陳祥升 煙臺(tái)市煙臺(tái)山醫(yī)院

“業(yè)財(cái)融合”的概念自提出以來(lái)，就受到企業(yè)經(jīng)營(yíng)者、管理者以及相關(guān)領(lǐng)域研究學(xué)者的廣泛關(guān)注。業(yè)財(cái)融合旨在增強(qiáng)財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)的聯(lián)系、提高財(cái)務(wù)管理對(duì)業(yè)務(wù)推進(jìn)的支持與服務(wù)作用。對(duì)于現(xiàn)代企事業(yè)單位來(lái)說(shuō)，在內(nèi)部管理尤其是財(cái)務(wù)管理所起到的決策支持作用愈加突出的背景下，加強(qiáng)對(duì)業(yè)財(cái)融合理念的實(shí)際研究與應(yīng)用，正是踐行管理集約化、精益化的重要一步，能夠進(jìn)一步發(fā)揮出財(cái)務(wù)管理對(duì)單位全面發(fā)展的推動(dòng)作用。尤其對(duì)于醫(yī)院及各類醫(yī)療機(jī)構(gòu)來(lái)說(shuō)，在財(cái)務(wù)管理視角下大力加強(qiáng)成本控制必然能夠?qū)崿F(xiàn)成本壓縮與提升效益的作用，但如果能夠?qū)⒊杀究刂婆c效益增長(zhǎng)放在同等重要的位置，找到成本控制與效益增長(zhǎng)的平衡點(diǎn)，必然能夠帶來(lái)更大的效益增長(zhǎng)，從而幫助醫(yī)療機(jī)構(gòu)、醫(yī)院?jiǎn)挝辉谀壳凹ち业尼t(yī)療市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)當(dāng)中占有一席之地。

一、傳統(tǒng)的醫(yī)護(hù)人員績(jī)效分配模式及典型問(wèn)題

人員績(jī)效分配是人力資源管理的重要一環(huán)，績(jī)效分配也是人員激勵(lì)的最重要手段。面對(duì)一直存在的醫(yī)療資源供給與醫(yī)療服務(wù)對(duì)醫(yī)療資源的需求之間的矛盾，加強(qiáng)醫(yī)護(hù)人員績(jī)效考核以提升資源利用、壓縮醫(yī)療成本成為了醫(yī)院以及其他醫(yī)療機(jī)構(gòu)的必然管理手段。

(一)傳統(tǒng)的醫(yī)護(hù)人員績(jī)效分配模式概述

正是因?yàn)榧訌?qiáng)醫(yī)護(hù)人員績(jī)效考核與分配機(jī)制建設(shè)出發(fā)點(diǎn)是為了壓縮成本、節(jié)約資源，也就導(dǎo)致了傳統(tǒng)醫(yī)護(hù)人員績(jī)效考核與分配更加偏向或者僅僅以成本消耗作為人員考核的唯一標(biāo)準(zhǔn)，從而引發(fā)了一系列矛盾與問(wèn)題。

(二)傳統(tǒng)的醫(yī)護(hù)人員績(jī)效分配模式所暴露出來(lái)的典型問(wèn)題

傳統(tǒng)的醫(yī)護(hù)人員績(jī)效分配模式的核心標(biāo)準(zhǔn)是建立在成本費(fèi)用支出之上，也就是說(shuō)誰(shuí)能夠更少的消耗成本、為醫(yī)院節(jié)省更多的開支與資源消耗，就能夠獲得更多的獎(jiǎng)勵(lì)?；谶@個(gè)邏輯，傳統(tǒng)的醫(yī)護(hù)人員績(jī)效考核指標(biāo)也多集中在“成本”之上，醫(yī)護(hù)人員作為績(jī)效考核中成本的一個(gè)構(gòu)成要素，其價(jià)值沒有得到充分體現(xiàn)，勞動(dòng)強(qiáng)度、技術(shù)難度以及個(gè)人需要承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)和付出的努力也難以得到突出與激勵(lì)，從而大大降低了醫(yī)護(hù)人員的工作積極性與主動(dòng)性。同時(shí)，在醫(yī)護(hù)人員獎(jiǎng)金測(cè)算方面，傳統(tǒng)的績(jī)效分配模式多數(shù)情況下是將其與科室衛(wèi)生材料、醫(yī)用耗材的支出情況掛鉤，再通過(guò)材料領(lǐng)用的“節(jié)約”情況來(lái)測(cè)算科室獎(jiǎng)金，進(jìn)而按比例分配醫(yī)護(hù)人員的個(gè)人獎(jiǎng)金。這種分配模式也沒有突出醫(yī)護(hù)人員的個(gè)人價(jià)值及崗位重要性。最后，由于傳統(tǒng)的醫(yī)護(hù)人員績(jī)效分配模式與科室成本核算情況直接掛鉤，而行政職能部門人員的獎(jiǎng)金則一般按照固定比例直接發(fā)放，這就可能出現(xiàn)一種臨床科室醫(yī)護(hù)人員獎(jiǎng)金反而低于行政職能部門工作人員獎(jiǎng)金的“倒掛”情況。這是因?yàn)槟承┡R床科室的醫(yī)療業(yè)務(wù)具有特殊性以及醫(yī)療耗材及設(shè)備過(guò)于昂貴，從而容易導(dǎo)致整個(gè)科室的結(jié)余較少甚至出現(xiàn)虧損，但以成本核算為核心的績(jī)效分配又只看結(jié)余和盈虧，從而導(dǎo)致醫(yī)護(hù)人員獎(jiǎng)金較少甚至沒有獎(jiǎng)金。非常不利于穩(wěn)定醫(yī)護(hù)人員的工作情緒及提高工作積極性。

