的隱患。二是在項(xiàng)目實(shí)施過程中，常會(huì)出現(xiàn)采購(gòu)材料、設(shè)備未能按時(shí)交貨或質(zhì)量問題造成材料供應(yīng)不足；施工進(jìn)度計(jì)劃改變使所需材料與原計(jì)劃不符；因設(shè)計(jì)問題或現(xiàn)場(chǎng)條件發(fā)生變化而引起的施工任務(wù)的改變?cè)斐晒ぷ鲀?nèi)容所需材料的增加或減少等情況。

3.4 施工階段

一是工程進(jìn)度把控不嚴(yán)，工期延誤。EPC總承包項(xiàng)目涉及范圍較廣，管理內(nèi)容復(fù)雜、多樣，這也就使項(xiàng)目實(shí)施過程中易出現(xiàn)各種影響工程進(jìn)度的情況。工程進(jìn)度計(jì)劃不合理、實(shí)施過程中工程進(jìn)度把控不嚴(yán)、工期拖延，會(huì)直接導(dǎo)致工程資源浪費(fèi)、各項(xiàng)成本增加。二是工程變更管理無序、混亂。工程項(xiàng)目的單件性、長(zhǎng)期性和復(fù)雜性決定了工程變更、簽證均無法避免的事實(shí)。而工程變更、簽證都會(huì)直接影響工程成本，由此引發(fā)的施工方案改變也會(huì)產(chǎn)生額外管理費(fèi)用。工程變更還會(huì)打亂原有施工節(jié)奏，間接引起工作效率降低、工作進(jìn)度延緩。因此，變更管理隨意、無序、遲緩、混亂會(huì)直接影響承包商及時(shí)實(shí)施變更，從而影響工程進(jìn)度，導(dǎo)致工程成本增加。

4 設(shè)計(jì)牽頭EPC聯(lián)合體項(xiàng)目成本管理的優(yōu)化對(duì)策

4.1 重視聯(lián)合體伙伴選擇，加強(qiáng)企業(yè)合作

設(shè)計(jì)院作為聯(lián)合體的主導(dǎo)單位，在項(xiàng)目投標(biāo)階段就要十分重視聯(lián)合體合作伙伴的選擇。一是要在項(xiàng)目招標(biāo)資料的基礎(chǔ)上，結(jié)合項(xiàng)目實(shí)際情況提前開展可選擇合作伙伴的摸排工作，并對(duì)其進(jìn)行初步篩選；二是利用SWOT法分別對(duì)設(shè)計(jì)院及備選合作伙伴的優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)，面臨的機(jī)會(huì)和威脅進(jìn)行分析，從而合理地選擇出與之最匹配、最優(yōu)的合作伙伴；三是要重視與施工企業(yè)及物資供應(yīng)商的戰(zhàn)略合作，通過加強(qiáng)合作提高聯(lián)合體合作伙伴間的信任度，建立穩(wěn)定、可靠的物資供應(yīng)渠道，各單位優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)、互利共贏。

4.2 發(fā)揮設(shè)計(jì)主導(dǎo)作用，實(shí)施限額設(shè)計(jì)

實(shí)施限額設(shè)計(jì)是在工程投資額限定的情況下達(dá)到不縮減項(xiàng)目建設(shè)規(guī)模、不降低工程技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)和使用功能的最優(yōu)途徑。而限額設(shè)計(jì)工作需要在已經(jīng)批復(fù)的可研估算及初設(shè)概算的基礎(chǔ)上分別進(jìn)行初步設(shè)計(jì)和施工圖設(shè)計(jì)工作。具體步驟如下：一是確定限額設(shè)計(jì)的目標(biāo)。確定合理的限額目標(biāo)是實(shí)施限額設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)。因?yàn)橐雅鷱?fù)可行性研究報(bào)告中的投資估算是項(xiàng)目后期限額設(shè)計(jì)實(shí)施的重要依據(jù)，所以在工程項(xiàng)目前期投資決策階段對(duì)設(shè)計(jì)方案進(jìn)行多方案比選和詳細(xì)的技術(shù)經(jīng)濟(jì)分析對(duì)合理確定限額設(shè)計(jì)目標(biāo)具有十分重要的作用。二是確定初步設(shè)計(jì)方案。結(jié)合已批復(fù)的可研估算和制定的限額設(shè)計(jì)目標(biāo)將設(shè)計(jì)內(nèi)容合理分解，分配給相應(yīng)專業(yè)設(shè)計(jì)人員，設(shè)計(jì)人員利用價(jià)值工程等方法，通過多方案的技術(shù)、經(jīng)濟(jì)比選，選擇出技術(shù)經(jīng)濟(jì)合理的初步設(shè)計(jì)方案，并保證初步設(shè)計(jì)概算在已批準(zhǔn)的投資估算范圍內(nèi)。三是在已批復(fù)初步設(shè)計(jì)概算的范圍內(nèi)開展施工圖設(shè)計(jì)。設(shè)計(jì)院出具的最終設(shè)計(jì)文件（施工圖）應(yīng)在已批復(fù)初步設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)上進(jìn)行，施工圖設(shè)計(jì)作為可開展限額設(shè)計(jì)內(nèi)容的最后階段，應(yīng)確保其預(yù)算金額不超已批復(fù)初步設(shè)計(jì)概算金額。

