■中國寰球工程有限公司北京分公司 黃京輝

委內(nèi)瑞拉是“一帶一路”倡議的積極參與方之一，是中國重要能源戰(zhàn)略合作方和在拉丁美洲的主要工程承包市場。近年來，中國工程總承包企業(yè)借助中國援助貸款、西方知名公司退出委內(nèi)瑞拉市場的契機，積極進入該市場。深入研究在該國執(zhí)行EPC項目的全過程風險管理，對于工程建設企業(yè)落實國家戰(zhàn)略“走出去”、立足委內(nèi)瑞拉市場風險“走進去”、克服委內(nèi)瑞拉市場困難“走回來”具有積極意義。本文以中國寰球工程有限公司（以下簡稱“工程總承包企業(yè)”）在委內(nèi)瑞拉執(zhí)行的16.5萬桶/天超重油上產(chǎn)EPC項目全流程風險管理實踐為例，從國際EPC項目的風險管理特點、風險識別、風險評估以及風險控制4個方面進行闡釋，以期為中國企業(yè)更好地“走出去”提供參考和借鑒。

國際EPC項目風險管理特點

一是涉及多方跨國主體。國際EPC項目一般涉及權力及監(jiān)管機構（進口國、出口國、經(jīng)過國及國際組織），業(yè)主（跨國、本土），工程總承包商，分包（供應）商，金融機構，主體間法律關系復雜。

二是項目建設地自然、政治、經(jīng)濟、社會、技術條件參差不齊，尤其是施工地自然社會環(huán)境、金融貨幣市場及價款支付情況、國際政治經(jīng)濟軍事局勢現(xiàn)狀及變化、工程建設技術標準等不同帶來的風險。

三是EPC工程總承包項目固有的一般風險。雖然工程總承包商所承受的風險多，但風險管控到位可實現(xiàn)可觀的利潤，所以利益驅動大。

國際EPC項目風險管理應緊密結合國別特點，遵循“識別、評估、控制”的流程開展[1]。

國際EPC項目風險識別

項目風險規(guī)劃

要在前期報價中就開展項目特點與風險環(huán)境信息收集，結合當?shù)卣?、?jīng)濟、社會環(huán)境，對項目執(zhí)行風險、接受度定義、工具方法、組織資源等進行規(guī)劃。在風險規(guī)劃基礎上，開展后續(xù)風險管理[2]。

項目風險識別

識別現(xiàn)有風險要素和可能的風險，要求調動系統(tǒng)資源廣泛參與，依靠工程總承包企業(yè)總體風險管理體系提供的管理框架，接受工程總承包企業(yè)風險管控系統(tǒng)指導審查；在項目層面，要全專業(yè)甚至全員參與，確保全面識別。此過程要求動態(tài)和持續(xù)開展，根據(jù)項目實際更新風險的最新狀態(tài)。

項目風險識別基礎資料

項目風險識別基礎資料主要包括：項目風險規(guī)劃（前期報價相關文件等）；項目典型風險清單、工程總承包企業(yè)EPC項目風險信息清單；項目合同、招投標文件；項目工作樹形圖和工作分解結構（WBS）；項目執(zhí)行計劃；項目約束條件清單；項目開工前的風險管理報告；結合項目難點所制定的專項措施方案等。

風險識別工具方法

EPC項目時間長、專業(yè)多、資源間關聯(lián)關系復雜，須依具體情況采用最適宜的方法，一般情況都不是某一方法的單獨應用，需多種方法組合使用。該項目主要采用核查表法、項目結構分解法和層次分析法進行風險識別。同時，要充分考慮EPC項目的實際、執(zhí)行人員的不同情況，使風險識別方法具有較強的實用性、操作性，識別結果貼近實際。建議采用操作簡便的經(jīng)典方法，采用創(chuàng)新方法時，建議充分考慮項目現(xiàn)場的理解接受、信息化程度。

風險識別過程

由項目部風險管理崗位工作人員，委內(nèi)瑞拉項目設計、采購、施工、商務、法律人員和之前在該地區(qū)執(zhí)行過項目的人員，按以下步驟進行識別：

一是采用核查表法。以工程總承包企業(yè)通用風險信息清單為基礎，密切結合目標項目實際情況，逐一勾選清單中風險“適用”或“不適用”于該項目，排除非本項目的風險因素。

