冬去春來，轉(zhuǎn)眼已邁入2023年。當(dāng)前，需求收縮、供給沖擊、預(yù)期轉(zhuǎn)弱三重壓力仍然較大，但如果去除了新冠疫情這個(gè)最大的不確定性，經(jīng)濟(jì)運(yùn)行有望加快復(fù)蘇。2023年是“十四五”攻堅(jiān)之年，也是勘察設(shè)計(jì)企業(yè)開展戰(zhàn)略中期評(píng)估和修編的重要時(shí)間。對(duì)于很多企業(yè)而言，不僅需要對(duì)當(dāng)初制定的戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)行重新審視，也需要對(duì)發(fā)展目標(biāo)進(jìn)行修正調(diào)整。面對(duì)復(fù)雜多變的外部環(huán)境，我們需要保持戰(zhàn)略方向大致正確，強(qiáng)化執(zhí)行力，在調(diào)整中推動(dòng)戰(zhàn)略落地。

如何建設(shè)和強(qiáng)化企業(yè)執(zhí)行力？筆者認(rèn)為，執(zhí)行力的構(gòu)成應(yīng)該包括三個(gè)因素，可以由以下公式描述：執(zhí)行力=（執(zhí)行環(huán)境+執(zhí)行能力）×執(zhí)行意愿。執(zhí)行意愿是執(zhí)行力構(gòu)成的關(guān)鍵因素，關(guān)系到員工對(duì)工作愿不愿意付出最大努力，它對(duì)執(zhí)行效果有放大效應(yīng)。有時(shí)候，員工有意愿配合，卻不具備足夠的能力，這是執(zhí)行力構(gòu)成的第二個(gè)因素——執(zhí)行能力需要解決的。最后，即使員工有意愿也有能力朝企業(yè)制定的目標(biāo)邁進(jìn)，但不合理的企業(yè)管理架構(gòu)會(huì)讓員工的努力失去作用，這便是執(zhí)行力構(gòu)成的第三個(gè)因素——執(zhí)行環(huán)境需要改善的問題。

建設(shè)執(zhí)行環(huán)境

從易到難，強(qiáng)化執(zhí)行力應(yīng)該首先建設(shè)企業(yè)的執(zhí)行環(huán)境，企業(yè)需要?jiǎng)?chuàng)造出一個(gè)能夠讓各級(jí)員工充分發(fā)揮職責(zé)的管理架構(gòu)。企業(yè)執(zhí)行環(huán)境可以用3S模型進(jìn)行描述。

好的執(zhí)行環(huán)境需要戰(zhàn)略層的指引。一個(gè)清晰的企業(yè)目標(biāo)會(huì)激發(fā)員工的工作激情，促進(jìn)員工工作效能的發(fā)揮。國際咨詢機(jī)構(gòu)做過一個(gè)最佳企業(yè)雇主研究，上榜的企業(yè)都有著很高的員工滿意度和很低的核心員工流失率。研究表明，這些最佳企業(yè)雇主總是確保員工對(duì)企業(yè)目標(biāo)相當(dāng)了解，并參與了各級(jí)目標(biāo)和計(jì)劃的制定。最佳企業(yè)雇主中，89%的員工（與之相比，其余未上榜公司為65%）對(duì)企業(yè)目標(biāo)有正確的理解；88%的員工（其余未上榜公司為65%）完全支持這些目標(biāo)；74%的員工（其余未上榜公司僅為38%）參與各級(jí)目標(biāo)和計(jì)劃的制定，并理解自己日常工作對(duì)企業(yè)運(yùn)作成功的重要性。

在企業(yè)有了明確的目標(biāo)后，需要結(jié)構(gòu)層的支撐。企業(yè)需要根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展要求，設(shè)計(jì)合理的組織結(jié)構(gòu)，確保定位清晰、權(quán)責(zé)對(duì)等。組織結(jié)構(gòu)也需要有適合的人力結(jié)構(gòu)（專業(yè)和數(shù)量）相匹配，才能充分發(fā)揮組織的各項(xiàng)職能。

