雷潔薇 廣東恒潔衛(wèi)浴有限公司

HRBP，也就是人力資源業(yè)務合作伙伴，主要是協(xié)助業(yè)務部門開展人力資源管理工作，比如業(yè)務部門的員工招聘工作、培訓工作、人才挖掘工作等。它對于提高業(yè)務部門的人力資源管理水平和優(yōu)化部門的團隊水平，都起著重要的作用。因此，企業(yè)在經(jīng)營發(fā)展中，應當加強HRBP模式的應用，進而更好地提高業(yè)務部門的工作水平，提高企業(yè)的經(jīng)營效益。

一、HRBP的作用

(一)戰(zhàn)略伙伴的作用

HRBP相較于傳統(tǒng)的HR，存在著很大的不同，HRBP更加注重與業(yè)務部門之間的溝通，更能把握當前行業(yè)以及產(chǎn)品的發(fā)展趨勢，從而為企業(yè)提供更精準的戰(zhàn)略性服務。在企業(yè)發(fā)展中，HRBP起著重要作用，其中包括戰(zhàn)略伙伴、運營經(jīng)理、危機管理者以及員工仲裁者。HRBP的主要工作目標是作為業(yè)務部門的重要戰(zhàn)略伙伴，從而提升業(yè)務部門整體的工作水平。所以在進行工作時，HRBP應當積極配合業(yè)務部門開展各項工作，學會站在業(yè)務部門的角度來思考問題，幫助業(yè)務部門分析當前存在的問題；并評估人力資源在業(yè)務部門中的作用，然后結合實際調整業(yè)務部門的人力資源策略，充分地發(fā)揮人力資源在業(yè)務發(fā)展中的積極作用。此外，HRBP需要結合業(yè)務部門的實際情況開展工作，制定更有針對性的人力資源規(guī)劃方案，進一步優(yōu)化業(yè)務部門的人員配置。

(二)運營經(jīng)理的作用

HRBP在企業(yè)也起著運營經(jīng)理的作用。第一，在開展工作中，HRBP能夠對業(yè)務部門的人力資源活動進行跟蹤，及時收集相關的信息，結合信息來分析當前業(yè)務部門人力資源存在的問題，并制定解決措施，提高業(yè)務部門人力資源的利用效率。第二，HRBP能夠結合業(yè)務部門的實際運營情況，為其制定更加合理的人力資源計劃，有效地提升業(yè)務部門中資源的利用效率，從而促進業(yè)務部門工作質量的提升。第三，HRBP還能幫助企業(yè)開展企業(yè)文化的宣傳工作，加強對企業(yè)政策以及辦事流程的宣傳，進一步提高員工對于企業(yè)文化的認知和認可，幫助員工熟悉相關辦事流程，提高整體的辦事效果，從而提升整體的運營水平。因此，要提升企業(yè)的經(jīng)營效果，必須加強HRBP模式的應用。只有通過此方式，才能夠提升企業(yè)的運營水平，促進企業(yè)的穩(wěn)步發(fā)展。

(三)危機管理者的作用

HRBP在企業(yè)也起著危機管理者的作用，應該說大部分企業(yè)的HR都發(fā)揮著危機管理的作用。如果業(yè)務部門中存在人員配置的問題，這將會直接影響整個部門的工作效率。而HRBP能夠借助自身的專業(yè)知識來幫助業(yè)務部門迅速調整人員配置情況，進而解決問題。并且，在開展工作時，HRBP能夠快速地了解業(yè)務部門中員工以及經(jīng)理的需求，結合自身的專業(yè)知識來幫助業(yè)務部門及時解決人力資源問題和潛在的危機問題。

(四)員工仲裁者的作用

在企業(yè)經(jīng)營中，HRBP還起著員工仲裁者的作用。HRBP在開展工作時，能夠幫助業(yè)務部門處理相關的員工問題，有效地解決員工和員工之間、員工和管理者之間的矛盾，營造更加和諧的工作氛圍，為提高工作效率奠定良好的基礎。

