創(chuàng)造單位：中國第一汽車集團有限公司

主 創(chuàng) 人：楊麗 高海中 趙巖

創(chuàng) 造 人：劉天放 王洪飛 黃鶴 董興海

一、實施背景

從國際形勢看，全球經(jīng)濟發(fā)展環(huán)境的復雜性、嚴峻性、不確定性上升，對全球供應鏈體系的穩(wěn)定性造成了重大影響，進一步推高了大宗商品價格，制造業(yè)成本持續(xù)上升，盈利空間持續(xù)壓縮。

從國內(nèi)形勢看，經(jīng)濟發(fā)展所面臨的需求收縮、供給沖擊、預期轉(zhuǎn)弱三重壓力突出，在全球經(jīng)濟一體化、大數(shù)據(jù)+智能化等潮流的推動下，異業(yè)競爭不斷加速，企業(yè)間競爭進一步加劇。

從汽車行業(yè)發(fā)展情況看，“十二五”期間國內(nèi)汽車市場年均增速達到8.6%，“十三五”期間由于芯片供給短缺、疫情反復等因素的影響，國內(nèi)汽車市場總量年均下滑1.1%。同時，隨著產(chǎn)業(yè)變革的不斷深化，汽車市場競爭和品牌淘汰進一步加劇。（圖1）

圖1 近十年汽車行業(yè)發(fā)展情況

面對“VUCA”時代，中國企業(yè)要具備更深的洞察、更快速的反應能力，制定并實施具有前瞻性的發(fā)展戰(zhàn)略。而全面預算管理作為企業(yè)戰(zhàn)略落地的重要工具，也要與時俱進、不斷優(yōu)化。企業(yè)在實施全面預算管理過程中，更要創(chuàng)新思維、精益管理，對全價值鏈、全生命周期、全要素進行深化變革與管理創(chuàng)新，讓預算管理與生產(chǎn)經(jīng)營充分融合、系統(tǒng)聯(lián)動，真正將全面預算融入生產(chǎn)經(jīng)營管理全過程，做到無預算不決策、無預算不投入、無預算不支出。

為了充分發(fā)揮全面預算對生產(chǎn)經(jīng)營的指導作用和對經(jīng)營管理的價值挖掘作用，有效應對嚴峻復雜的國際形勢和日益激烈的國內(nèi)市場競爭，中國一汽重點圍繞預算的柔性化、精細化、精準化、深度化、數(shù)智化（“簡稱五化”）進行大膽創(chuàng)新與實踐，形成了具有中國一汽特色的“152”全面預算管理創(chuàng)新體系。

一是實現(xiàn)了資源配置柔性化。通過建立契合經(jīng)營實際、適時動態(tài)調(diào)整的彈性資源配置機制，突出資源投入產(chǎn)出比，避免低效無效資源投入。

二是實現(xiàn)了成本管理精細化。通過建立全方位、精細化的預算管理標準體系，對所有成本費用標準實施常態(tài)化“四問”機制，即有無標準、有無執(zhí)行標準、標準是否先進、標準是否數(shù)智化，突出更精細化的成本費用控制。

三是實現(xiàn)了風險識別精準化。通過構(gòu)建多場景、多要素經(jīng)濟預測及分析模型，深入洞察環(huán)境變化，精準識別機會與風險，制定有效應對策略。

四是實現(xiàn)了業(yè)財融合深度化。通過深入開展精細化成本核算并匹配相應業(yè)財指標，滿足企業(yè)線上營銷、訂單制造、軟件定義汽車等新業(yè)務(wù)開展需要。

五是實現(xiàn)了決策支撐數(shù)智化。預算管理更加突出數(shù)智化轉(zhuǎn)型，通過“數(shù)據(jù)+智能驅(qū)動”提升分析力、洞察力、預測力和判斷力。

二、理念、方法與機制

（一）全面預算管理總體原則及框架體系

中國一汽全面預算管理在堅持四項總體原則前提下，圍繞“四橫六縱”框架體系，通過管理理念、方法與機制的創(chuàng)新，充分發(fā)揮預算的承接戰(zhàn)略、資源配置、價值創(chuàng)造、風險防范四大功能，不斷提升全面預算管理科學性。

1.全面預算管理總體原則

一是堅持戰(zhàn)略引領(lǐng)原則。以承接落實集團公司中長期戰(zhàn)略目標為前提，合理確定預算目標，有效配置資源，實現(xiàn)年度預算與企業(yè)戰(zhàn)略、中長期發(fā)展規(guī)劃緊密銜接。

二是堅持價值導向原則。以風險可控前提下企業(yè)價值最大化作為衡量資源配置效果的標準，嚴控成本費用水平，關(guān)注投入產(chǎn)出效果，不斷提高勞動、資本、技術(shù)、管理等全要素生產(chǎn)效率，增強價值創(chuàng)造能力。

三是堅持業(yè)財融合原則。持續(xù)完善集團各板塊、各領(lǐng)域、各部門間的高效配合、協(xié)同聯(lián)動機制，以業(yè)務(wù)驅(qū)動財務(wù)，推動財務(wù)預算與業(yè)務(wù)預算、投資預算、人工預算等深度融合，實現(xiàn)所有業(yè)務(wù)活動財務(wù)指標化。