二、業(yè)財(cái)融合理念對(duì)醫(yī)護(hù)人員績(jī)效分配工作改革的積極推動(dòng)作用

“業(yè)財(cái)融合”即將財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)進(jìn)行融合，既要關(guān)注財(cái)務(wù)維度同時(shí)也要關(guān)注業(yè)務(wù)維度，業(yè)財(cái)融合旨在提高財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)的融合度，提升財(cái)務(wù)對(duì)業(yè)務(wù)的支持與服務(wù)水平，進(jìn)而達(dá)到提升業(yè)務(wù)能力、推動(dòng)業(yè)務(wù)良性運(yùn)轉(zhuǎn)的根本目的。在業(yè)財(cái)融合理念推行的背景下進(jìn)行醫(yī)護(hù)人員績(jī)效分配方案的設(shè)計(jì)，就是既要關(guān)注成本核算這一基本要素，同時(shí)也要關(guān)注醫(yī)護(hù)人員在工作當(dāng)中的價(jià)值創(chuàng)造、工作強(qiáng)度、學(xué)習(xí)成長(zhǎng)等要素，全面凸顯醫(yī)護(hù)人員的價(jià)值與作用。在業(yè)財(cái)融合理念下重新設(shè)計(jì)醫(yī)護(hù)人員績(jī)效分配方案，首先，能夠重構(gòu)成本與效益之間的關(guān)系，尋找到成本與效益的平衡點(diǎn)，擺脫唯成本論的陳舊的績(jī)效分配模式，轉(zhuǎn)為更加關(guān)注效益的創(chuàng)造。其次，業(yè)財(cái)融合能夠進(jìn)一步凸顯醫(yī)護(hù)人員的個(gè)人價(jià)值，能夠?qū)⑵渑c其他成本要素有效區(qū)分，能夠真正調(diào)動(dòng)起醫(yī)護(hù)人員在成本控制、效益提升工作上的積極性與主動(dòng)性，激發(fā)醫(yī)護(hù)人員的創(chuàng)新意識(shí)并提升創(chuàng)新能力。最后，業(yè)財(cái)融合理念下的醫(yī)護(hù)人員績(jī)效分配方案重新設(shè)計(jì)，也能夠擺脫固有的一刀切的科室績(jī)效考核模式，以科室、部門職能的重要性及實(shí)際價(jià)值作為績(jī)效分配的基礎(chǔ)，避免科室績(jī)效與職能部門績(jī)效“倒掛”的問(wèn)題，保護(hù)醫(yī)護(hù)人員的積極性及合理權(quán)益。

三、業(yè)財(cái)融合下醫(yī)護(hù)人員績(jī)效分配設(shè)計(jì)難點(diǎn)

