■中國寰球工程有限公司北京分公司 黃京輝

委內(nèi)瑞拉是“一帶一路”倡議的積極參與方之一，是中國重要能源戰(zhàn)略合作方和在拉丁美洲的主要工程承包市場。近年來，中國工程總承包企業(yè)借助中國援助貸款、西方知名公司退出委內(nèi)瑞拉市場的契機(jī)，積極進(jìn)入該市場。深入研究在該國執(zhí)行EPC項目的全過程風(fēng)險管理，對于工程建設(shè)企業(yè)落實(shí)國家戰(zhàn)略“走出去”、立足委內(nèi)瑞拉市場風(fēng)險“走進(jìn)去”、克服委內(nèi)瑞拉市場困難“走回來”具有積極意義。本文以中國寰球工程有限公司（以下簡稱“工程總承包企業(yè)”）在委內(nèi)瑞拉執(zhí)行的16.5萬桶/天超重油上產(chǎn)EPC項目全流程風(fēng)險管理實(shí)踐為例，從國際EPC項目的風(fēng)險管理特點(diǎn)、風(fēng)險識別、風(fēng)險評估以及風(fēng)險控制4個方面進(jìn)行闡釋，以期為中國企業(yè)更好地“走出去”提供參考和借鑒。

國際EPC項目風(fēng)險管理特點(diǎn)

一是涉及多方跨國主體。國際EPC項目一般涉及權(quán)力及監(jiān)管機(jī)構(gòu)（進(jìn)口國、出口國、經(jīng)過國及國際組織），業(yè)主（跨國、本土），工程總承包商，分包（供應(yīng)）商，金融機(jī)構(gòu)，主體間法律關(guān)系復(fù)雜。

二是項目建設(shè)地自然、政治、經(jīng)濟(jì)、社會、技術(shù)條件參差不齊，尤其是施工地自然社會環(huán)境、金融貨幣市場及價款支付情況、國際政治經(jīng)濟(jì)軍事局勢現(xiàn)狀及變化、工程建設(shè)技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)等不同帶來的風(fēng)險。

三是EPC工程總承包項目固有的一般風(fēng)險。雖然工程總承包商所承受的風(fēng)險多，但風(fēng)險管控到位可實(shí)現(xiàn)可觀的利潤，所以利益驅(qū)動大。

國際EPC項目風(fēng)險管理應(yīng)緊密結(jié)合國別特點(diǎn)，遵循“識別、評估、控制”的流程開展[1]。

國際EPC項目風(fēng)險識別

項目風(fēng)險規(guī)劃

要在前期報價中就開展項目特點(diǎn)與風(fēng)險環(huán)境信息收集，結(jié)合當(dāng)?shù)卣?、?jīng)濟(jì)、社會環(huán)境，對項目執(zhí)行風(fēng)險、接受度定義、工具方法、組織資源等進(jìn)行規(guī)劃。在風(fēng)險規(guī)劃基礎(chǔ)上，開展后續(xù)風(fēng)險管理[2]。

項目風(fēng)險識別

識別現(xiàn)有風(fēng)險要素和可能的風(fēng)險，要求調(diào)動系統(tǒng)資源廣泛參與，依靠工程總承包企業(yè)總體風(fēng)險管理體系提供的管理框架，接受工程總承包企業(yè)風(fēng)險管控系統(tǒng)指導(dǎo)審查；在項目層面，要全專業(yè)甚至全員參與，確保全面識別。此過程要求動態(tài)和持續(xù)開展，根據(jù)項目實(shí)際更新風(fēng)險的最新狀態(tài)。

項目風(fēng)險識別基礎(chǔ)資料

項目風(fēng)險識別基礎(chǔ)資料主要包括：項目風(fēng)險規(guī)劃（前期報價相關(guān)文件等）；項目典型風(fēng)險清單、工程總承包企業(yè)EPC項目風(fēng)險信息清單；項目合同、招投標(biāo)文件；項目工作樹形圖和工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）；項目執(zhí)行計劃；項目約束條件清單；項目開工前的風(fēng)險管理報告；結(jié)合項目難點(diǎn)所制定的專項措施方案等。