四是堅持穩(wěn)健發(fā)展原則。統(tǒng)籌考慮當期效益和中長期資本積累，合理確定財務(wù)能力可承受的發(fā)展邊界，兼顧好規(guī)模、速度、效益、質(zhì)量、風險的平衡，有效保障經(jīng)營穩(wěn)健、資產(chǎn)安全、風險可控，助力企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。

2.全面預算管理框架體系

一是“四橫”。即有效的預算管理組織、健全的預算管理制度規(guī)范、信息標準化及對標準的統(tǒng)一理解、預算全面數(shù)字化及高效的智能決策支撐。

二是“六縱”。即預算目標制定，包括KPI選取、預算目標確定、目標溝通方式、目標溝通效率；預算編制，包括預算編制方法、預算編制內(nèi)容、預算編制依據(jù)、預算編制口徑；預算監(jiān)控，包括事前事中事后監(jiān)控、預算內(nèi)外事項處理；預算分析，包括預算分析內(nèi)容、預算分析手段、差異追蹤；預算調(diào)整，包括預算調(diào)整條件、預算調(diào)整內(nèi)容、預算調(diào)整流程；預算考評，包括預算考核評價方式、預算考核評價內(nèi)容、預算考核評價依據(jù)。（圖2）

圖2 中國一汽全面預算管理框架體系

（二）全面預算管理理念創(chuàng)新

為了給預算管理工作提供更具體的理論指引，中國一汽提煉形成了全面預算“十一大思維”，進一步指導預算管理各項工作的深入開展。

1.“十一大思維”具體內(nèi)涵

（1）歸零思維

不受以往預算安排情況影響，一切從實際需要出發(fā)，以零為基點，審議各項費用內(nèi)容及開支標準。

（2）拆分思維

將預算分解到最細，將項目總額拆分到原價標準，選擇最優(yōu)標準，依據(jù)業(yè)務(wù)量匹配資源。

（3）聚類思維

依據(jù)生產(chǎn)經(jīng)營特點，設(shè)置不同管理方式，并依據(jù)業(yè)務(wù)成熟度進行區(qū)分，選取不同指標，開展考核、對標等工作。

（4）自制思維

系統(tǒng)分析內(nèi)制與外購在適應性、穩(wěn)定性、經(jīng)濟性等方面的優(yōu)劣勢，評估各類投入產(chǎn)出，選擇最佳方案。

（5）對標思維

通過科學的比較分析，尋找、確認標桿；再通過對標，識別差距，分析原因，采取措施，實現(xiàn)改善。

（6）創(chuàng)新思維

突破常規(guī)思維界限，以超常規(guī)甚至反常規(guī)的方法、視角去思考問題，提出與眾不同的解決方案，實現(xiàn)管理提升與變革。

（7）協(xié)同思維

根據(jù)業(yè)務(wù)成本及效率差異，通過統(tǒng)籌協(xié)調(diào)及平衡資源，發(fā)揮各專業(yè)領(lǐng)域作用，實現(xiàn)整體協(xié)同效應。

（8）利用率思維

建立各類費用預算審核標準，包括模型、費效比指標等，關(guān)注各類資源的使用效率，支撐標準制定、審核及評價等工作。

（9）體系與數(shù)智化思維

系統(tǒng)梳理、規(guī)范業(yè)務(wù)，提升業(yè)務(wù)成熟度，并以此為基礎(chǔ)，深入開展數(shù)智化建設(shè)，實現(xiàn)數(shù)據(jù)實時共享、報告自動形成、決策科學高效。

（10）目標思維

明確目標，并以目標為導向，運用各種分析、控制方法，明晰目標達成路徑，確保目標實現(xiàn)。

（11）知識管理思維

構(gòu)建模型、工具方法知識庫，并通過積累、記錄、整合、更新、創(chuàng)新等，補充、完善、迭代知識體系，推動業(yè)務(wù)開展及管理改進。

2.“十一大思維”參考示例

示例一：創(chuàng)新思維——銷售績效模型設(shè)計

銷售績效=整車邊際+備件邊際-銷售固定費用，是根據(jù)銷售公司對可控資源的合理利用程度，考核所達成效果是否滿足預期建立的績效管理機制，是衡量銷售公司價值創(chuàng)造的量化指標。（圖3）

圖3 銷售績效計算過程推演

示例二：利用率思維

營銷體系線上廣告業(yè)務(wù)費效比模型如圖4所示。

圖4 營銷體系線上廣告業(yè)務(wù)費效比模型

（三）全面預算管理方法創(chuàng)新

全面預算管理方法創(chuàng)新包括降本減費FAW-CL12571框架、降本“十二法”、費用控制“五有”、成本費用對標和創(chuàng)新數(shù)智化轉(zhuǎn)型等5大方面創(chuàng)新。