當(dāng)企業(yè)各部門和各崗位有了清晰的目標(biāo)和職責(zé)之后，還需要標(biāo)準(zhǔn)層的規(guī)范，確保組織的高效運(yùn)作。標(biāo)準(zhǔn)層既包括企業(yè)提供產(chǎn)品和服務(wù)的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)，也包括制度和流程在內(nèi)的管理標(biāo)準(zhǔn)，以及各崗位開展工作需要遵循的工作標(biāo)準(zhǔn)。

對(duì)于勘察設(shè)計(jì)企業(yè)，在執(zhí)行環(huán)境建設(shè)方面存在一些常見問題。例如，戰(zhàn)略層指引不足，企業(yè)有大方向、大目標(biāo)，但戰(zhàn)略分解缺失，缺乏指導(dǎo)各部門各崗位工作開展的目標(biāo)管理；結(jié)構(gòu)層含糊不清，部門和崗位設(shè)置因人設(shè)事多，權(quán)責(zé)不符、職責(zé)不清現(xiàn)象屢見不鮮。標(biāo)準(zhǔn)層形式主義，企業(yè)不缺制度，但系統(tǒng)性不足，制度之間往往有沖突，制度宣貫、落實(shí)不力，最終也影響了制度執(zhí)行。

勘察設(shè)計(jì)企業(yè)出現(xiàn)上述執(zhí)行環(huán)境問題的原因有多個(gè)方面：有歷史問題，大多數(shù)勘察設(shè)計(jì)企業(yè)脫胎于事業(yè)單位，或多或少延續(xù)了事業(yè)單位管理相對(duì)松散的習(xí)慣；有文化問題，“知識(shí)分子”扎堆的勘察設(shè)計(jì)行業(yè)有自身的固有文化，其中不乏務(wù)實(shí)精細(xì)等優(yōu)點(diǎn)，但也存在蔑視制度、“人情文化”等詬病。此外，“重技術(shù)輕管理”的傳統(tǒng)認(rèn)識(shí)也使一些企業(yè)對(duì)管理重視不足，影響了執(zhí)行環(huán)境的建設(shè)。

建設(shè)良好的執(zhí)行環(huán)境，需要領(lǐng)導(dǎo)和員工的共同參與。領(lǐng)導(dǎo)需要明白管理者的定位和要求，端正對(duì)管理的認(rèn)識(shí)；組織制定各級(jí)計(jì)劃，按照PDCA循環(huán)實(shí)施目標(biāo)管理；根據(jù)發(fā)展需要，不斷審視組織結(jié)構(gòu)和人員結(jié)構(gòu)，及時(shí)作出合理調(diào)整；組織制定各項(xiàng)制度標(biāo)準(zhǔn)，定期優(yōu)化，持續(xù)推進(jìn)“法制”。員工應(yīng)該主動(dòng)了解企業(yè)目標(biāo)，積極參與各級(jí)目標(biāo)計(jì)劃的制定和執(zhí)行，學(xué)習(xí)、掌握崗位開展工作所需的各項(xiàng)制度和標(biāo)準(zhǔn)，在工作中貫徹落實(shí)，提出各類合理化建議，促進(jìn)企業(yè)基礎(chǔ)管理的提升。

3S 執(zhí)行環(huán)境模型

“一二三”培訓(xùn)體系建設(shè)理念

提升執(zhí)行能力

建設(shè)學(xué)習(xí)型組織是很多勘察設(shè)計(jì)企業(yè)提出的口號(hào)，但在實(shí)施中，卻往往發(fā)現(xiàn)企業(yè)為人才培養(yǎng)付出了很多，但收效卻并沒有達(dá)到期望，其背后是人才培養(yǎng)機(jī)制出了問題，影響了員工能力的提升，也影響了執(zhí)行的效果。