4.3 建立采購(gòu)計(jì)劃，加強(qiáng)采購(gòu)管理

在采購(gòu)階段根據(jù)項(xiàng)目實(shí)際需求情況、施工方案、施工進(jìn)度計(jì)劃編制采購(gòu)計(jì)劃，并結(jié)合實(shí)際施工情況對(duì)采購(gòu)計(jì)劃進(jìn)行實(shí)時(shí)調(diào)整、檢查，能夠避免因物資供應(yīng)不足影響工程進(jìn)度，造成項(xiàng)目成本增加。具體步驟如下：一是編制、執(zhí)行材料、設(shè)備采購(gòu)計(jì)劃。根據(jù)施工圖設(shè)計(jì)，匯總出項(xiàng)目所需材料、設(shè)備的規(guī)格、型號(hào)及相關(guān)技術(shù)要求，提前對(duì)所需材料展開市場(chǎng)調(diào)查。并結(jié)合EPC總承包項(xiàng)目施工進(jìn)度計(jì)劃，編制材料設(shè)備需求計(jì)劃，材料設(shè)備流轉(zhuǎn)計(jì)劃。采購(gòu)階段要求各部門嚴(yán)格以材料需求計(jì)劃為依據(jù)，結(jié)合EPC總承包項(xiàng)目的工藝及施工特點(diǎn)，嚴(yán)格執(zhí)行工程項(xiàng)目材料流轉(zhuǎn)計(jì)劃，保證采購(gòu)計(jì)劃的實(shí)施。二是跟蹤材料、設(shè)備使用情況，適時(shí)調(diào)整采購(gòu)計(jì)劃。采購(gòu)部門不單單負(fù)責(zé)采購(gòu)，還要根據(jù)材料和設(shè)備使用情況、工程進(jìn)度，適時(shí)調(diào)整采購(gòu)計(jì)劃，采購(gòu)部門/人員根據(jù)材料需求、供應(yīng)計(jì)劃及庫存量，適時(shí)調(diào)整材料采購(gòu)計(jì)劃。三是規(guī)范采購(gòu)流程、加強(qiáng)采購(gòu)管理。首先，可由現(xiàn)場(chǎng)材料設(shè)備管理負(fù)責(zé)人根據(jù)實(shí)際需求向采購(gòu)部提出采購(gòu)申請(qǐng)，由采購(gòu)部根據(jù)現(xiàn)有采購(gòu)計(jì)劃、材料庫存情況及未來施工計(jì)劃編制具體采購(gòu)方案報(bào)項(xiàng)目負(fù)責(zé)人審核，經(jīng)上級(jí)批準(zhǔn)后，采購(gòu)部門/人員根據(jù)采購(gòu)方案、采購(gòu)合同等進(jìn)行材料、設(shè)備的采購(gòu)。其次，總承包商不僅要規(guī)范采購(gòu)流程，還要加強(qiáng)自身采購(gòu)管理。材料和設(shè)備的采購(gòu)支出占工程成本的比例很大且價(jià)格隨市場(chǎng)動(dòng)態(tài)變化，為降低采購(gòu)成本，總承包商應(yīng)時(shí)刻關(guān)注所需材料設(shè)備價(jià)格波動(dòng)情況，適時(shí)購(gòu)入相應(yīng)材料設(shè)備，盡可能地減低價(jià)格波動(dòng)對(duì)工程成本的影響。最后，總承包商與供應(yīng)商簽訂供應(yīng)合同時(shí)，還要充分考慮材料運(yùn)輸、儲(chǔ)存的風(fēng)險(xiǎn)，采取風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避、風(fēng)險(xiǎn)分擔(dān)、風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移等方式，盡可能地將自身風(fēng)險(xiǎn)降至最低。