1.降本減費FAW-CL12571框架

中國一汽聚焦頂層設(shè)計、管理協(xié)同、過程管控、知識管理四大管理重點，統(tǒng)籌指導降本工作推進落實，創(chuàng)新構(gòu)建了極具特色的降本減費FAW-CL12571實施框架。該框架由C-Cost(成本)、L-Leading(領(lǐng)先)、1個文化、2個原則、5大支柱、7項舉措、1套數(shù)字化系統(tǒng)組成，主要含義是以成本領(lǐng)先文化為引領(lǐng)，以智能財務(wù)發(fā)現(xiàn)問題、業(yè)務(wù)創(chuàng)新降本減費為兩大原則，以組織及工作機制、目標及標準體系、項目管理、知識管理、考核激勵機制為五大支柱，以協(xié)同組織為保障、目標對標為導向、項目立項為抓手、成本標準為依據(jù)、評價激勵為手段、成果分享為延伸、數(shù)字化手段為驅(qū)動作為七大關(guān)鍵舉措，以一套智能成本管理數(shù)字化系統(tǒng)為驅(qū)動。（圖5）

圖5 降本減費FAW-CL12571框架

（1）聚焦頂層設(shè)計，以組織機制建設(shè)提升管理效率

作為他全部作品的“résumé”，在《卡拉馬佐夫兄弟》中還有一種思想一閃而過：“索多瑪?shù)睦硐朕D(zhuǎn)化為圣母的理想，反過來，在索多瑪中間開始閃爍著圣母的理想?！盵5]542

建立橫聯(lián)縱通的降本減費管理組織，實現(xiàn)整個管理組織各司其職、高效運轉(zhuǎn)。其中，橫向以研產(chǎn)供銷為主線，搭建領(lǐng)域級降本減費專業(yè)組；縱向以單元業(yè)務(wù)為主線，搭建以各單位為主導的降本減費管理組。

（2）聚焦管理協(xié)同，以目標強力牽引提升管理效果

持續(xù)深化提質(zhì)增效、對標管理、降本減費等工作的深度協(xié)同，構(gòu)建涵蓋精益生產(chǎn)、敏捷研發(fā)、卓越管理等7大領(lǐng)域的降本減費地圖，充分發(fā)揮目標拉動作用。

（3）聚焦過程管控，以重點項目實施解決管理難題

堅持價值導向、用戶導向、問題導向，建立“TOP C”重點成本項目管理機制，充分發(fā)揮重大項目創(chuàng)新引領(lǐng)作用。

（4）聚焦知識管理，以經(jīng)驗推廣實現(xiàn)管理成效倍增

聚焦知識形成、知識共享、知識賦能、知識迭代等關(guān)鍵環(huán)節(jié)，創(chuàng)新搭建線上降本減費知識共享平臺，通過現(xiàn)場展示和云上展廳分享相結(jié)合的形式，打通了“業(yè)財技”深度融合渠道，挖掘降本減費創(chuàng)新點。

2.降本“十二法”

中國一汽根據(jù)降本工作的特殊性，創(chuàng)新總結(jié)出降本“十二法”，更加科學高效地推進降本減費項目落地實施。

（1）目標法

有明確的目標，對每項投入必須算清經(jīng)濟賬、做到“三有”，即有投入產(chǎn)出分析、有體系支撐、有目標效果。

（2）對標法

對標最佳實踐，找到自身不足，學習借鑒超越。

（3）歸零法

不受限于過去的成績或習慣，從零開始思考。通過識別、取消冗余成本費用，杜絕不增值活動，做到有用（價值）就干、沒用就砍。

（4）碎石法

將大項目、大問題，進行科學分解，以明確原因、降低難度。

（5）量化法

用數(shù)字、數(shù)據(jù)說話。

（6）聚焦法

抓住主要和重要問題，找到目標達成的關(guān)鍵路徑。

（7）競標法

大力爭取競爭性招標方法，做到“應招盡招”“凡招必充分”。

（8）創(chuàng)新法

不斷探索新的業(yè)務(wù)模式，采用新材料、新技術(shù)和新工藝，實現(xiàn)管理和產(chǎn)品新的突破。

（9）全面法

全員、全域、全方位降本。

（10）協(xié)同法

加強各專業(yè)之間、分子公司之間的協(xié)同，攜手前進。

（11）知識管理法

構(gòu)建集團級、分子公司級、專業(yè)級“共建、共享”的知識庫和知識管理體系。

（12）激勵機制內(nèi)嵌法

對每一項重大投入或重大成本費用，尤其是多方共有的，設(shè)計合理的利益分配或成本費用分擔機制。

3.費用控制“五有”

中國一汽為有效開展精細化資源配置，減少浪費、改善管理，創(chuàng)新構(gòu)建了全量、全要素、全過程的費用控制“五有”法，實現(xiàn)了費效比不斷提升。

（1）有目標和標準

項目目標和預算標準全覆蓋，以碎石法做精、做細，并以業(yè)務(wù)目標為導向，費用標準及對標為手段，促進項目目標達成、費用最優(yōu)。

（2）有體系和數(shù)智化落實

業(yè)務(wù)系統(tǒng)與費控系統(tǒng)數(shù)據(jù)共享，費控系統(tǒng)要貫穿項目執(zhí)行全過程，促進流程橫聯(lián)縱通并以數(shù)智化落實，提升決策科學性和時效性。

（3）有創(chuàng)新和改進

要有打破傳統(tǒng)、引領(lǐng)行業(yè)的創(chuàng)新與改進，實現(xiàn)管理改進、業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型、商務(wù)模式創(chuàng)新，達到成本費用水平大幅降低，運營效率大幅提升。