二、HRBP戰(zhàn)略轉型存在的問題

(一)HRBP角色定位不明確

在轉型過程中，HRBP的角色定位不明確，并沒有真正地了解HRBP的內(nèi)涵和如何開展HRBP工作。因此，無法有效地發(fā)揮出HRBP的積極作用。在企業(yè)的“三支柱”體系當中，人力資源共享服務中心主要是為企業(yè)提供事務性的流程化服務，所以在HRBP轉型過程中，人力資源共享服務中心應當發(fā)揮好為企業(yè)服務的角色作用。但是，在開展工作時，許多人員都沒有明確了解HRBP轉型后的角色定位，也沒有認識到自身的工作任務，不知道是要做好服務者角色還是引導者角色，不知道應該用什么樣的身份來和業(yè)務部門的人員進行溝通。

HRBP，也就是人力資源業(yè)務伙伴，主要是幫助業(yè)務部門做好人力資源管理工作，在開展工作中，必須要保持一定的獨立性，不能完全依附于業(yè)務部門，才能更好地發(fā)現(xiàn)業(yè)務部門中存在的人力資源問題，并制定有效的解決對策，進一步提高業(yè)務部門的人力資源管理質量。但是實際上，部分HRBP在開展工作中，由于缺乏清晰的角色定位，往往歸屬了業(yè)務部門所管理，進而成為了業(yè)務部門的工作秘書，輔助業(yè)務部門開展其他工作，影響人力資源工作開展的效果。

(二)HRBP的歸屬不明確

在開展工作中，HRBP還存在歸屬問題，沒有明確HRBP的歸屬到底是下派形式還是歸屬業(yè)務部門形式。當前企業(yè)關于HRBP的歸屬形式主要有兩種，一種是下派到業(yè)務部門的形式，一種是直接歸屬到業(yè)務部門的形式。下派到業(yè)務部門的形式，HRBP依然是由人力資源部門所管轄，只是工作崗位在業(yè)務部門。而歸屬到業(yè)務部門的形式，HRBP則是直接歸業(yè)務部門所管轄，而人力資源管理部門則是為HRBP提供一些專業(yè)性的指導。兩種形式下，HRBP和業(yè)務部門之間的關系密切度是不一樣的，相對來說，直接歸屬到業(yè)務部門的HRBP更具有歸屬感，而下派到業(yè)務部門的HRBP，歸屬感則比較弱。而歸屬感的強弱，會影響HRBP的工作積極性，進而影響其工作質量，影響業(yè)務部門的人力資源管理質量。許多企業(yè)在應用HRBP模式時，并沒有正確認識到HRBP的歸屬問題，容易導致HRBP存在“兩邊踢”的問題，直接對HRBP的工作熱情造成消極的影響。所以，要充分發(fā)揮出HRBP的作用，企業(yè)必須要徹底解決HRBP的歸屬問題。

(三)HRBP的綜合素養(yǎng)有待提升

HRBP工作的開展對人員素質要求較高，不僅要求具備扎實的人力資源管理知識，更要具備靈活的思維和良好的業(yè)務知識，能夠為業(yè)務部門提供優(yōu)質的人力資源服務。但是目前并非所有的HRBP都能夠具備良好的綜合素質，都能夠為業(yè)務部門提供高效的個性化服務，因此，加強對HRBP的素質培養(yǎng)至關重要。當前企業(yè)HRBP人員選拔的方式主要有兩種，分別是直接從人力資源部門和業(yè)務部門中進行選拔。但是不管是哪一種選拔方式，HRBP的綜合素質能力都有待提升，比如業(yè)務出身的HRBP雖然能夠快速地融入到業(yè)務部門工作當中，但是缺乏人力資源的專業(yè)知識，不能促進人力資源戰(zhàn)略的實施。而HR出身的HRBP，雖然具備扎實的人力資源知識，能夠協(xié)助業(yè)務部門實現(xiàn)人力資源戰(zhàn)略，但是缺乏對業(yè)務知識的掌握，不能結合業(yè)務部門的工作特點來開展人力資源管理工作。所以，要做好HRBP的戰(zhàn)略轉型，必須要解決HRBP的培養(yǎng)問題，培養(yǎng)一批綜合素養(yǎng)水平較高的隊伍，結合HRBP的素質現(xiàn)狀來制定針對性的培養(yǎng)措施，進一步提升他們的綜合素質能力。