風(fēng)險識別工具方法

EPC項目時間長、專業(yè)多、資源間關(guān)聯(lián)關(guān)系復(fù)雜，須依具體情況采用最適宜的方法，一般情況都不是某一方法的單獨(dú)應(yīng)用，需多種方法組合使用。該項目主要采用核查表法、項目結(jié)構(gòu)分解法和層次分析法進(jìn)行風(fēng)險識別。同時，要充分考慮EPC項目的實(shí)際、執(zhí)行人員的不同情況，使風(fēng)險識別方法具有較強(qiáng)的實(shí)用性、操作性，識別結(jié)果貼近實(shí)際。建議采用操作簡便的經(jīng)典方法，采用創(chuàng)新方法時，建議充分考慮項目現(xiàn)場的理解接受、信息化程度。

風(fēng)險識別過程

由項目部風(fēng)險管理崗位工作人員，委內(nèi)瑞拉項目設(shè)計、采購、施工、商務(wù)、法律人員和之前在該地區(qū)執(zhí)行過項目的人員，按以下步驟進(jìn)行識別：

一是采用核查表法。以工程總承包企業(yè)通用風(fēng)險信息清單為基礎(chǔ)，密切結(jié)合目標(biāo)項目實(shí)際情況，逐一勾選清單中風(fēng)險“適用”或“不適用”于該項目，排除非本項目的風(fēng)險因素。

二是識別補(bǔ)充“清單外風(fēng)險”。結(jié)合工程建設(shè)項目“項目-區(qū)域-裝置-單元-工作包-工作項”的物理構(gòu)成特點(diǎn)，用項目結(jié)構(gòu)分解法（WBS分解）把項目工作具體劃分為職責(zé)清晰的若干部分，各專業(yè)人員補(bǔ)充識別本專業(yè)的通用風(fēng)險清單外的風(fēng)險。WBS分解要求務(wù)必保證全面性和完整性，不能有缺項、漏項，因客觀因素造成的，發(fā)現(xiàn)后或條件具備時應(yīng)及時完善。例如，設(shè)計工作一般可按照“項目號-區(qū)域號-項目號-單元號”并配以“主項表”。

對照WBS分解，主要采用頭腦風(fēng)暴法，由相關(guān)專業(yè)負(fù)責(zé)本專業(yè)風(fēng)險識別，目的是彌補(bǔ)一般風(fēng)險核查表中未能涵蓋的風(fēng)險。操作中，要根據(jù)該表設(shè)計風(fēng)險識別表格，如單元號、主項名稱、識別負(fù)責(zé)人和風(fēng)險說明。

三是對上述符合該項目情況的風(fēng)險因素清單分類歸納，對通用風(fēng)險信息清單劃定的風(fēng)險分類及層級作合并、改變層級等調(diào)整。根據(jù)風(fēng)險的因果關(guān)系，以概括性強(qiáng)的風(fēng)險因素作為上層風(fēng)險，按照風(fēng)險的直接誘發(fā)關(guān)系劃定下層風(fēng)險。

根據(jù)以上步驟，把項目風(fēng)險分為自然風(fēng)險、政治經(jīng)濟(jì)社會風(fēng)險、政策法律風(fēng)險、財務(wù)風(fēng)險、設(shè)計風(fēng)險、采購風(fēng)險、施工風(fēng)險以及項目管理風(fēng)險八類風(fēng)險。

自然風(fēng)險：雨季降水影響施工；降雨天氣業(yè)主隨意禁止入場施工。

政治經(jīng)濟(jì)社會風(fēng)險：戰(zhàn)爭、暴亂和極端貿(mào)易制裁；執(zhí)政黨與在野黨斗爭激烈，社會動蕩；工業(yè)體系不完整，高速通貨膨脹影響生活辦公物資保障；公權(quán)力機(jī)構(gòu)效率低；搶劫高發(fā)，威脅安全；罷工、游行頻發(fā)，影響工期。

政策法律風(fēng)險：組織和解散勞工流程慢，限制嚴(yán)格；勞動者保護(hù)過于嚴(yán)格；地區(qū)工會關(guān)系處理協(xié)調(diào)難度大；與公共實(shí)體合作中的較高合規(guī)要求和注意義務(wù)。