二是識別補充“清單外風險”。結合工程建設項目“項目-區(qū)域-裝置-單元-工作包-工作項”的物理構成特點，用項目結構分解法（WBS分解）把項目工作具體劃分為職責清晰的若干部分，各專業(yè)人員補充識別本專業(yè)的通用風險清單外的風險。WBS分解要求務必保證全面性和完整性，不能有缺項、漏項，因客觀因素造成的，發(fā)現(xiàn)后或條件具備時應及時完善。例如，設計工作一般可按照“項目號-區(qū)域號-項目號-單元號”并配以“主項表”。

對照WBS分解，主要采用頭腦風暴法，由相關專業(yè)負責本專業(yè)風險識別，目的是彌補一般風險核查表中未能涵蓋的風險。操作中，要根據(jù)該表設計風險識別表格，如單元號、主項名稱、識別負責人和風險說明。

三是對上述符合該項目情況的風險因素清單分類歸納，對通用風險信息清單劃定的風險分類及層級作合并、改變層級等調整。根據(jù)風險的因果關系，以概括性強的風險因素作為上層風險，按照風險的直接誘發(fā)關系劃定下層風險。

根據(jù)以上步驟，把項目風險分為自然風險、政治經(jīng)濟社會風險、政策法律風險、財務風險、設計風險、采購風險、施工風險以及項目管理風險八類風險。

自然風險：雨季降水影響施工；降雨天氣業(yè)主隨意禁止入場施工。

政治經(jīng)濟社會風險：戰(zhàn)爭、暴亂和極端貿(mào)易制裁；執(zhí)政黨與在野黨斗爭激烈，社會動蕩；工業(yè)體系不完整，高速通貨膨脹影響生活辦公物資保障；公權力機構效率低；搶劫高發(fā)，威脅安全；罷工、游行頻發(fā)，影響工期。

政策法律風險：組織和解散勞工流程慢，限制嚴格；勞動者保護過于嚴格；地區(qū)工會關系處理協(xié)調難度大；與公共實體合作中的較高合規(guī)要求和注意義務。

財務風險：當?shù)乇ｋU公司承保能力差，存在理賠風險；貨幣匯率政策極不穩(wěn)定；當?shù)刎泿刨H值嚴重、迅速；業(yè)主隨時存在斷貸的可能性；承包商當?shù)刎泿奴@取渠道不暢、現(xiàn)金流風險大；合同價格調整機制失效，正常的合同價格調整困難；保險保函索償難，保證能力差。

設計風險：項目建設標準高、復雜；業(yè)主設計審查低效。

采購風險：當?shù)刭Y源供應能力、連續(xù)性差；國際采購策劃風險；重要設備出場檢驗要求高。

施工風險：優(yōu)質施工資源少；當?shù)毓と斯ばУ汀?/p>

項目管理風險：外籍勞工準入門檻高；項目管理體系嚴密復雜，效率極低。

實踐中，可依識別結果編制風險識別表，并配套專門說明文件，闡明項目所在地每一具體風險的詳細情況。

國際EPC項目風險評估

國際EPC 項目風險定性分析

在前述項目風險識別、風險評估的基礎上，按可接受和不可接受兩個維度劃分具體風險，具體風險是否可接受、制定何種應對措施因以下因素不同而不同：一是項目風險主體的自身能力；二是對項目風險的認識程度；三是項目風險主體的項目目標。

該項目可接受風險的標準是人員和工程總承包企業(yè)安全有保障，項目和收益目標可實現(xiàn)，損失程度可預見。

根據(jù)對現(xiàn)場進行專家調查，如發(fā)生戰(zhàn)爭、大規(guī)模暴亂，人員安全保障將陷入不確定狀態(tài)；如發(fā)生極端貿(mào)易制裁，工程總承包企業(yè)將可能因在委業(yè)務而受到美國全球制裁，嚴重威脅經(jīng)營安全。

因此，該項目戰(zhàn)爭、暴亂和極端貿(mào)易制裁為不可接受風險，此種情況下應撤離人員，停止項目。

國際EPC 項目定量分析

國際EPC項目風險評估多采用可能性、嚴重性兩個維度的賦值評估法。該項目定量分析采用風險因素間“相對重要性”的單指標體系，運用層次分析法進行分析。項目適用T.L.saaty1-9和倒數(shù)標度法[3]，對“風險分類”由項目領導和專業(yè)經(jīng)理按不同權重進行相對重要性打分，對“具體風險”中的要素按專業(yè)由本專業(yè)專家進行相對重要性打分。之后，用層次分析法（AHP）得出全部風險要素的指標權重。