(四)存在運營管理問題

目前HRBP模式在我國企業(yè)中是處于發(fā)展的狀態(tài)，并不是所有的企業(yè)都適合采用HRBP模式。HRBP雖然是協(xié)助業(yè)務部門開展人力資源管理工作，但是會直接分割業(yè)務部門的部分權利，導致在實際工作中，部分業(yè)務部門人員會出現(xiàn)抵抗的心理，造成HRBP工作難以開展。部分企業(yè)在運用HRBP模式時，由于缺乏經(jīng)驗，會選擇直接照搬其他企業(yè)的模式，所運用的模式和企業(yè)自身情況不相符，不僅會影響HRBP作用的發(fā)揮，也會影響企業(yè)的運營效果，從而影響企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展。所以企業(yè)在應用HRBP模式時，要從經(jīng)營實際出發(fā)，不能盲目地搬用他人模式。

三、HRBP戰(zhàn)略轉型的探索實例分析

要做好HRBP的戰(zhàn)略轉型，加強對優(yōu)秀經(jīng)驗的學習和借鑒十分重要，所以需要積極探索HRBP戰(zhàn)略轉型的歷史經(jīng)驗。雖然HRBP模式在我國還處于發(fā)展的階段，但是依然有較多優(yōu)秀的經(jīng)驗可以進行借鑒。當前華為和阿里巴巴的HRBP模式都是可以直接學習的優(yōu)秀實例，主要論述分析如下。例子一：華為作為中國HRBP模式使用的開拓者，其成功的經(jīng)驗是值得學習和借鑒的。在采用HRBP模式時，華為十分重視HRBP的綜合素質，對于HRBP的選拔標準是比較高的，要求HRBP必須具備良好人力資源知識和業(yè)務知識。在開展工作之前，華為先將HRBP崗位分成兩個崗位，分別是管理崗位和專員崗位，為了保證HRBP模式的順利實施，提高企業(yè)整體的運營水平，華為對于HRBP的人員素質要求十分嚴格。HRBP的管理人員，大部分人員都是從內(nèi)部進行選拔或者在外界優(yōu)秀HR中進行選拔，對人員的綜合素質要求較高。而且華為是允許HRBP管理者擔任多個部門的職位，既可以擔任A部門的HRBP管理者，又可以兼任B部門的業(yè)務負責人。針對HRBP的管理者，華為采用了崗位互換的機制，HRBP可以到不同的崗位進行輪流任職，確保他們在任職過程中能夠了解不同崗位的工作內(nèi)容，能夠更好地熟悉業(yè)務部門和人力資源部門的專業(yè)知識，為之后的工作提供重要的知識基礎。此外，華為在進行HRBP的轉型發(fā)展中，十分注重對HRBP角色模型的提煉，并且結合其企業(yè)自身的特點來創(chuàng)造獨特的V-CROSS模型。比如，華為將HRBP的四大角色拆分成了六種角色，在原來的基礎上增加了HR解決方案的繼承者以及變革的推動者。而且華為在劃分HRBP歸屬關系時，是根據(jù)HRBP的成熟程度來進行劃分的，比如，在一開始的時候，HRBP是歸屬于人力資源部門管轄，但是隨著HRBP工作的發(fā)展和成熟，則逐漸歸屬為業(yè)務部門所管理。例子二：阿里巴巴。阿里巴巴的HRBP模式，也是值得我國其他企業(yè)借鑒和學習的，阿里巴巴的HRBP模式具有很明顯的特色，也就是政委體系，是當前我國其他企業(yè)所沒有的特色體系。阿里巴巴在開展HRBP工作時，是采用政委的方式，通過給每一個業(yè)務部門配備一個政委人員，協(xié)助業(yè)務經(jīng)理開展專業(yè)的人力資源工作。阿里巴巴的主要業(yè)務是網(wǎng)絡零售，該業(yè)務發(fā)展速度飛快，企業(yè)的發(fā)展機會多，設置的崗位數(shù)量也較多，甚至會出現(xiàn)員工數(shù)量不足的現(xiàn)象，因此，做好人力資源的優(yōu)化和配置，是提高整體業(yè)務部門工作水平的重要內(nèi)容。但是由于業(yè)務經(jīng)理缺乏專業(yè)的人力資源知識，不能較好地分析當前部門的人力資源情況，從而很難制定合理的人力資源配置方案。因此，HRBP模式通過為業(yè)務經(jīng)理配置一名政委，可以協(xié)助業(yè)務經(jīng)理開展更加專業(yè)的團隊管理工作，幫助業(yè)務部門制定更加合理的人員培訓計劃，并且更加注重部門文化的建立和宣傳，進一步提高部門人員的凝聚力。在選拔派駐業(yè)務部門的政委時，阿里巴巴主要是選拔一些既具有一線實踐經(jīng)驗，又了解業(yè)務內(nèi)容的人員進行擔任，只有這樣，政委才可以與業(yè)務經(jīng)理共同開展部門的運作管理。因為政委角色十分重要，要做好對業(yè)務經(jīng)理的思想引導，必須得到部門員工的一致認可。因此，在選拔政委時，阿里巴巴具有一票否定權。派駐到業(yè)務部門的政委在工作中，必須要參與業(yè)務部門的所有會議，并且站在更高的角度來為業(yè)務部門的工作提出建議。