為什么員工能力不足？常見原因有兩個(gè)方面：一方面，領(lǐng)導(dǎo)和員工對(duì)于培訓(xùn)和學(xué)習(xí)的認(rèn)識(shí)不足。一些企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)和員工忙于生產(chǎn)經(jīng)營，認(rèn)為企業(yè)安排的各類培訓(xùn)是浪費(fèi)時(shí)間。他們錯(cuò)誤地認(rèn)為培訓(xùn)是“福利”，可要可不要，而沒有意識(shí)到參加培訓(xùn)也是“義務(wù)”，是崗位開展工作必須接受的要求。例如，很多跨國公司對(duì)員工都有年度培訓(xùn)課時(shí)的要求，員工如果沒有完成相應(yīng)的培訓(xùn)課時(shí)，就會(huì)影響未來的職業(yè)晉升。另一方面，企業(yè)培訓(xùn)體系不完善，培訓(xùn)效果不明顯。一些企業(yè)每年會(huì)例行開展包括需求調(diào)查、課程設(shè)計(jì)、培訓(xùn)實(shí)施、效果評(píng)估在內(nèi)的工作循環(huán)，但往往在培訓(xùn)課程設(shè)計(jì)時(shí)，對(duì)短期需求關(guān)注多、對(duì)長期需求關(guān)注少，對(duì)先進(jìn)技術(shù)關(guān)注多、對(duì)基礎(chǔ)建設(shè)關(guān)注少，對(duì)知識(shí)培訓(xùn)關(guān)注多、對(duì)能力培訓(xùn)關(guān)注少。培訓(xùn)系統(tǒng)性不足，課程針對(duì)性不強(qiáng)，對(duì)員工能力提升和工作促進(jìn)效果有限。

員工成長的五個(gè)階段

勘察設(shè)計(jì)企業(yè)如何更快更好地提升員工的能力？筆者認(rèn)為有幾點(diǎn)需要落實(shí)：一是保證持續(xù)的培訓(xùn)投入。人才培養(yǎng)是企業(yè)必須花并且最值得花的一項(xiàng)投資；二是構(gòu)建完善的培訓(xùn)體系。學(xué)習(xí)優(yōu)秀企業(yè)的成功經(jīng)驗(yàn)，秉承“一核心、二出發(fā)、三層面”的培訓(xùn)體系建設(shè)理念，從企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和員工職業(yè)發(fā)展的能力要求出發(fā)，構(gòu)建覆蓋各序列、各層級(jí)的培訓(xùn)課程體系，讓人才培訓(xùn)長期化、系統(tǒng)化；三是建設(shè)內(nèi)部講師隊(duì)伍。通過資深員工的言傳身教，將他們的經(jīng)驗(yàn)和學(xué)識(shí)沉淀成企業(yè)的知識(shí)資產(chǎn)，通過培訓(xùn)讓年輕員工吸收掌握，也進(jìn)一步促進(jìn)企業(yè)內(nèi)學(xué)習(xí)氛圍的提升；四是加強(qiáng)“一對(duì)一”的在崗指導(dǎo)。在工作中學(xué)習(xí)是最好的能力提升方法，很多勘察設(shè)計(jì)企業(yè)都擁有“師徒制”的良好傳統(tǒng)，應(yīng)不斷堅(jiān)持和完善，以加快員工的成長。據(jù)統(tǒng)計(jì)，71%的世界500強(qiáng)公司都有類似的導(dǎo)師制度，導(dǎo)師制對(duì)于提升員工能力、促進(jìn)員工職業(yè)發(fā)展、提升員工忠誠度等都有積極作用。