業(yè)財(cái)融合背景下醫(yī)護(hù)人員績(jī)效分配方案設(shè)計(jì)的難點(diǎn)主要包括如下幾個(gè)方面，第一，如何實(shí)現(xiàn)成本維度與效益維度在指標(biāo)體系上的平衡與融合。成本指標(biāo)雖然簡(jiǎn)單粗暴，但也確實(shí)能在相當(dāng)程度上反映出一個(gè)科室、一個(gè)醫(yī)護(hù)人員在執(zhí)行上的能力與水平，而且醫(yī)療服務(wù)、醫(yī)療項(xiàng)目開展都離不開資金支持，所以對(duì)成本指標(biāo)的重視也無(wú)可厚非。因此，如何做到成本與效益的結(jié)合、如何在此過(guò)程中真正能夠凸顯出醫(yī)護(hù)人員個(gè)人價(jià)值并起到激發(fā)醫(yī)護(hù)人員工作積極性與主動(dòng)性的作用，就是對(duì)績(jī)效分配方案設(shè)計(jì)的重大考驗(yàn)。第二，如何能夠在績(jī)效考核指標(biāo)當(dāng)中凸顯科室特色、學(xué)科特點(diǎn)，同時(shí)又能讓績(jī)效考核指標(biāo)具有普遍適應(yīng)性，不會(huì)變成另一種形式的“一刀切”。第三，如何有效解決科室績(jī)效與職能部門績(jī)效“倒掛”問(wèn)題，真正突出醫(yī)護(hù)人員對(duì)醫(yī)院效益增長(zhǎng)的價(jià)值與貢獻(xiàn)。

四、業(yè)財(cái)融合下醫(yī)護(hù)人員績(jī)效分配方案設(shè)計(jì)

(一)績(jī)效考核指標(biāo)設(shè)計(jì)

業(yè)財(cái)融合背景下醫(yī)護(hù)人員績(jī)效考核指標(biāo)設(shè)計(jì)應(yīng)當(dāng)將成本與效益并重，同時(shí)找準(zhǔn)KPI指標(biāo)，并從醫(yī)療維度、經(jīng)營(yíng)維度、管理維度、科研維度以及教學(xué)維度出發(fā)進(jìn)行醫(yī)護(hù)人員績(jī)效考核指標(biāo)的全面創(chuàng)設(shè)與優(yōu)化。

1.KPI指標(biāo)設(shè)計(jì)

醫(yī)療績(jī)效應(yīng)當(dāng)包括工作量與工作質(zhì)量?jī)纱蟛糠謨?nèi)容，在KPI指標(biāo)的設(shè)定上也應(yīng)當(dāng)立足這兩方面內(nèi)容。工作量指標(biāo)包括參與醫(yī)療項(xiàng)目數(shù)量、參與開單項(xiàng)目數(shù)量、參與服務(wù)人次等，工作質(zhì)量指標(biāo)包括服務(wù)效率、服務(wù)能力、服務(wù)安全率、病患及家屬滿意度等。確定KPI指標(biāo)的基本原則是普適性與底層邏輯一致性，即無(wú)論是任何科室的醫(yī)護(hù)人員，在工作當(dāng)中都需要完成的基本工作內(nèi)容以及達(dá)到的基本工作目標(biāo)，不會(huì)因?yàn)椴煌剖业尼t(yī)療服務(wù)項(xiàng)目?jī)?nèi)容的變化而變化，同時(shí)，這些指標(biāo)也能夠?qū)σ粋€(gè)醫(yī)護(hù)人員的工作能力、服務(wù)質(zhì)量、個(gè)人價(jià)值的評(píng)價(jià)起到?jīng)Q定性作用，只有這樣具有普適性與底層邏輯一致性的指標(biāo)才能夠被列為KPI指標(biāo)。

2.五大績(jī)效指標(biāo)設(shè)計(jì)

五大績(jī)效即“醫(yī)療績(jī)效”“經(jīng)營(yíng)績(jī)效”“管理績(jī)效”“科研績(jī)效”“教學(xué)績(jī)效”，五大績(jī)效借鑒了平衡計(jì)分卡相關(guān)理論，能夠全面且充分地反映出一個(gè)醫(yī)護(hù)人員的綜合能力與個(gè)人價(jià)值，這與過(guò)去僅僅依靠成本作為評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)的傳統(tǒng)人員績(jī)效分配模式具有本質(zhì)上的區(qū)別，同時(shí)也能夠?qū)︶t(yī)護(hù)人員創(chuàng)新能力、工作積極性、自我提升等都起到積極的推動(dòng)作用?！搬t(yī)療績(jī)效”是由RBRVS績(jī)效、DRG績(jī)效以及關(guān)鍵績(jī)效組成?！肮芾砜?jī)效”由患者滿意度、投訴量、投訴處理量、醫(yī)療糾紛發(fā)生數(shù)構(gòu)成。“科研績(jī)效”由科室績(jī)效總點(diǎn)數(shù)×科研績(jī)效單價(jià)得出，其中科研績(jī)效單價(jià)受科研績(jī)效獎(jiǎng)金綜合與科研績(jī)效總點(diǎn)數(shù)比影響?！敖虒W(xué)績(jī)效”教學(xué)績(jī)效是教學(xué)績(jī)效單價(jià)與課時(shí)教學(xué)績(jī)點(diǎn)之和。五大績(jī)效建立在各科室績(jī)效基礎(chǔ)之上，再分?jǐn)偟礁骺剖揖唧w醫(yī)護(hù)人員，最終得出醫(yī)護(hù)人員個(gè)人的五大績(jī)效分?jǐn)?shù)。