國際EPC項目風險控制

國際EPC 項目風險應對

制定具體應對措施，把每一項風險因素下的措施對應編號，以便風險監(jiān)控及其他環(huán)節(jié)引用。

可接受風險的應對

自然風險。針對雨旱兩季特點，做好常規(guī)施工應對準備。應對業(yè)主雨季隨意妨礙進場施工，要通過合同、項目執(zhí)行文件，明確不能進場施工降水標準、決定程序及處理異議的方法，避免因降雨原因隨意拒絕進場施工；對每次降雨原因引起的暫停施工，要出具書面通知；對于符合標準的降雨施工暫停，要進行工期索賠；對不符合標準的降雨施工暫停，要進行工期及窩工等費用索賠。

政治經(jīng)濟社會風險。針對高速通貨膨脹、工業(yè)體系不完善影響生活辦公物資保障，面對基本生活物資缺乏、供應不穩(wěn)定的情況，要擴大肉、蛋、奶、糧的儲備量，必要時為保障安全儲備須高價搶購；辦公生活設施、工具（冰箱、空調、打印機等）供應不足，維修困難，要留出備用；要注重尋找長期從事中委間貿(mào)易、生活物資供應穩(wěn)定的中國商家，建立長期的合作，穩(wěn)定日常供應，保障緊急供應。

針對政黨斗爭問題，當?shù)卮笮蛧HEPC項目業(yè)主基本為國有公共實體，合作中要避免評論敏感政治問題，避免合規(guī)風險；關注當?shù)毓蛦T中經(jīng)常參與游行示威活動的人員，避免雇傭熱衷組織參與反對執(zhí)政黨活動的人員。針對公權力機構效率問題，聘用熟悉辦事流程的專業(yè)機構、當?shù)毓蛦T，委托處理相關事務。針對持槍搶劫風險，項目部每日收集治安動態(tài)，每周通報社會治安形勢，定期進行專業(yè)安全培訓，特別是面對持槍搶劫的培訓和演練；劃定工作、生活正?；顒訁^(qū)域，統(tǒng)一上下班時間、路線和交通工具，對“出區(qū)”活動嚴格審批。針對游行和罷工頻發(fā)，密切關注業(yè)主、政府部門發(fā)布的游行、罷工信息，提前安排工作和出行計劃。

政策法律風險。要認真遵守委內(nèi)瑞拉全國工會、工程所涉及的行業(yè)和地區(qū)工會的要求，積極參加工會倡導的社區(qū)活動，建立良好的社區(qū)關系；考察和選擇在工會系統(tǒng)有較強溝通和協(xié)調能力的合作方，特別是在不同工會間組織勞工的能力，確保勞工充足。選聘信用良好的人力資源公司負責技術和管理崗位人員的聘用全流程服務，主要采用勞務派遣的用工形式，避免“聘用容易解聘難”；按委內(nèi)瑞拉政府要求的項目和幅度，及時調整工資，確保合法合規(guī)，及時處理短期小規(guī)模的外籍員工罷工。聘用熟悉公共實體法律規(guī)制、EPC項目和業(yè)主情況的項目專職律師，常駐項目協(xié)助處理日常法律事務；嚴格按法律和業(yè)主程序，對設計、采購、施工分包工作進行選商；在掌握了某一地區(qū)、行業(yè)或領域的優(yōu)質分包商情況后，可主要采取邀請招標、競爭性談判、詢價的方式進行招標。

財務風險。針對當?shù)卮箢~保險理賠缺乏償付能力的風險，應與業(yè)主明確約定，可以選擇在委內(nèi)瑞拉開展保險業(yè)務的國際保險公司承保工程一切險，特別是中國的國際保險公司；或在中國選擇承擔100%保險份額的再保人，由再保人或保險經(jīng)紀在當?shù)厥袌鲞x擇出單公司以滿足業(yè)主要求，出險后由再保人直接理賠。針對委內(nèi)瑞拉貨幣匯率政策不穩(wěn)定、通脹嚴重的情況，總承包合同增加外幣合同價款的比重，并做好用外幣部分補貼當?shù)貛挪糠值臏蕚?；保留必要的當?shù)刎泿藕贤蓊~，用于繳納稅款和當?shù)夭少?；與當?shù)匦庞幂^好的銀行合作，建立既能以較接近市場匯率及時獲取當?shù)刎泿庞帜芎侠硪?guī)避外匯管制政策的合作模式，避免民間借貸、非官方換匯。針對業(yè)主資金不足、付款不及時、隨時斷貸的情況，細化進度節(jié)點，盡可能做到進度節(jié)點與費用節(jié)點相匹配，特別要避免為趕工期而過度超付分包商進度款；總承包合同中，工程總承包企業(yè)要保有業(yè)主延遲付款時暫停、終止合同并進行工期和費用索賠的權利；要建立完備的付款催告記錄存檔制度，為工期和費用索賠保留充足證據(jù)；與中國貸款銀行保持良好的溝通，及時了解業(yè)主貸款動態(tài)等。針對保險保函索償難度大的風險，工程總承包企業(yè)應在相對方開具保函前審核其條款，出具保函的保險公司最新信用排名須居官方公布的前列。