4.4 完善項(xiàng)目變更程序，強(qiáng)化合同管理

工程變更是指實(shí)際履行合同的過程中發(fā)現(xiàn)工作內(nèi)容與原合同約定不一致，因而需要結(jié)合實(shí)際情況對(duì)原約定內(nèi)容進(jìn)行改變和調(diào)整。其主要分為“監(jiān)理人指示的變更”和“施工承包單位申請(qǐng)的變更”兩大類。對(duì)于監(jiān)理人直接指示的必需的變更，總承包單位只需嚴(yán)格按照變更指示完成變更工作即可；而對(duì)于需與總承包單位協(xié)商的可能發(fā)生的變更，則需要監(jiān)理人先給總承包單位發(fā)出變更意向書，由施工單位向監(jiān)理人提出書面的變更建議（含變更計(jì)劃、實(shí)施方案、費(fèi)用等內(nèi)容）或無法實(shí)現(xiàn)變更的理由，后經(jīng)監(jiān)理人及發(fā)包人同意后，向承包人發(fā)出變更指示或放棄變更；若施工變更由承包單位主動(dòng)提出，則總承包商要在變更內(nèi)容會(huì)降低工程投資、縮短工期、提高經(jīng)濟(jì)效益的前提下，以書面形式向監(jiān)理人提交含有詳細(xì)工作說明、進(jìn)度計(jì)劃、合理的變更建議書，供監(jiān)理人和建設(shè)單位決議。

對(duì)于監(jiān)理人指示的變更，總承包單位要及時(shí)按照合同約定計(jì)算變更款項(xiàng)，列入同期進(jìn)度款請(qǐng)求業(yè)主支付；而對(duì)于總承包單位基于項(xiàng)目效益主動(dòng)提出的變更，承包單位可依據(jù)合同中專用條款的約定，獲得適當(dāng)?shù)莫?jiǎng)勵(lì)。因此，當(dāng)項(xiàng)目實(shí)施過程中遇到變更事項(xiàng)時(shí)，總承包單位要嚴(yán)格遵守變更流程，避免工程變更導(dǎo)致項(xiàng)目成本失控。此外，工程總承包合同中，往往對(duì)工程工期、費(fèi)用、變更、索賠等內(nèi)容有具體的約定。在合同履行期間，若因合同雙方中一方未按合同約定履行合同責(zé)任義務(wù)給對(duì)方造成了損失，則另一方可向責(zé)任方提出索賠，索賠的內(nèi)容包括工期和費(fèi)用。因此，對(duì)于總承包商而言，不但要在簽訂合同時(shí)結(jié)合項(xiàng)目情況綜合考慮相關(guān)風(fēng)險(xiǎn)，還要在施工過程中加強(qiáng)合同管理，避免變更或索賠事件發(fā)生時(shí)自身利益遭受損害。

5 結(jié)語

設(shè)計(jì)院作為聯(lián)合體牽頭單位對(duì)EPC總承包項(xiàng)目的成本管理起到至關(guān)重要的作用，有利于總承包項(xiàng)目成本優(yōu)化及國(guó)內(nèi)EPC總承包運(yùn)作模式的完善。依據(jù)相關(guān)文獻(xiàn)研究，本文歸納總結(jié)影響設(shè)計(jì)院牽頭EPC聯(lián)合體項(xiàng)目成本管理的因素，針對(duì)相關(guān)問題并結(jié)合設(shè)計(jì)院自身特點(diǎn)及優(yōu)勢(shì)，提出EPC總承包項(xiàng)目設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工全過程成本管理的要點(diǎn)和相應(yīng)的成本管理措施及方法，有利于提升承包商的盈利水平及設(shè)計(jì)院的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。

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