（4）有費效比提升

項目費用降低、效果提升，投入產(chǎn)出比持續(xù)優(yōu)化。

（5）有最終效果審核

注重項目效果審核，各領(lǐng)域項目驗收標準透明，審核過程透明，通過對目標達成情況的評價和復盤，實現(xiàn)項目目標落地。

4.成本費用對標

中國一汽通過構(gòu)建公司級、領(lǐng)域級、產(chǎn)品級對標整體框架，建立橫聯(lián)縱通的全成本對標體系，全力挖掘內(nèi)部潛力，激發(fā)成本優(yōu)化內(nèi)驅(qū)力，成本費用控制水平行業(yè)領(lǐng)先。

（1）公司級對標

與國內(nèi)外主要汽車集團進行對標，充分認識世界一流汽車企業(yè)主要經(jīng)濟指標特征，深入剖析存在的主要差距，確定追趕方向。

一是確定主要對標指標體系。選擇反映經(jīng)營實力的6項指標，反映財務(wù)績效的8項指標，反映企業(yè)核心競爭力的研發(fā)投入強度指標，以上述三個維度15項指標為基礎(chǔ)，建立對標指標體系。

二是選擇國際、國內(nèi)對標對象。結(jié)合數(shù)據(jù)可獲取性，共選取12家汽車行業(yè)中規(guī)模較大，經(jīng)營績效一流的汽車企業(yè)集團作為對標對象。

三是建立汽車行業(yè)對標數(shù)據(jù)庫。以對標對象年度財報數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，建立對標指標數(shù)據(jù)庫，展開對標分析。其中，國際汽車集團數(shù)據(jù)單位統(tǒng)一按報表日的外幣匯率折算成人民幣，統(tǒng)一對標基礎(chǔ)。

四是運用統(tǒng)計方法進行對標分析。確定各項指標及權(quán)重，采用相對系數(shù)法進行單項指標計分，按每項指標權(quán)重加總計分，進行排序。

（2）領(lǐng)域級對標

一是建立業(yè)財一體化指標樹。構(gòu)建涵蓋營銷、制造、研發(fā)、管理四大領(lǐng)域指標樹模型。按照財務(wù)指標-業(yè)財指標-業(yè)務(wù)指標三個層級梳理，以業(yè)財指標為橋梁，通過業(yè)務(wù)活動的財務(wù)指標化，實現(xiàn)業(yè)財深度融合。

二是開發(fā)數(shù)智化對標模塊。通過開展數(shù)據(jù)治理工作打好數(shù)據(jù)基礎(chǔ)，推動數(shù)據(jù)統(tǒng)一化、規(guī)范化、標準化。統(tǒng)籌財務(wù)系統(tǒng)與業(yè)務(wù)系統(tǒng)，將指標樹嵌入財務(wù)與業(yè)務(wù)系統(tǒng)中，打破業(yè)財數(shù)據(jù)壁壘，支撐對標報告高效形成。

三是形成對標綜合評價體系。按照指標權(quán)重建立各領(lǐng)域總體指標對標模型，通過綜合評分及紅綠燈情況，識別短板。

四是設(shè)立優(yōu)化方案提報通道。發(fā)現(xiàn)問題后，相關(guān)責任人通過對標最佳做法，謀劃趕超方案，設(shè)定標簽，跟進方案執(zhí)行狀態(tài)。

五是構(gòu)建案例共享機制。建立對標長效機制，歸集展現(xiàn)各領(lǐng)域優(yōu)秀案例及亮點做法，創(chuàng)建標桿示范模塊，實現(xiàn)信息共享共用。

（3）產(chǎn)品級對標

一是聚焦重點，試點導入，搭建平臺，快速迭代。從“銷量支柱、戰(zhàn)略重點、量產(chǎn)主力、在研重點”四個維度選取重點車型及總成，從成本、投資維度著手，開展與內(nèi)外部競品的對標，識別差距，挖掘優(yōu)化提案，激發(fā)業(yè)務(wù)改善與創(chuàng)新，提升產(chǎn)品成本競爭力。

二是維度拓展，全域聯(lián)動，加速蓄能，數(shù)智轉(zhuǎn)型。分子公司全域聯(lián)動，通過海量數(shù)據(jù)建庫、實現(xiàn)規(guī)模效應、對標模型迭代、系統(tǒng)模塊建設(shè)，全面拓展整車對標維度，并增加重點零件橫向?qū)?、重點車企管理對標。

5.數(shù)智化轉(zhuǎn)型

中國一汽在實施全面預算管理過程中，通過建立數(shù)智化的管控體系，不斷創(chuàng)新管理模式、優(yōu)化業(yè)務(wù)流程，實現(xiàn)了全過程、全場景經(jīng)營管控，有效提升了整體運營質(zhì)量與效率。

（1）梳理企業(yè)架構(gòu)，拉動流程再造

應用TOGAF方法，全面梳理業(yè)務(wù)架構(gòu)（BA）、信息架構(gòu)（IA）、應用架構(gòu)（AA）與技術(shù)架構(gòu)（TA），形成業(yè)務(wù)全景、流程全景、指標全景。同時，規(guī)劃業(yè)務(wù)流程，進行價值度量并建立指標樹，以有效牽引和衡量數(shù)智化轉(zhuǎn)型工作，拉動業(yè)務(wù)流程優(yōu)化、效能提升。