財務(wù)風(fēng)險：當(dāng)?shù)乇ｋU公司承保能力差，存在理賠風(fēng)險；貨幣匯率政策極不穩(wěn)定；當(dāng)?shù)刎泿刨H值嚴(yán)重、迅速；業(yè)主隨時存在斷貸的可能性；承包商當(dāng)?shù)刎泿奴@取渠道不暢、現(xiàn)金流風(fēng)險大；合同價格調(diào)整機(jī)制失效，正常的合同價格調(diào)整困難；保險保函索償難，保證能力差。

設(shè)計風(fēng)險：項目建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)高、復(fù)雜；業(yè)主設(shè)計審查低效。

采購風(fēng)險：當(dāng)?shù)刭Y源供應(yīng)能力、連續(xù)性差；國際采購策劃風(fēng)險；重要設(shè)備出場檢驗(yàn)要求高。

施工風(fēng)險：優(yōu)質(zhì)施工資源少；當(dāng)?shù)毓と斯ばУ汀?/p>

項目管理風(fēng)險：外籍勞工準(zhǔn)入門檻高；項目管理體系嚴(yán)密復(fù)雜，效率極低。

實(shí)踐中，可依識別結(jié)果編制風(fēng)險識別表，并配套專門說明文件，闡明項目所在地每一具體風(fēng)險的詳細(xì)情況。

國際EPC項目風(fēng)險評估

國際EPC 項目風(fēng)險定性分析

在前述項目風(fēng)險識別、風(fēng)險評估的基礎(chǔ)上，按可接受和不可接受兩個維度劃分具體風(fēng)險，具體風(fēng)險是否可接受、制定何種應(yīng)對措施因以下因素不同而不同：一是項目風(fēng)險主體的自身能力；二是對項目風(fēng)險的認(rèn)識程度；三是項目風(fēng)險主體的項目目標(biāo)。

該項目可接受風(fēng)險的標(biāo)準(zhǔn)是人員和工程總承包企業(yè)安全有保障，項目和收益目標(biāo)可實(shí)現(xiàn)，損失程度可預(yù)見。

根據(jù)對現(xiàn)場進(jìn)行專家調(diào)查，如發(fā)生戰(zhàn)爭、大規(guī)模暴亂，人員安全保障將陷入不確定狀態(tài)；如發(fā)生極端貿(mào)易制裁，工程總承包企業(yè)將可能因在委業(yè)務(wù)而受到美國全球制裁，嚴(yán)重威脅經(jīng)營安全。

因此，該項目戰(zhàn)爭、暴亂和極端貿(mào)易制裁為不可接受風(fēng)險，此種情況下應(yīng)撤離人員，停止項目。

國際EPC 項目定量分析

國際EPC項目風(fēng)險評估多采用可能性、嚴(yán)重性兩個維度的賦值評估法。該項目定量分析采用風(fēng)險因素間“相對重要性”的單指標(biāo)體系，運(yùn)用層次分析法進(jìn)行分析。項目適用T.L.saaty1-9和倒數(shù)標(biāo)度法[3]，對“風(fēng)險分類”由項目領(lǐng)導(dǎo)和專業(yè)經(jīng)理按不同權(quán)重進(jìn)行相對重要性打分，對“具體風(fēng)險”中的要素按專業(yè)由本專業(yè)專家進(jìn)行相對重要性打分。之后，用層次分析法（AHP）得出全部風(fēng)險要素的指標(biāo)權(quán)重。

國際EPC項目風(fēng)險控制

國際EPC 項目風(fēng)險應(yīng)對

制定具體應(yīng)對措施，把每一項風(fēng)險因素下的措施對應(yīng)編號，以便風(fēng)險監(jiān)控及其他環(huán)節(jié)引用。

可接受風(fēng)險的應(yīng)對

自然風(fēng)險。針對雨旱兩季特點(diǎn)，做好常規(guī)施工應(yīng)對準(zhǔn)備。應(yīng)對業(yè)主雨季隨意妨礙進(jìn)場施工，要通過合同、項目執(zhí)行文件，明確不能進(jìn)場施工降水標(biāo)準(zhǔn)、決定程序及處理異議的方法，避免因降雨原因隨意拒絕進(jìn)場施工；對每次降雨原因引起的暫停施工，要出具書面通知；對于符合標(biāo)準(zhǔn)的降雨施工暫停，要進(jìn)行工期索賠；對不符合標(biāo)準(zhǔn)的降雨施工暫停，要進(jìn)行工期及窩工等費(fèi)用索賠。