為了提升執(zhí)行能力，各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該認(rèn)識(shí)到員工能力提升對(duì)企業(yè)、團(tuán)隊(duì)和員工職業(yè)發(fā)展的促進(jìn)作用，組織參與培訓(xùn)課程設(shè)計(jì)，協(xié)助建立企業(yè)培訓(xùn)體系；身體力行擔(dān)任內(nèi)部講師，傳授經(jīng)驗(yàn)和學(xué)識(shí)；充當(dāng)導(dǎo)師關(guān)注員工工作表現(xiàn)，輔導(dǎo)員工發(fā)展。員工也應(yīng)正視自身的不足，端正學(xué)習(xí)態(tài)度，珍惜企業(yè)給予的各類培養(yǎng)機(jī)會(huì)，加速學(xué)習(xí)；力所能及參與企業(yè)培訓(xùn)體系建設(shè)，踴躍貢獻(xiàn)自身的學(xué)識(shí)。

激發(fā)執(zhí)行意愿

激發(fā)執(zhí)行意愿是強(qiáng)化執(zhí)行力的重中之重，也是難中之難?？辈煸O(shè)計(jì)企業(yè)應(yīng)該通過執(zhí)行文化的塑造激發(fā)員工的執(zhí)行意愿。

文化管理是企業(yè)管理的最高境界。美國學(xué)者約翰·科特做過一項(xiàng)研究，結(jié)論是文化管理對(duì)于企業(yè)經(jīng)營業(yè)績的影響巨大。大致數(shù)據(jù)為，重視文化建設(shè)公司的收入增長速度約是不重視文化建設(shè)公司的6倍，重視文化建設(shè)公司的利潤增長速度是不重視文化建設(shè)公司的近700倍。從企業(yè)文化理論出發(fā)，文化建設(shè)需要從里而外關(guān)注三個(gè)層面：核心層是文化理念，中間層是保障理念落地的管理機(jī)制，最外層是宣傳、運(yùn)用理念的物質(zhì)載體。這三個(gè)層面中，核心文化理念最為關(guān)鍵。對(duì)于勘察設(shè)計(jì)企業(yè)而言，塑造執(zhí)行文化需要強(qiáng)調(diào)兩個(gè)核心理念：一是以人為本；二是績效導(dǎo)向。

對(duì)于以人為本，每家企業(yè)都有不同的理解。例如，通用電氣前CEO杰克·韋爾奇認(rèn)為，以人為本應(yīng)該包括四個(gè)方面：一是注重員工招聘；二是重視員工培訓(xùn)；三是實(shí)行有差別的管理；四是善待員工。而華為的以人為本則更加強(qiáng)調(diào)以奮斗者為本。根據(jù)勘察設(shè)計(jì)行業(yè)知識(shí)型員工的特點(diǎn)，筆者建議，勘察設(shè)計(jì)企業(yè)應(yīng)從以下幾個(gè)方面落實(shí)“以人為本”。

一是明確企業(yè)和員工共同承擔(dān)的責(zé)任。從本質(zhì)上說，企業(yè)和員工之間是雇傭和被雇傭的合同關(guān)系。正如所有合同條款應(yīng)該明確一樣，企業(yè)和員工在實(shí)現(xiàn)員工職業(yè)發(fā)展和企業(yè)經(jīng)營盈利上都應(yīng)該承擔(dān)各自相應(yīng)的責(zé)任，追求共生共贏，并在文化理念和管理制度中明確表述。

二是以員工職業(yè)發(fā)展為核心來設(shè)計(jì)各項(xiàng)管理機(jī)制。企業(yè)需要指導(dǎo)員工設(shè)定自我的職業(yè)發(fā)展目標(biāo)，通過目標(biāo)牽引員工的良好績效。對(duì)于表現(xiàn)優(yōu)秀的員工，企業(yè)應(yīng)該提供及時(shí)的激勵(lì)和認(rèn)可。這些激勵(lì)可以是物質(zhì)的，也可以是精神的。給予員工有挑戰(zhàn)性的工作、承擔(dān)更多的責(zé)任或者讓其參與管理決策，往往比單純的物質(zhì)激勵(lì)更加有效，這滿足了知識(shí)型員工的成就導(dǎo)向和職業(yè)發(fā)展的精神追求。