（2）整合多維數(shù)據(jù)，促進精益管理

通過對多維數(shù)據(jù)的收集、匯總、分類、歸納、加工，實現(xiàn)對財務(wù)數(shù)據(jù)、業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的深入挖掘分析，發(fā)現(xiàn)經(jīng)營管理短板，解決經(jīng)營痛點和難點，促進精益管理，實現(xiàn)重大業(yè)務(wù)會議和日常業(yè)務(wù)工作“應線上盡線上”“應數(shù)據(jù)盡數(shù)據(jù)”“應智能盡智能”。

（四）全面預算管理機制創(chuàng)新

1.預算工作機制

中國一汽通過創(chuàng)建并固化“鎖目標、優(yōu)資源、控節(jié)奏、強預測、細分析、精考核”全過程閉環(huán)管理機制，實現(xiàn)了全面預算的“全員、全方位、全過程”管控。

（1）聚焦關(guān)鍵指標，科學鎖定目標

鎖目標：建立預算目標確定模型，聚焦關(guān)鍵指標，科學制定方案，并做好戰(zhàn)略、計劃與預算銜接，不斷提升預算目標的前瞻性與先進性。

（2）優(yōu)化資源配置，實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展

優(yōu)資源：搭建高質(zhì)量發(fā)展指標體系，優(yōu)化資源配置向重點領(lǐng)域、重要業(yè)務(wù)傾斜，有效落實高質(zhì)量發(fā)展要求，儲備企業(yè)可持續(xù)發(fā)展動能。

（3）有效控制節(jié)奏，確保目標達成

控節(jié)奏：充分考慮行業(yè)季節(jié)指數(shù)、產(chǎn)品投放安排等維度，科學安排主要經(jīng)營目標分解節(jié)奏，建立滾動預測管理機制，確保經(jīng)營節(jié)奏可控、在控，支撐年度目標達成。

（4）強化經(jīng)營預測，防范經(jīng)營風險

強預測：深度洞察內(nèi)外部環(huán)境，實時滾動預測可能帶來的經(jīng)營情況變化，及時識別經(jīng)營機會與風險，制定應對方案，不斷化解潛在風險。

（5）細化經(jīng)營分析，支撐高效決策

細分析：構(gòu)建從財務(wù)結(jié)果指標向業(yè)務(wù)過程指標穿透的運營分析指標體系，實施重點指標日、周、月分析監(jiān)測機制，通過數(shù)智化手段，實現(xiàn)多維度、多場景運營分析，高效支撐管理決策。

（6）精細考核管理，發(fā)揮導向作用

精考核：結(jié)合戰(zhàn)略任務(wù)、生命周期及生產(chǎn)經(jīng)營特點，構(gòu)建考核模型，建立“一企一策”、精細化、差異化考核體系，同時推進實施目標分檔機制，根據(jù)目標值的先進程度匹配相應的薪酬，實現(xiàn)考核分配科學、透明，充分發(fā)揮導向激勵作用。

2.費用管理機制

在費用管理方面，中國一汽創(chuàng)新工作思路，建立了一套切實有效的工作機制和方法，并運用于全數(shù)項目費用管理，實現(xiàn)了投入產(chǎn)出最優(yōu)。

（1）創(chuàng)建費用控制委員會工作機制

嚴格費用審批，重點費用項目必須經(jīng)項目初審、費控會預備會及正式會三層級審批決策，費用支出優(yōu)化成效顯著。完善費控會閉環(huán)管理，充分發(fā)揮診斷職能，組織項目單位制定改善計劃，定期回顧診斷事項落實情況，并將管理改善在集團內(nèi)推廣。

（2）搭建“五有”管理框架

深入挖掘“五有”內(nèi)涵，確定“五有”建設(shè)目標為“全、通、領(lǐng)、顯、透”，指導集團總部及各分子公司費用管理，有力驅(qū)動經(jīng)營效率效果雙提高。

（3）打造費用項目管控平臺

打通從預算申請、費用標準參考、采購申請、合同簽訂、驗收、費用報賬端到端業(yè)務(wù)流程，并以信息化技術(shù)支撐線上費控會，提升用戶體驗、提高工作效率。

三、數(shù)智化轉(zhuǎn)型實踐

中國一汽以打造高效、創(chuàng)新、開放、融合的世界一流大財務(wù)體系戰(zhàn)略愿景為指引，以體系及數(shù)字化建設(shè)作為戰(zhàn)略目標達成的關(guān)鍵舉措，從運營、管控、決策三個層次，識別智能化場景，實現(xiàn)轉(zhuǎn)型與變革目標達成。

（一）數(shù)智化轉(zhuǎn)型設(shè)計思路

1.統(tǒng)一思想，正確認識和理解數(shù)智化轉(zhuǎn)型的意義

數(shù)智化轉(zhuǎn)型是經(jīng)營理念、業(yè)務(wù)架構(gòu)、流程架構(gòu)、管理模式、組織和能力、智能技術(shù)應用等全面數(shù)智化重塑的過程，是關(guān)乎全局的戰(zhàn)略考量，是一場全方位的脫胎換骨式“革新”。