政治經(jīng)濟(jì)社會風(fēng)險。針對高速通貨膨脹、工業(yè)體系不完善影響生活辦公物資保障，面對基本生活物資缺乏、供應(yīng)不穩(wěn)定的情況，要擴(kuò)大肉、蛋、奶、糧的儲備量，必要時為保障安全儲備須高價搶購；辦公生活設(shè)施、工具（冰箱、空調(diào)、打印機(jī)等）供應(yīng)不足，維修困難，要留出備用；要注重尋找長期從事中委間貿(mào)易、生活物資供應(yīng)穩(wěn)定的中國商家，建立長期的合作，穩(wěn)定日常供應(yīng)，保障緊急供應(yīng)。

針對政黨斗爭問題，當(dāng)?shù)卮笮蛧HEPC項目業(yè)主基本為國有公共實(shí)體，合作中要避免評論敏感政治問題，避免合規(guī)風(fēng)險；關(guān)注當(dāng)?shù)毓蛦T中經(jīng)常參與游行示威活動的人員，避免雇傭熱衷組織參與反對執(zhí)政黨活動的人員。針對公權(quán)力機(jī)構(gòu)效率問題，聘用熟悉辦事流程的專業(yè)機(jī)構(gòu)、當(dāng)?shù)毓蛦T，委托處理相關(guān)事務(wù)。針對持槍搶劫風(fēng)險，項目部每日收集治安動態(tài)，每周通報社會治安形勢，定期進(jìn)行專業(yè)安全培訓(xùn)，特別是面對持槍搶劫的培訓(xùn)和演練；劃定工作、生活正?；顒訁^(qū)域，統(tǒng)一上下班時間、路線和交通工具，對“出區(qū)”活動嚴(yán)格審批。針對游行和罷工頻發(fā)，密切關(guān)注業(yè)主、政府部門發(fā)布的游行、罷工信息，提前安排工作和出行計劃。

政策法律風(fēng)險。要認(rèn)真遵守委內(nèi)瑞拉全國工會、工程所涉及的行業(yè)和地區(qū)工會的要求，積極參加工會倡導(dǎo)的社區(qū)活動，建立良好的社區(qū)關(guān)系；考察和選擇在工會系統(tǒng)有較強(qiáng)溝通和協(xié)調(diào)能力的合作方，特別是在不同工會間組織勞工的能力，確保勞工充足。選聘信用良好的人力資源公司負(fù)責(zé)技術(shù)和管理崗位人員的聘用全流程服務(wù)，主要采用勞務(wù)派遣的用工形式，避免“聘用容易解聘難”；按委內(nèi)瑞拉政府要求的項目和幅度，及時調(diào)整工資，確保合法合規(guī)，及時處理短期小規(guī)模的外籍員工罷工。聘用熟悉公共實(shí)體法律規(guī)制、EPC項目和業(yè)主情況的項目專職律師，常駐項目協(xié)助處理日常法律事務(wù)；嚴(yán)格按法律和業(yè)主程序，對設(shè)計、采購、施工分包工作進(jìn)行選商；在掌握了某一地區(qū)、行業(yè)或領(lǐng)域的優(yōu)質(zhì)分包商情況后，可主要采取邀請招標(biāo)、競爭性談判、詢價的方式進(jìn)行招標(biāo)。

財務(wù)風(fēng)險。針對當(dāng)?shù)卮箢~保險理賠缺乏償付能力的風(fēng)險，應(yīng)與業(yè)主明確約定，可以選擇在委內(nèi)瑞拉開展保險業(yè)務(wù)的國際保險公司承保工程一切險，特別是中國的國際保險公司；或在中國選擇承擔(dān)100%保險份額的再保人，由再保人或保險經(jīng)紀(jì)在當(dāng)?shù)厥袌鲞x擇出單公司以滿足業(yè)主要求，出險后由再保人直接理賠。針對委內(nèi)瑞拉貨幣匯率政策不穩(wěn)定、通脹嚴(yán)重的情況，總承包合同增加外幣合同價款的比重，并做好用外幣部分補(bǔ)貼當(dāng)?shù)貛挪糠值臏?zhǔn)備；保留必要的當(dāng)?shù)刎泿藕贤蓊~，用于繳納稅款和當(dāng)?shù)夭少彛慌c當(dāng)?shù)匦庞幂^好的銀行合作，建立既能以較接近市場匯率及時獲取當(dāng)?shù)刎泿庞帜芎侠硪?guī)避外匯管制政策的合作模式，避免民間借貸、非官方換匯。針對業(yè)主資金不足、付款不及時、隨時斷貸的情況，細(xì)化進(jìn)度節(jié)點(diǎn)，盡可能做到進(jìn)度節(jié)點(diǎn)與費(fèi)用節(jié)點(diǎn)相匹配，特別要避免為趕工期而過度超付分包商進(jìn)度款；總承包合同中，工程總承包企業(yè)要保有業(yè)主延遲付款時暫停、終止合同并進(jìn)行工期和費(fèi)用索賠的權(quán)利；要建立完備的付款催告記錄存檔制度，為工期和費(fèi)用索賠保留充足證據(jù)；與中國貸款銀行保持良好的溝通，及時了解業(yè)主貸款動態(tài)等。針對保險保函索償難度大的風(fēng)險，工程總承包企業(yè)應(yīng)在相對方開具保函前審核其條款，出具保函的保險公司最新信用排名須居官方公布的前列。