四、HRBP戰(zhàn)略轉型的具體措施

(一)明確工作定位和內(nèi)容

要促進HRBP的戰(zhàn)略轉型，提高企業(yè)整體的運營水平，企業(yè)應在開展工作之前，明確HRBP的工作定位和內(nèi)容，厘清整體的工作進程。當前HRBP的主要工作內(nèi)容有三方面。

第一，要做好人力資源部門的相關工作，協(xié)助業(yè)務部門開展工作。比如，HRBP要進行人力資源的相關制度和政策的制定，并且協(xié)助業(yè)務部門安排員工招聘以及員工培訓工作。并且在開展工作時，要及時反饋業(yè)務部門的需求，進而再完善相關的制度或者政策。

第二，HRBP要協(xié)助業(yè)務部門做好文化建設和推廣工作。部門文化是影響員工凝聚力的重要因素，因此，HRBP應當協(xié)助業(yè)務部門做好文化建設工作，站在人力資源的角度為業(yè)務部門創(chuàng)造更多的價值。第三，參與到業(yè)務部門的決策當中，并結合自身的專業(yè)知識來為業(yè)務部門提供相關的發(fā)展建議。

(二)明確管理模式

要做好HRBP的戰(zhàn)略轉型，必須要明確其管理模式。第一，明確HRBP的人員選拔模式，這種模式主要有兩種方式，一種是內(nèi)部選拔，從人力部門或者業(yè)務部門中進行選拔；另外一種是外界選拔，從外界HR中選拔優(yōu)秀的人才。但是不管是哪一種選拔方式，都應當明確選拔的標準，比如必須具備五年以上的HR工作經(jīng)驗，并且具備良好的溝通能力等。第二，明確HRBP的工作關系。HRBP要接受業(yè)務部門管轄，并且主要為業(yè)務部門所服務，但是與此同時，HRBP也要接受人力資源部門的指導。第三，要明確HRBP的績效考核模式。一般是由業(yè)務部門進行績效考核，但是人力資源部門也要協(xié)助考核，確?？己说娜嫘浴Ｗ詈?，明確輪崗模式。一般情況下，每兩年或者三年，HRBP就應該進行輪崗，借助輪崗來提升HRBP的業(yè)務能力和人力資源管理能力。

(三)提升融入能力

提升HRBP在業(yè)務部門中的融入能力，也是促進其順利轉型的重要內(nèi)容。在選拔HRBP之前，必須要尊重員工的個人意愿，并且業(yè)務部門應當給予HRBP相應的適應期，在適應過程中，HRBP要積極地學習業(yè)務部門的知識，盡快適應新的工作環(huán)境。當正式投入工作中，人力資源部門也要加強對HRBP的關懷，掌握解HRBP在業(yè)務部門的工作情況，了解他們在工作中遇到的問題，并且協(xié)助他們解決問題。為了快速地融入到業(yè)務部門，HRBP一定要注重對業(yè)務知識的學習，積極向業(yè)務部門的員工請教問題，加強和員工之間的溝通，及時了解并解決業(yè)務部門員工在工作以及生活中存在的問題，進一步拉近與業(yè)務部門員工之間的距離，進而更好地融入到業(yè)務部門開展工作。

總而言之，雖然HRBP模式在我國的運用時間不長，甚至還處于剛剛起步的階段，但是許多企業(yè)的人力資源都已經(jīng)在進行轉型發(fā)展，HRBP作為人力資源戰(zhàn)略的重要內(nèi)容，要做好轉型發(fā)展，還需要進一步結合實際問題來制定針對性的轉型措施，從而更好地發(fā)揮出積極作用，提升企業(yè)的經(jīng)營水平?！?/p>