設計風險。針對項目建設標準風險，配備熟悉歐美標準、熟練使用英語開展工作的設計人員，確保直接用英語完成A版和B版文件，避免標準不熟悉造成的返工和誤工，避免中文直接譯西班牙語帶來的高成本；利用當?shù)厝斯r成本優(yōu)勢，聘用熟悉當?shù)貥藴实墓こ坦拘：嗽O計文件、完成西班牙語版設計文件的翻譯，并可在允許范圍內(nèi)直接分包部分設計工作等。針對業(yè)主全面審查各版次設計文件，要約定最長的審查期限，同時對業(yè)主延誤審批的情況通過信函等形式催告取證，作為費用和工期索賠依據(jù)；由于業(yè)主的項目負責人員變更頻繁，要明確業(yè)主修改意見的反饋流程，嚴格書面確認形式、發(fā)布渠道和授權簽署人員的管理。

采購風險。針對委內(nèi)瑞拉工程物資供應嚴重不足的情況，要盡可能擴大國際采購比重；吸收熟悉當?shù)貒H貨運的物流公司盡早介入，提高進口貨物運輸策劃針對性、可行性；考察當?shù)厣a(chǎn)能力穩(wěn)定的工程物資供應商，必要時進行一定時期的生產(chǎn)能力買斷，保障項目進度。針對重要設備國際采購檢驗風險，嚴格過程中的質量監(jiān)控，日常選用信譽良好的第三方監(jiān)造人監(jiān)督制造，重要設備、重要節(jié)點可安排人員駐場監(jiān)造，必要時要進行出場前的測試，出廠檢驗標準要包括質量和包裝標準。

施工風險。針對優(yōu)質施工資源少的風險，通過一段時間的項目執(zhí)行，考察并選取勞工組織能力強、協(xié)調工會能力強、機具保障能力強的施工企業(yè)，建立長期、穩(wěn)定的合作關系，一方面為保障正常施工選好分包商；另一方面保障項目緊急情況下能第一時間調動相應的備用資源。針對功效低的風險，施工分包招標時，盡可能采用總價模式，各標段工作內(nèi)容盡可能準確；單價計價時，要充分考慮實際工效，科學設定分包價格組成機制，設定適當比例的工期獎勵金等。

項目管理和組織風險。針對外籍勞工準入難的問題，從國內(nèi)派駐委內(nèi)瑞拉的工作人員要以管理和技術為主，緊急情況考慮短期外派極少數(shù)特種作業(yè)人員。針對項目管理體系復雜的風險，把業(yè)主管理體系、標準、作業(yè)管理程序簽入總承包合同技術附件，避免后期任意增加和修改；約定業(yè)主審批環(huán)節(jié)的最長期限，避免業(yè)主審核不及時延誤工期；對業(yè)主延誤審批的情況通過信函等形式催告取證。

不可接受風險的應對

戰(zhàn)爭、暴亂和極端貿(mào)易制裁情況下，應果斷暫停乃至終止項目。項目合同中，要對戰(zhàn)爭、暴亂和將危及企業(yè)及工作人員安全的極端貿(mào)易制裁做通俗的定義，明確約定此種風險下承包商暫停及終止合同的權利；制定周密的應急撤離計劃，與資源組織能力強的國際包機、包船公司提前簽訂協(xié)議，確保應急撤離時第一時間獲得應急撤離資源，加強應急演練。

對于不可接受風險，還要做好應急管理工作。

（1）制定應急預案

EPC項目部應急預案體系可按照總體應急預案和專項應急預案的架構構建，現(xiàn)場多、規(guī)模大、部門大的總承包項目部，可以考慮“總體應急預案、部門（區(qū)域）應急預案、專項應急預案”的架構。

（2）應急預案的運行

預警。可根據(jù)危害程度、緊急程度和發(fā)展勢態(tài)分級預警。預警信息的內(nèi)容包括突發(fā)風險類別、預警級別、起始時間、可能影響范圍、警示事項、應對措施。預警信息發(fā)布、更新、終止要通過事先規(guī)定、人員熟知、易于接收的渠道。