設(shè)計風(fēng)險。針對項目建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)風(fēng)險，配備熟悉歐美標(biāo)準(zhǔn)、熟練使用英語開展工作的設(shè)計人員，確保直接用英語完成A版和B版文件，避免標(biāo)準(zhǔn)不熟悉造成的返工和誤工，避免中文直接譯西班牙語帶來的高成本；利用當(dāng)?shù)厝斯r成本優(yōu)勢，聘用熟悉當(dāng)?shù)貥?biāo)準(zhǔn)的工程公司校核設(shè)計文件、完成西班牙語版設(shè)計文件的翻譯，并可在允許范圍內(nèi)直接分包部分設(shè)計工作等。針對業(yè)主全面審查各版次設(shè)計文件，要約定最長的審查期限，同時對業(yè)主延誤審批的情況通過信函等形式催告取證，作為費(fèi)用和工期索賠依據(jù)；由于業(yè)主的項目負(fù)責(zé)人員變更頻繁，要明確業(yè)主修改意見的反饋流程，嚴(yán)格書面確認(rèn)形式、發(fā)布渠道和授權(quán)簽署人員的管理。

采購風(fēng)險。針對委內(nèi)瑞拉工程物資供應(yīng)嚴(yán)重不足的情況，要盡可能擴(kuò)大國際采購比重；吸收熟悉當(dāng)?shù)貒H貨運(yùn)的物流公司盡早介入，提高進(jìn)口貨物運(yùn)輸策劃針對性、可行性；考察當(dāng)?shù)厣a(chǎn)能力穩(wěn)定的工程物資供應(yīng)商，必要時進(jìn)行一定時期的生產(chǎn)能力買斷，保障項目進(jìn)度。針對重要設(shè)備國際采購檢驗(yàn)風(fēng)險，嚴(yán)格過程中的質(zhì)量監(jiān)控，日常選用信譽(yù)良好的第三方監(jiān)造人監(jiān)督制造，重要設(shè)備、重要節(jié)點(diǎn)可安排人員駐場監(jiān)造，必要時要進(jìn)行出場前的測試，出廠檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)要包括質(zhì)量和包裝標(biāo)準(zhǔn)。

施工風(fēng)險。針對優(yōu)質(zhì)施工資源少的風(fēng)險，通過一段時間的項目執(zhí)行，考察并選取勞工組織能力強(qiáng)、協(xié)調(diào)工會能力強(qiáng)、機(jī)具保障能力強(qiáng)的施工企業(yè)，建立長期、穩(wěn)定的合作關(guān)系，一方面為保障正常施工選好分包商；另一方面保障項目緊急情況下能第一時間調(diào)動相應(yīng)的備用資源。針對功效低的風(fēng)險，施工分包招標(biāo)時，盡可能采用總價模式，各標(biāo)段工作內(nèi)容盡可能準(zhǔn)確；單價計價時，要充分考慮實(shí)際工效，科學(xué)設(shè)定分包價格組成機(jī)制，設(shè)定適當(dāng)比例的工期獎勵金等。