三是開拓多樣化的溝通渠道，建立扁平化組織。近年來，一些優(yōu)秀企業(yè)普遍推行“無壁壘辦公”和“走動(dòng)辦公”等，都是為了增加企業(yè)各層級(jí)之間的溝通。很多企業(yè)還要求管理者每個(gè)季度必須和員工開展一次正式對(duì)話以加強(qiáng)溝通。改善溝通不能僅僅滿足于形式，其目的是要在企業(yè)內(nèi)部建立尊重、平等、透明的文化氛圍。

執(zhí)行文化的另一個(gè)核心理念是績效導(dǎo)向。建立和落實(shí)績效導(dǎo)向的文化理念應(yīng)該注意以下幾個(gè)方面。

一是各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)需要深度參與并以身作則。企業(yè)和團(tuán)隊(duì)經(jīng)營業(yè)績不好，各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該首當(dāng)其沖地承擔(dān)責(zé)任。只有這樣，績效文化才能旗幟鮮明地樹立下去。所以，我們常?？吹剑鐕窘?jīng)營業(yè)績下降時(shí)，高層領(lǐng)導(dǎo)主動(dòng)降薪甚至不拿薪水已是“家常便飯”。

二是科學(xué)的績效考核體系是實(shí)現(xiàn)績效文化的基礎(chǔ)。績效考核不應(yīng)僅將注意力放在結(jié)果上，還應(yīng)該關(guān)注員工在過程中表現(xiàn)出的能力和職業(yè)行為。在制定業(yè)績目標(biāo)時(shí)，應(yīng)該更多關(guān)注市場(chǎng)環(huán)境和競(jìng)爭力的變化，不應(yīng)僅將焦點(diǎn)集中在具體數(shù)字大小上。

三是績效考核結(jié)果的應(yīng)用應(yīng)該拉開差距。很多優(yōu)秀企業(yè)對(duì)于績效考核結(jié)果的應(yīng)用都會(huì)采用“721”的強(qiáng)制分布，對(duì)不同績效表現(xiàn)的員工給予區(qū)別待遇。對(duì)于績效表現(xiàn)始終達(dá)不到期望的員工，企業(yè)應(yīng)有相應(yīng)的措施（再培訓(xùn)、轉(zhuǎn)崗、解聘等）進(jìn)行管理。具體實(shí)施時(shí)，可以根據(jù)員工的個(gè)體差異，采用個(gè)性化的措施，但是應(yīng)該保持決策的一致性和對(duì)員工的尊重原則，最大限度地爭取員工的理解和認(rèn)同。

激發(fā)執(zhí)行意愿、建立執(zhí)行文化任重道遠(yuǎn)。領(lǐng)導(dǎo)需要關(guān)注員工的職業(yè)發(fā)展，為員工設(shè)定短期和中長期目標(biāo)，通過目標(biāo)牽引員工的成長；注重對(duì)員工全方位的激勵(lì)，對(duì)員工的績效做出客觀公正的評(píng)價(jià)，幫助員工不斷提升能力、改進(jìn)績效、實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。員工應(yīng)不斷提升自我管理能力，調(diào)整好心態(tài)，接受他人的指導(dǎo)和評(píng)價(jià)，不斷修正自我的發(fā)展道路，從小事做起、從關(guān)注細(xì)節(jié)開始提升執(zhí)行能力。

烏卡（VUCA）時(shí)代，“黑天鵝”事件仍將層出不窮，誰也無法預(yù)見未來。面對(duì)高度的不確定性，企業(yè)唯有修煉內(nèi)功、強(qiáng)化執(zhí)行，方能坦然擁抱變化，推動(dòng)企業(yè)持續(xù)發(fā)展。