安徽省交通規(guī)劃設(shè)計(jì)研究總院股份有限公司（以下簡(jiǎn)稱“設(shè)計(jì)總院”）始建于1960年，在“國內(nèi)一流、面向國際，跨區(qū)域、多領(lǐng)域的工程集成一體化技術(shù)運(yùn)營科技企業(yè)集團(tuán)”的戰(zhàn)略定位引領(lǐng)下，逐步成為組織扁平化、資源配置合理、決策效率高、工程“高精?！睒I(yè)務(wù)群以及工程建設(shè)產(chǎn)業(yè)鏈與工程康養(yǎng)業(yè)務(wù)鏈多維布局、數(shù)字化賦能發(fā)展、子公司協(xié)同發(fā)展的集團(tuán)化企業(yè)。

隨著內(nèi)外部發(fā)展環(huán)境的變化，設(shè)計(jì)總院面臨著諸多挑戰(zhàn)?！笆奈濉睍r(shí)期，集團(tuán)提出“64655”的奮斗目標(biāo)，建立適應(yīng)規(guī)模擴(kuò)大、業(yè)務(wù)拓展、區(qū)域突破、科研升級(jí)、管理提升的組織管控模式。

設(shè)計(jì)總院繼續(xù)堅(jiān)持“多分院、大平臺(tái)”的理念，重點(diǎn)在平臺(tái)型組織的框架模式下，基于賦能中臺(tái)的功能定位，對(duì)相關(guān)組織進(jìn)行調(diào)整和優(yōu)化，為后續(xù)實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)中臺(tái)的標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品、數(shù)據(jù)中臺(tái)的數(shù)據(jù)支持與共享、技術(shù)中臺(tái)的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)、管理中臺(tái)的職能支撐打下基礎(chǔ)，為前臺(tái)提供“炮火支援”，以快速響應(yīng)客戶與市場(chǎng)的需求，構(gòu)建完善的產(chǎn)品體系，提供一體化的解決方案，實(shí)現(xiàn)前臺(tái)的敏捷化發(fā)展。

總體目標(biāo)

以實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略需求和提高市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力為導(dǎo)向，通過構(gòu)建以“柔性后臺(tái)+賦能中臺(tái)+敏捷前臺(tái)+多元生態(tài)體”為主線的平臺(tái)化組織，調(diào)整職能部門設(shè)置，完善業(yè)務(wù)配置，賦能專業(yè)分院，打破不同業(yè)務(wù)單元間的組織壁壘，實(shí)現(xiàn)“做強(qiáng)專業(yè)、做優(yōu)平臺(tái)、做精總部”的目標(biāo)。

實(shí)施步驟

基于改革的難度、力度以及產(chǎn)生的影響，設(shè)計(jì)總院采取了“兩步走”策略。第一步是2021年3月開始，開展以資源優(yōu)化調(diào)整為目標(biāo)的第一次組織架構(gòu)優(yōu)化調(diào)整，梳理管理職能和界面，組建經(jīng)營發(fā)展、生產(chǎn)運(yùn)營兩大運(yùn)營管理機(jī)構(gòu)，整合新業(yè)務(wù)領(lǐng)域事業(yè)運(yùn)營機(jī)制，完成機(jī)構(gòu)優(yōu)化的初步設(shè)計(jì)。第二步是2022年3月開始，在第一步基礎(chǔ)上，開展以資源集約管控為目標(biāo)的第二次組織機(jī)構(gòu)優(yōu)化調(diào)整。堅(jiān)持市場(chǎng)化改革方向，以適應(yīng)市場(chǎng)、提高競(jìng)爭(zhēng)力為目標(biāo)，以搞活體制機(jī)制、優(yōu)化結(jié)構(gòu)、激發(fā)活力、提高效率為主線，推進(jìn)組織變革創(chuàng)新，有效激發(fā)體制機(jī)制活力。

重點(diǎn)舉措

以市場(chǎng)為導(dǎo)向打造高效組織架構(gòu)