項目管理和組織風(fēng)險。針對外籍勞工準(zhǔn)入難的問題，從國內(nèi)派駐委內(nèi)瑞拉的工作人員要以管理和技術(shù)為主，緊急情況考慮短期外派極少數(shù)特種作業(yè)人員。針對項目管理體系復(fù)雜的風(fēng)險，把業(yè)主管理體系、標(biāo)準(zhǔn)、作業(yè)管理程序簽入總承包合同技術(shù)附件，避免后期任意增加和修改；約定業(yè)主審批環(huán)節(jié)的最長期限，避免業(yè)主審核不及時延誤工期；對業(yè)主延誤審批的情況通過信函等形式催告取證。

不可接受風(fēng)險的應(yīng)對

戰(zhàn)爭、暴亂和極端貿(mào)易制裁情況下，應(yīng)果斷暫停乃至終止項目。項目合同中，要對戰(zhàn)爭、暴亂和將危及企業(yè)及工作人員安全的極端貿(mào)易制裁做通俗的定義，明確約定此種風(fēng)險下承包商暫停及終止合同的權(quán)利；制定周密的應(yīng)急撤離計劃，與資源組織能力強(qiáng)的國際包機(jī)、包船公司提前簽訂協(xié)議，確保應(yīng)急撤離時第一時間獲得應(yīng)急撤離資源，加強(qiáng)應(yīng)急演練。

對于不可接受風(fēng)險，還要做好應(yīng)急管理工作。

（1）制定應(yīng)急預(yù)案

EPC項目部應(yīng)急預(yù)案體系可按照總體應(yīng)急預(yù)案和專項應(yīng)急預(yù)案的架構(gòu)構(gòu)建，現(xiàn)場多、規(guī)模大、部門大的總承包項目部，可以考慮“總體應(yīng)急預(yù)案、部門（區(qū)域）應(yīng)急預(yù)案、專項應(yīng)急預(yù)案”的架構(gòu)。

（2）應(yīng)急預(yù)案的運(yùn)行

預(yù)警。可根據(jù)危害程度、緊急程度和發(fā)展勢態(tài)分級預(yù)警。預(yù)警信息的內(nèi)容包括突發(fā)風(fēng)險類別、預(yù)警級別、起始時間、可能影響范圍、警示事項、應(yīng)對措施。預(yù)警信息發(fā)布、更新、終止要通過事先規(guī)定、人員熟知、易于接收的渠道。

應(yīng)急處置。不可接受風(fēng)險發(fā)現(xiàn)后，第一時間先期處置；風(fēng)險和處置信息在規(guī)定時限內(nèi)首次報告，過程中持續(xù)報告；先期處置不能控制突發(fā)風(fēng)險的，相關(guān)應(yīng)急預(yù)案啟動；風(fēng)險因素消除后，應(yīng)急處置結(jié)束。

后續(xù)處理。善后人員和財產(chǎn)損失；分析原因、評估影響、劃清責(zé)任、總結(jié)經(jīng)驗(yàn)；迅速復(fù)工復(fù)產(chǎn)；及時對事件進(jìn)行全面、準(zhǔn)確的報告。

（3）應(yīng)急保障

包括人財物的保障、人員生活保障、醫(yī)藥健康保障、交通保障、安保勞保保障、通信保障和技術(shù)支持等。

（4）應(yīng)急體系管理

定期開展桌面推演、實(shí)戰(zhàn)演練、宣傳培訓(xùn)。風(fēng)險應(yīng)對措施可形成表單，包括風(fēng)險類別、風(fēng)險因素和應(yīng)對措施及編號等要素。

國際EPC 項目風(fēng)險監(jiān)控

項目風(fēng)險監(jiān)控組織和職責(zé)

結(jié)合EPC項目特點(diǎn)，從工程總承包企業(yè)角度出發(fā)，應(yīng)采用內(nèi)部矩陣化管理模式，搭建“企業(yè)級和項目級”兩級風(fēng)險監(jiān)控架構(gòu)。

其中，企業(yè)級風(fēng)險管理組織及職責(zé)包括領(lǐng)導(dǎo)集體（決策層），審批一定級別以上重大風(fēng)險應(yīng)對措施；風(fēng)險管理領(lǐng)導(dǎo)組（領(lǐng)導(dǎo)層），審議工程總承包企業(yè)重大風(fēng)險和應(yīng)對措施；專家委員會，確定總體目標(biāo)、審查風(fēng)險管理策略；風(fēng)險管理部門，工程總承包企業(yè)整體風(fēng)險歸口管理；業(yè)務(wù)管理部門，不同業(yè)務(wù)風(fēng)險的直接管控；監(jiān)督部門，監(jiān)督企業(yè)的風(fēng)險管理工作。