2.做好頂層設(shè)計，業(yè)務(wù)引領(lǐng)數(shù)智化轉(zhuǎn)型

數(shù)智化轉(zhuǎn)型是“一把手工程”。在進行頂層設(shè)計時，要基于數(shù)智化理念、方法、模式做好業(yè)務(wù)規(guī)劃，做到統(tǒng)一目標、統(tǒng)一語言、統(tǒng)一行動，以此來解決數(shù)智化轉(zhuǎn)型的同步性、協(xié)作性、可持續(xù)性等問題。

3.做好組織轉(zhuǎn)型，構(gòu)建支撐轉(zhuǎn)型的組織、機制和能力

為有效推進數(shù)智化轉(zhuǎn)型，要建立與之匹配的組織和運行機制，配備專職的數(shù)智化業(yè)務(wù)負責人，組建由業(yè)務(wù)人員、項目管理人員、IT人員等角色構(gòu)成的數(shù)智化轉(zhuǎn)型聯(lián)合攻堅團隊，來落實數(shù)智化變革方案。

4.做好技術(shù)轉(zhuǎn)型，打造引領(lǐng)行業(yè)的財務(wù)平臺

建立一套包括管理者工作臺、員工工作臺、能力中心、數(shù)據(jù)中臺、微服務(wù)、工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)、人工智能、APP等為一體的全新的、立體的概念體系描繪未來。

（二）數(shù)智化轉(zhuǎn)型創(chuàng)新方法

1.模式創(chuàng)新

以工作臺為載體，通過基于業(yè)務(wù)流程的業(yè)務(wù)單元梳理，完成業(yè)務(wù)單元數(shù)字化、業(yè)務(wù)流程數(shù)字化、業(yè)務(wù)規(guī)則數(shù)字化，達成“100%業(yè)務(wù)孿生”。

2.組織創(chuàng)新

組建由業(yè)務(wù)部門、管理部門、技術(shù)部門等構(gòu)成的財務(wù)數(shù)智化聯(lián)合工作組織及敏捷運作模式，以企業(yè)經(jīng)營管理為立足點，聚焦財務(wù)領(lǐng)域并貫通研發(fā)、產(chǎn)品、制造、營銷等領(lǐng)域，實施數(shù)智化變革。

3.機制創(chuàng)新

以研發(fā)、生產(chǎn)、銷售三條業(yè)務(wù)主線為核心，涵蓋財務(wù)領(lǐng)域多板塊的矩陣式變革推動模式，搭建“數(shù)智六點半”“數(shù)智星期六”等專題研討平臺，建立各層級匯報機制，確保數(shù)智化變革推動進度。

4.技術(shù)創(chuàng)新

技術(shù)轉(zhuǎn)型總體方向是業(yè)務(wù)的組件化、數(shù)據(jù)的中臺化、平臺的云化，整體架構(gòu)上從傳統(tǒng)IT架構(gòu)向云架構(gòu)遷徙。

5.方法創(chuàng)新

一把手掛帥，應用TOGAF方法，全面、深入梳理企業(yè)架構(gòu)，進行業(yè)務(wù)再造、流程再造、組織再造、能力再造、技術(shù)再造、基礎(chǔ)再造。

6.應用創(chuàng)新

建設(shè)主體化、全景化、全程化、實時化的“四化孿生”的用戶個性化工作臺，對生產(chǎn)經(jīng)營活動實現(xiàn)“100%數(shù)字孿生”展現(xiàn)。

（三）全面預算管理數(shù)智化轉(zhuǎn)型實踐

1.搭建統(tǒng)一數(shù)智化預算平臺，推動整體財務(wù)管控水平提升

中國一汽結(jié)合堅持頂層設(shè)計全面提升、問題導向重點提升、創(chuàng)新引領(lǐng)持續(xù)提升、分級治理協(xié)同提升的整體設(shè)計思路，搭建全面預算管理數(shù)智化平臺，有效實現(xiàn)了全面預算閉環(huán)管理，整體管控水平提升，充分發(fā)揮出支撐戰(zhàn)略落地的作用。

（1）系統(tǒng)業(yè)務(wù)全覆蓋

構(gòu)建覆蓋企業(yè)全部業(yè)務(wù)、連接各級分子公司、體現(xiàn)中長期戰(zhàn)略規(guī)劃的全面預算管控平臺，系統(tǒng)功能覆蓋預算編制、分析、控制、考核、調(diào)整等各環(huán)節(jié)，實現(xiàn)預算管理的全流程系統(tǒng)化、智能化處理，提升了預算編制的科學性、準確性，提高了預算執(zhí)行的有效性。

（2）系統(tǒng)數(shù)據(jù)充分集成

通過與上下游業(yè)財系統(tǒng)充分集成，實現(xiàn)全集團各平臺數(shù)據(jù)互聯(lián)互通。同時，基于系統(tǒng)中固化的數(shù)據(jù)定義，保障數(shù)據(jù)口徑的一致性，使全集團各部門、各層級從同源數(shù)據(jù)各取所需、共用共享，高效滿足了各層級多角度、靈活、立體、動態(tài)反映企業(yè)經(jīng)營狀況的分析要求。