打造針對(duì)市場(chǎng)經(jīng)營和業(yè)務(wù)開發(fā)的前臺(tái)服務(wù)部門。一是優(yōu)化完善產(chǎn)業(yè)布局架構(gòu)，全力構(gòu)建工程運(yùn)維領(lǐng)域全過程綜合化服務(wù)能力；二是建構(gòu)以客戶為中心的經(jīng)營網(wǎng)點(diǎn)建設(shè)，實(shí)現(xiàn)從“產(chǎn)品銷售”向“客戶運(yùn)營”的轉(zhuǎn)變；三是推行大院制改革，整合經(jīng)營與生產(chǎn)為一體的管控模式，對(duì)業(yè)務(wù)機(jī)構(gòu)實(shí)施授權(quán)與賦能。

強(qiáng)化中臺(tái)部門的樞紐作用。組建經(jīng)營發(fā)展、生產(chǎn)運(yùn)營、工程技術(shù)三大中心，實(shí)現(xiàn)經(jīng)營、生產(chǎn)、技術(shù)質(zhì)量管理的“三個(gè)統(tǒng)一”；賦能中臺(tái)負(fù)責(zé)統(tǒng)籌協(xié)調(diào)調(diào)度，并及時(shí)解決前臺(tái)部門的需求；建設(shè)以共享中心為起點(diǎn)的柔性后臺(tái)；通過搭建管理體系，強(qiáng)化核心智能，優(yōu)化管控流程，為前中臺(tái)提供專業(yè)的內(nèi)部服務(wù)支撐；通過“一中心四大系統(tǒng)”，逐步實(shí)現(xiàn)組織協(xié)同。

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多分院、大平臺(tái)一體化的解決方案

完善考核機(jī)制和人才培養(yǎng)機(jī)制

牢固樹立經(jīng)濟(jì)效益決定薪酬分配的原則，堅(jiān)持以效益為導(dǎo)向，持續(xù)深化收入分配制度，具體包括：完善績(jī)效考核體系，對(duì)管理部門考核“突出職責(zé)、兼顧目標(biāo)”；強(qiáng)化考核結(jié)果應(yīng)用，建立個(gè)人積分制與薪酬的調(diào)檔和崗位晉升聯(lián)系；優(yōu)化薪酬分配體系，建立“固定薪酬+定額薪酬+競(jìng)爭(zhēng)性薪酬”相結(jié)合的薪酬制度，激發(fā)員工的積極性；強(qiáng)化精準(zhǔn)專項(xiàng)激勵(lì)，大力引導(dǎo)全員提效率、增效益、補(bǔ)短板、強(qiáng)弱項(xiàng)；完善中長期激勵(lì)機(jī)制，進(jìn)一步吸引和留住優(yōu)秀人才和調(diào)動(dòng)公司骨干積極性。

以實(shí)績(jī)?yōu)閷?dǎo)向，完善選人用人機(jī)制，堅(jiān)持憑實(shí)績(jī)用干部，讓干部憑本事、憑業(yè)績(jī)說話，接受檢驗(yàn)和淘汰，打破原有限制并開展干部選拔；加大優(yōu)秀年輕干部培養(yǎng)選拔力度，建立梯次分明、系列有序的“一崗兩銜”人才梯隊(duì)及晉升與退出通道。

整體成效

經(jīng)過兩年的組織優(yōu)化，設(shè)計(jì)總院在生產(chǎn)經(jīng)營、管理及科研方面迸發(fā)出了新的活力。除經(jīng)濟(jì)效益不斷凸顯之外，生產(chǎn)效率不斷提升，實(shí)現(xiàn)了管理的集約化、扁平化，并破除了專業(yè)壁壘，對(duì)專業(yè)分工進(jìn)行有效配置，提高了生產(chǎn)效率。數(shù)字化轉(zhuǎn)型進(jìn)一步升級(jí)，做到工作模式網(wǎng)格化、管理運(yùn)營信息化以及成果知識(shí)數(shù)字化，極大地提升了員工業(yè)務(wù)能力和設(shè)計(jì)品質(zhì)。此外，新賽道業(yè)務(wù)布局不斷完善，圍繞交通產(chǎn)業(yè)，在戰(zhàn)略型投資、產(chǎn)業(yè)培育和資本運(yùn)作方面持續(xù)發(fā)力。