項目部級風(fēng)險管理組織及職責(zé)包括項目負(fù)責(zé)人，聽取報告、檢查、審批，項目風(fēng)險管理全面工作，決定上報工程總承包企業(yè)風(fēng)險管理組織；現(xiàn)場負(fù)責(zé)人，現(xiàn)場風(fēng)險管理全面工作，緊急情況下上報工程總承包企業(yè)風(fēng)險管理組織；項目風(fēng)險管理部門，牽頭組織、預(yù)警，對其他部門安排風(fēng)險管理具體工作；各業(yè)務(wù)部門（專業(yè)），主管業(yè)務(wù)范圍內(nèi)的風(fēng)險監(jiān)控和報告。

項目關(guān)鍵風(fēng)險監(jiān)控責(zé)任

根據(jù)前述矩陣化管理模式，通過工程總承包企業(yè)生產(chǎn)和職能管理部門向項目部派駐專業(yè)（部門）負(fù)責(zé)人的方式，實(shí)現(xiàn)企業(yè)級風(fēng)險管理與項目級風(fēng)險管理的銜接。派駐項目人員在項目管理體系中由項目部統(tǒng)一管理并向項目部匯報，在工程總承包企業(yè)專業(yè)管理體系中向所在部門負(fù)責(zé)人匯報。

按照項目部專業(yè)分工，逐一劃定各風(fēng)險因素的監(jiān)控責(zé)任部門，按“主責(zé)、配合、監(jiān)督、審批”劃分具體監(jiān)控職責(zé)，形成工作表。

項目風(fēng)險監(jiān)控體系運(yùn)行

項目負(fù)責(zé)人通過定期報告，了解項目風(fēng)險監(jiān)控體系的持續(xù)運(yùn)行情況，審批風(fēng)險管理部門設(shè)定的監(jiān)控工作體系、預(yù)警指標(biāo)，組織形成和審批應(yīng)對措施，審批風(fēng)險預(yù)警的發(fā)布。當(dāng)風(fēng)險超過和可能超過項目內(nèi)部處理的范圍時，決定上報工程總承包企業(yè)級風(fēng)險管理組織。

現(xiàn)場負(fù)責(zé)人定期組織業(yè)務(wù)部門召開風(fēng)險管理專題會議，處理和協(xié)調(diào)各部門業(yè)務(wù)工作中與項目整體風(fēng)險監(jiān)控相關(guān)的情況和問題，了解風(fēng)險應(yīng)對措施的實(shí)效性；風(fēng)險控制的實(shí)時情況，實(shí)時做出具體風(fēng)險潛在、發(fā)生、發(fā)展、消滅的狀態(tài)判斷。遇有突發(fā)和新發(fā)生、發(fā)現(xiàn)風(fēng)險的情況，隨時向項目經(jīng)理進(jìn)行匯報，具體部署和安排主管部門和業(yè)務(wù)部門執(zhí)行和落實(shí)風(fēng)險應(yīng)對措施。

項目風(fēng)險管理部門對項目定期統(tǒng)稿形成監(jiān)控報告。各業(yè)務(wù)部門在風(fēng)險管理部門組織下，定期報告風(fēng)險監(jiān)控情況。遇有突發(fā)和新發(fā)生、發(fā)現(xiàn)風(fēng)險的情況，隨時向項目領(lǐng)導(dǎo)匯報。風(fēng)險監(jiān)控過程可形成工作表單，包括風(fēng)險分類、每類風(fēng)險因素進(jìn)行編號、發(fā)生原因描述、可能后果、發(fā)現(xiàn)時間、更新時間、應(yīng)對措施、責(zé)任人、最新狀態(tài)等要素。

結(jié)語

通過模擬演練和實(shí)際運(yùn)行前述監(jiān)控體系，動態(tài)評估風(fēng)險管理各項成果的符合性、適用性，更新風(fēng)險清單，修正評估結(jié)果，調(diào)整應(yīng)對措施，并對動態(tài)調(diào)整情況培訓(xùn)，實(shí)現(xiàn)了項目風(fēng)險管理的PDCA循環(huán)。