(二)以科室為主體重構(gòu)收入與支配權(quán)限

在傳統(tǒng)的人員績(jī)效分配方案設(shè)計(jì)當(dāng)中，科室僅僅作為一個(gè)成本核算及成本管理單位，無(wú)論是可支配收入還是可控制成本，其權(quán)限都在更高一級(jí)的管理部門，科室本身在收入與成本的可支配問(wèn)題上都較少權(quán)限甚至沒有權(quán)限。但業(yè)財(cái)融合背景下的醫(yī)護(hù)人員績(jī)效分配方案，由于醫(yī)護(hù)人員都擁有各自隸屬的科室，醫(yī)護(hù)人員的工作成效、價(jià)值創(chuàng)造、個(gè)人成長(zhǎng)都與“科室”密不可分，同時(shí)五大績(jī)效也需要依托科室績(jī)效為基礎(chǔ)進(jìn)行有序分配。因此，將科室作為收入與成本控制的主體，給予科室在可支配收入(醫(yī)療耗材收入與藥品收入以外的其他醫(yī)療收入)與可控制成本(以科室為單位的人力、資產(chǎn)、材料、公共經(jīng)費(fèi)等)上的更多權(quán)限，無(wú)疑能夠有助于在科室層面上進(jìn)一步激發(fā)醫(yī)護(hù)人員的主動(dòng)與創(chuàng)新。給予科室在可支配收入與可控制成本上的更大多權(quán)限，不僅能夠激發(fā)醫(yī)護(hù)人員的主動(dòng)性與積極性，同時(shí)以科室為單位進(jìn)行收入分配、成本管控也能夠更好地契合各科室的實(shí)際情況，避免管理與實(shí)際業(yè)務(wù)脫節(jié)的問(wèn)題產(chǎn)生，從而取得“開源節(jié)流”效果，提升科室的整體經(jīng)營(yíng)效益及醫(yī)護(hù)人員績(jī)效。

(三)突出科室特性及學(xué)科特點(diǎn)

在傳統(tǒng)的醫(yī)護(hù)人員績(jī)效分配方案當(dāng)中，由于弱化了不同科室的特性及學(xué)科特點(diǎn)，不僅導(dǎo)致各科室醫(yī)護(hù)人員績(jī)效考核呈現(xiàn)出千篇一律的現(xiàn)象，無(wú)法通過(guò)績(jī)效考核凸顯科室特殊作用及醫(yī)療貢獻(xiàn)。同時(shí)，還容易出現(xiàn)科室人員績(jī)效與行政部門人員績(jī)效倒掛的問(wèn)題，嚴(yán)重打擊著醫(yī)護(hù)人員的工作積極性。因此，業(yè)財(cái)融合背景下的醫(yī)護(hù)人員績(jī)效分配方案設(shè)計(jì)當(dāng)中，還應(yīng)當(dāng)重點(diǎn)突出科室特性及學(xué)科特點(diǎn)，首先將參與醫(yī)療服務(wù)及相關(guān)工作的科室分為內(nèi)科、外科、門診、平臺(tái)、特殊、醫(yī)技等幾大類別，并依據(jù)不同特性及學(xué)科特點(diǎn)績(jī)效考核指標(biāo)及內(nèi)容設(shè)計(jì)，如門診、住院、檢查科室重點(diǎn)關(guān)注醫(yī)療價(jià)值指標(biāo)；以手術(shù)項(xiàng)目為主的外科則重點(diǎn)考察手術(shù)難度、手術(shù)風(fēng)險(xiǎn)、風(fēng)險(xiǎn)防范以及出院率等指標(biāo)；門診、平臺(tái)等主要考察服務(wù)人數(shù)、滿意度、單位時(shí)間效率等指標(biāo)，對(duì)于特殊科室、醫(yī)技科室則需要加強(qiáng)成本費(fèi)用及額度的傾斜?？傊怀隹剖姨匦约翱茖W(xué)特點(diǎn)，才能夠在醫(yī)護(hù)人員績(jī)效分配方案設(shè)計(jì)中更好地體現(xiàn)公平性與合理性，避免醫(yī)療科室與職能部門獎(jiǎng)金倒掛、保護(hù)醫(yī)護(hù)人員的創(chuàng)新主動(dòng)性與工作積極性。