2.開展降本減費管理數(shù)智化建設(shè)，實現(xiàn)知識共享與復用

中國一汽結(jié)合數(shù)智化轉(zhuǎn)型提升，創(chuàng)新降本減費知識管理，打造了自循環(huán)的降本減費知識生態(tài)，助力降本減費成效倍增。（圖6）

圖6 自循環(huán)的降本減費知識生態(tài)

通過建立降本減費知識體系框架，經(jīng)典案例分級歸類，實現(xiàn)知識的標簽化管理；通過搭建降本減費知識共享數(shù)字化平臺，實現(xiàn)全集團范圍內(nèi)降本減費優(yōu)秀成果、先進實踐的資產(chǎn)化、標準化、共享化、數(shù)字化；制定知識共享工作機制，依據(jù)關(guān)注度、重要性，設(shè)置評價指標，通過實時可視的BI駕駛艙，對知識共享全過程核心控制點進行實時監(jiān)控，形成全流程知識在線管理閉環(huán)。

各體系主導橫展知識，各單位積極借鑒運用知識，協(xié)同推進降本減費知識共享工作常態(tài)化，加速知識流轉(zhuǎn)、創(chuàng)新運用、價值轉(zhuǎn)化。

3.以數(shù)智化為依托，推進精益管理

在各項管理活動中，中國一汽運用精益化思維，細化管理顆粒度，并依托數(shù)智化手段不斷提高管理效率，持續(xù)優(yōu)化各領(lǐng)域投入產(chǎn)出比，極大地提升了產(chǎn)品與服務(wù)的競爭力。現(xiàn)以紅旗品牌制造領(lǐng)域、營銷領(lǐng)域為例進行具體說明：

（1）制造領(lǐng)域

構(gòu)建核得準、算得快、管得精、看得清的成本核算系統(tǒng)，以價值為導向促進產(chǎn)品創(chuàng)新，打造更具競爭力的成本優(yōu)勢。通過數(shù)據(jù)實時入湖、系統(tǒng)自動取用、業(yè)財信息聯(lián)通、智能分析差異，實現(xiàn)實時成本、智能分析，為數(shù)據(jù)賦能，支撐企業(yè)運營提效。以O(shè)TD（訂單到交付流程）為基礎(chǔ)，全面梳理財務(wù)數(shù)智化建設(shè)狀態(tài)，開展成本結(jié)果反饋、生產(chǎn)效率評價、庫存管理等變革，打通數(shù)據(jù)鏈路，數(shù)據(jù)歸集，統(tǒng)一管理。

（2）營銷領(lǐng)域

以財務(wù)數(shù)智化為管理手段，統(tǒng)籌營銷資源，深化費用控制“五有”，建立指標驅(qū)動樹，通過營銷領(lǐng)域財務(wù)指標到業(yè)務(wù)指標逐級穿透、業(yè)務(wù)的全鏈路貫通閉環(huán)管理，實現(xiàn)預算管理數(shù)字化、透明化、智能化、系統(tǒng)化；通過數(shù)據(jù)治理，不斷更新費用標準，提升項目立項審批執(zhí)行費效比以及過程跟蹤與點檢、項目實施評價的效果。

4.頂層報告數(shù)智化展示，支撐高效決策

構(gòu)建從用戶需求識別到系統(tǒng)開發(fā)及呈現(xiàn)的關(guān)鍵路徑，搭建頂層報告數(shù)字化平臺，按需求設(shè)計分析模型；實施數(shù)據(jù)治理專項行動，對各類數(shù)據(jù)開展標準化管理，利用數(shù)據(jù)湖技術(shù)，打通業(yè)務(wù)、財務(wù)系統(tǒng)數(shù)據(jù)，實現(xiàn)系統(tǒng)間數(shù)據(jù)互聯(lián)互通，自動獲取數(shù)據(jù)；以Tableau為落地工具，實現(xiàn)日、周、月運營分析報告數(shù)智化、在線化展示；通過多維數(shù)據(jù)模型，開展動態(tài)化、場景化業(yè)務(wù)分析，達到經(jīng)營數(shù)據(jù)可追溯、問題指標可下鉆，精準識別問題，洞察機會與風險，高效支撐管理決策。

四、實施成效

中國一汽通過做優(yōu)全面預算的全過程管控，不斷提高管理效率與效能，實現(xiàn)營業(yè)收入、利潤總額等主要經(jīng)營指標持續(xù)增長，有力支撐了國務(wù)院國資委年度、任期考核以及集團戰(zhàn)略目標達成。具體成效體現(xiàn)在以下五個方面：

（一）價值創(chuàng)造方面

中國一汽積極搶占市場，營業(yè)規(guī)模不斷擴大。特別是2021年，在嚴重缺芯、限電、大宗材料及貴金屬價格上漲等不利因素的影響下，集團營業(yè)收入突破7000億元、利潤總額超過480億元，創(chuàng)“十三五”以來新高。

2021年，中國一汽在世界500強排名中位列第66位，較2016年提升了64位；在中國品牌價值500強榜單中，以3726.72億元的品牌價值強勢上榜，位列第9位，也是榜單中汽車領(lǐng)域的TOP1。