應急處置。不可接受風險發(fā)現(xiàn)后，第一時間先期處置；風險和處置信息在規(guī)定時限內(nèi)首次報告，過程中持續(xù)報告；先期處置不能控制突發(fā)風險的，相關應急預案啟動；風險因素消除后，應急處置結束。

后續(xù)處理。善后人員和財產(chǎn)損失；分析原因、評估影響、劃清責任、總結經(jīng)驗；迅速復工復產(chǎn)；及時對事件進行全面、準確的報告。

（3）應急保障

包括人財物的保障、人員生活保障、醫(yī)藥健康保障、交通保障、安保勞保保障、通信保障和技術支持等。

（4）應急體系管理

定期開展桌面推演、實戰(zhàn)演練、宣傳培訓。風險應對措施可形成表單，包括風險類別、風險因素和應對措施及編號等要素。

國際EPC 項目風險監(jiān)控

項目風險監(jiān)控組織和職責

結合EPC項目特點，從工程總承包企業(yè)角度出發(fā)，應采用內(nèi)部矩陣化管理模式，搭建“企業(yè)級和項目級”兩級風險監(jiān)控架構。

其中，企業(yè)級風險管理組織及職責包括領導集體（決策層），審批一定級別以上重大風險應對措施；風險管理領導組（領導層），審議工程總承包企業(yè)重大風險和應對措施；專家委員會，確定總體目標、審查風險管理策略；風險管理部門，工程總承包企業(yè)整體風險歸口管理；業(yè)務管理部門，不同業(yè)務風險的直接管控；監(jiān)督部門，監(jiān)督企業(yè)的風險管理工作。

項目部級風險管理組織及職責包括項目負責人，聽取報告、檢查、審批，項目風險管理全面工作，決定上報工程總承包企業(yè)風險管理組織；現(xiàn)場負責人，現(xiàn)場風險管理全面工作，緊急情況下上報工程總承包企業(yè)風險管理組織；項目風險管理部門，牽頭組織、預警，對其他部門安排風險管理具體工作；各業(yè)務部門（專業(yè)），主管業(yè)務范圍內(nèi)的風險監(jiān)控和報告。

項目關鍵風險監(jiān)控責任

根據(jù)前述矩陣化管理模式，通過工程總承包企業(yè)生產(chǎn)和職能管理部門向項目部派駐專業(yè)（部門）負責人的方式，實現(xiàn)企業(yè)級風險管理與項目級風險管理的銜接。派駐項目人員在項目管理體系中由項目部統(tǒng)一管理并向項目部匯報，在工程總承包企業(yè)專業(yè)管理體系中向所在部門負責人匯報。

按照項目部專業(yè)分工，逐一劃定各風險因素的監(jiān)控責任部門，按“主責、配合、監(jiān)督、審批”劃分具體監(jiān)控職責，形成工作表。

項目風險監(jiān)控體系運行

項目負責人通過定期報告，了解項目風險監(jiān)控體系的持續(xù)運行情況，審批風險管理部門設定的監(jiān)控工作體系、預警指標，組織形成和審批應對措施，審批風險預警的發(fā)布。當風險超過和可能超過項目內(nèi)部處理的范圍時，決定上報工程總承包企業(yè)級風險管理組織。

現(xiàn)場負責人定期組織業(yè)務部門召開風險管理專題會議，處理和協(xié)調各部門業(yè)務工作中與項目整體風險監(jiān)控相關的情況和問題，了解風險應對措施的實效性；風險控制的實時情況，實時做出具體風險潛在、發(fā)生、發(fā)展、消滅的狀態(tài)判斷。遇有突發(fā)和新發(fā)生、發(fā)現(xiàn)風險的情況，隨時向項目經(jīng)理進行匯報，具體部署和安排主管部門和業(yè)務部門執(zhí)行和落實風險應對措施。

項目風險管理部門對項目定期統(tǒng)稿形成監(jiān)控報告。各業(yè)務部門在風險管理部門組織下，定期報告風險監(jiān)控情況。遇有突發(fā)和新發(fā)生、發(fā)現(xiàn)風險的情況，隨時向項目領導匯報。風險監(jiān)控過程可形成工作表單，包括風險分類、每類風險因素進行編號、發(fā)生原因描述、可能后果、發(fā)現(xiàn)時間、更新時間、應對措施、責任人、最新狀態(tài)等要素。

結語

通過模擬演練和實際運行前述監(jiān)控體系，動態(tài)評估風險管理各項成果的符合性、適用性，更新風險清單，修正評估結果，調整應對措施，并對動態(tài)調整情況培訓，實現(xiàn)了項目風險管理的PDCA循環(huán)。