(四)其他問(wèn)題的思考與研究

要充分實(shí)現(xiàn)在業(yè)財(cái)融合下醫(yī)護(hù)人員績(jī)效分配方案的合理與有效，不僅有賴于加強(qiáng)績(jī)效分配方案本身的設(shè)計(jì)規(guī)范性、科學(xué)性以及合理性。同時(shí)，還需要思考其他的一些相關(guān)問(wèn)題。例如，在績(jī)效分配方案設(shè)計(jì)之初，就需要對(duì)醫(yī)院的整體發(fā)展戰(zhàn)略、遠(yuǎn)景發(fā)展目標(biāo)有一個(gè)全面而清晰的認(rèn)識(shí)，醫(yī)護(hù)人員績(jī)效分配方案的設(shè)計(jì)目的不僅僅在于公正公平的體現(xiàn)醫(yī)護(hù)人員個(gè)人價(jià)值，更需要通過(guò)績(jī)效分配方案的執(zhí)行來(lái)推動(dòng)醫(yī)院向著預(yù)期的發(fā)展目標(biāo)前進(jìn)。因此，找準(zhǔn)醫(yī)院發(fā)展重點(diǎn)、厘清發(fā)展思路、確定發(fā)展目標(biāo)是科學(xué)的績(jī)效分配方案設(shè)計(jì)的前提與基礎(chǔ)。再如，績(jī)效分配方案能夠促進(jìn)醫(yī)護(hù)人員的工作積極性、創(chuàng)新意識(shí)提升，保證醫(yī)院的健康良性發(fā)展。而當(dāng)醫(yī)院的發(fā)展進(jìn)入新階段，原有的發(fā)展目標(biāo)可能就不再適用，伴隨而來(lái)的就可能是原有的績(jī)效分配方案也同樣不再適用。所以，我們還必須保持動(dòng)態(tài)化的眼光看待醫(yī)護(hù)人員績(jī)效分配方案設(shè)計(jì)，在設(shè)計(jì)過(guò)程中以及執(zhí)行過(guò)程中都不可以有一勞永逸的思想，醫(yī)院管理層、決策者以及基層執(zhí)行人員都應(yīng)當(dāng)更加重視在績(jī)效分配方案執(zhí)行過(guò)程中發(fā)現(xiàn)新問(wèn)題、解決新問(wèn)題，進(jìn)而保證人員績(jī)效分配方案始終能夠契合醫(yī)院發(fā)展實(shí)際、與時(shí)俱進(jìn)。最后，要重視信息化管理手段升級(jí)的相關(guān)工作，只有不斷提升信息化管理工作水平，才能夠在日益繁雜的醫(yī)療項(xiàng)目開展、醫(yī)療服務(wù)提供以及科室運(yùn)作當(dāng)中及時(shí)獲取有價(jià)值信息，為績(jī)效考核的執(zhí)行與完善提供可靠依據(jù)，從而保證績(jī)效分配方案始終具有規(guī)范性、科學(xué)性與可行性。

五、結(jié)語(yǔ)

傳統(tǒng)的醫(yī)護(hù)人員績(jī)效分配方案沒有凸顯出醫(yī)護(hù)人員的工作價(jià)值，將成本核算為考核基礎(chǔ)也非常影響醫(yī)護(hù)人員的工作積極性與主動(dòng)性。為此，我們應(yīng)當(dāng)在業(yè)財(cái)融合背景下進(jìn)行醫(yī)護(hù)人員績(jī)效分配方案的重新設(shè)計(jì)與優(yōu)化，將醫(yī)護(hù)人員的重要性進(jìn)一步凸顯出來(lái)，從而更好地發(fā)揮出醫(yī)護(hù)人員的創(chuàng)新能力、個(gè)人價(jià)值，為醫(yī)院打造一支素質(zhì)過(guò)硬的醫(yī)護(hù)人員團(tuán)隊(duì)，以保證醫(yī)院在當(dāng)前及未來(lái)的積極發(fā)展?！?/p>