（二）創(chuàng)新發(fā)展方面

中國一汽積極響應國家創(chuàng)新驅(qū)動發(fā)展戰(zhàn)略部署，集中精力突破“卡脖子”技術(shù)，不斷加大研發(fā)投入，研發(fā)投入強度遠高于行業(yè)平均值。集團已在多項核心技術(shù)研究上取得重大成果，申請并獲得的專利數(shù)量逐年提升。截至2021年末，累計擁有專利數(shù)8736件，較2016年增加5527件，增長率達172.2%。

（三）能力提升方面

在經(jīng)營規(guī)模不斷增長的同時，中國一汽高度重視運營效益、效率的提升和資產(chǎn)質(zhì)量的保障，盈利能力、營運能力、償債能力、發(fā)展能力整體處于行業(yè)領(lǐng)先水平。

2021年，中國一汽總資產(chǎn)報酬率、資本收益率、總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、流動資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、已獲利息倍數(shù)、帶息負債比率、總資產(chǎn)增長率等重要指標均處于行業(yè)優(yōu)秀水平，資產(chǎn)負債率遠低于國務(wù)院國資委設(shè)置的風險警戒線。

（四）管理創(chuàng)新方面

中國一汽創(chuàng)建并固化了一整套管理方法及工作機制并不斷迭代完善，有力支撐了全面預算的“全員、全方位、全過程”管理活動。同時，通過縱向貫穿到二、三級子公司，橫向拓展至全價值鏈、全生命周期的經(jīng)營管控，持續(xù)助力提升經(jīng)營效率、質(zhì)量與效益，實現(xiàn)了高質(zhì)量發(fā)展。

中國一汽全面預算管理工作的不斷深化與創(chuàng)新，多次得到國務(wù)院國資委通報表揚。其中，2022年2月，在國務(wù)院國資委召開的國有企業(yè)對標世界一流管理提升行動媒體通氣會上，集團降本減費典型經(jīng)驗和做法作為標桿案例進行推廣。

（五）績效考核方面

中國一汽自2008年以來，在國務(wù)院國資委央企負責人經(jīng)營業(yè)績年度考核中連續(xù)14年獲得A級；自2007-2009年任期以來，在國務(wù)院國資委央企負責人經(jīng)營業(yè)績?nèi)纹诳己酥羞B續(xù)5個任期獲得A級，其中2019-2021年任期考核獲得中央企業(yè)第一名，被國務(wù)院國資委通報表揚。

五、下步思路

（一）新業(yè)務(wù)、新模式管理方式的探索

汽車行業(yè)正處于新技術(shù)革命的重要階段，新能源、智能網(wǎng)聯(lián)、共享出行等新技術(shù)、新業(yè)態(tài)都在快速發(fā)展。

由于行業(yè)內(nèi)可借鑒的成熟業(yè)務(wù)模式有限，企業(yè)自身基礎(chǔ)數(shù)據(jù)積累不足，面對新車型、新業(yè)務(wù)、新模式，還需進一步探討有效的測算模型與管理方法。

未來，企業(yè)還需要持續(xù)引入專業(yè)化人才，強化行業(yè)內(nèi)、供應鏈、體系內(nèi)協(xié)同，共同推進對新業(yè)務(wù)的研究與探討，充分搜集和積累行業(yè)及自身業(yè)務(wù)相關(guān)數(shù)據(jù)，完善管理模型，不斷提升產(chǎn)品與業(yè)務(wù)的盈利能力，進一步推動汽車企業(yè)商業(yè)模式與組織形態(tài)的變革。

（二）智慧財務(wù)的應用探索

在新一輪科技革命和產(chǎn)業(yè)變革正在重構(gòu)全球創(chuàng)新版圖、重塑全球經(jīng)濟結(jié)構(gòu)的當下，數(shù)字化轉(zhuǎn)型已成為企業(yè)必須做好的一項復雜且龐大的系統(tǒng)工程。特別是財務(wù)數(shù)據(jù)掌握著企業(yè)從生產(chǎn)經(jīng)營到管理決策的大量核心數(shù)據(jù)，是連接企業(yè)管理層到一線業(yè)務(wù)人員各個層級的樞紐，財務(wù)領(lǐng)域的數(shù)字化轉(zhuǎn)型是企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的重要突破口。

隨著以人工智能、量子信息、移動通信、物聯(lián)網(wǎng)、區(qū)塊鏈為代表的新一代信息技術(shù)在財務(wù)領(lǐng)域的廣泛應用，企業(yè)需要進一步探索打造以智慧為核心覆蓋全業(yè)務(wù)、貫穿全流程、體驗全用戶的財務(wù)數(shù)智平臺，來實現(xiàn)財務(wù)處理和管理流程的集中化、標準化、自動化、智能化，并結(jié)合大數(shù)據(jù)、AI、機器學習等進行數(shù)字孿生，形成智慧財務(wù)大腦，幫助管理者更科學地了解自身、了解行業(yè)、了解客戶，因地制宜地制定企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略，助力企業(yè)加快數(shù)字轉(zhuǎn)型步伐，實現(xiàn)更高質(zhì)量發(fā)展。