鄭文娟 宜賓五糧液股份有限公司

引言

相較于傳統(tǒng)的績效管理，戰(zhàn)略績效管理是在其基礎上的優(yōu)化和升級。戰(zhàn)略績效管理最為顯著的特點是引入了戰(zhàn)略這一概念，其突破了原有模式的局限，將績效管理上升到了企業(yè)的戰(zhàn)略層面。戰(zhàn)略績效管理要求企業(yè)全方位、全過程地參與到管理活動中，即把計劃的制定、組織實施到領導和控制等整個價值鏈聯(lián)系起來。在白酒產(chǎn)業(yè)步入新秩序、新格局的關鍵時期，制定一套行之有效的戰(zhàn)略績效管理體系，能助力企業(yè)發(fā)揮其自身優(yōu)勢，實現(xiàn)對各類資源的有效整合，進而提高市場占有率、增強競爭力，推動企業(yè)實現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展。因此，有必要從價值創(chuàng)造視角對白酒企業(yè)的戰(zhàn)略績效管理進行研究。

一、戰(zhàn)略績效管理的基本概述

戰(zhàn)略績效管理以企業(yè)戰(zhàn)略為導向，將產(chǎn)品的技術(shù)研發(fā)、設計、生產(chǎn)、銷售等價值鏈中的各個環(huán)節(jié)納入考核體系，采用一定的方法對其實施過程及結(jié)果進行監(jiān)督、控制和評價，同時輔以相應的激勵機制。戰(zhàn)略績效管理是企業(yè)戰(zhàn)略在實施過程中的重要因素，其強調(diào)了績效評價與戰(zhàn)略規(guī)劃的聯(lián)動。在紛繁復雜的市場環(huán)境中，只有找準行業(yè)定位，制定相應的戰(zhàn)略目標，建立一套匹配的績效管理體系，通過科學、合理的考評，將企業(yè)目標、戰(zhàn)略思想層層傳遞，促使績效管理始終與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相適應，進而有效配置資源，才能維持更持久的核心競爭力，保持行業(yè)中的競爭地位。平衡計分卡作為戰(zhàn)略性績效管理的工具之一，采用多重指標，從不同層面及維度對企業(yè)績效進行評價，整合企業(yè)戰(zhàn)略目標與短期績效目標，進而將企業(yè)發(fā)展與當前狀況相契合。

二、戰(zhàn)略績效管理的重要意義

傳統(tǒng)的績效管理以利潤為導向，財務指標為核心，主要評價企業(yè)當前的狀態(tài)，忽視了非財務指標等相關因素的影響，在評價企業(yè)未來發(fā)展?jié)摿笆欠衽c企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相匹配方面存在一定的不足，不能充分體現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標，無法幫助企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略性改進。在當前的大數(shù)據(jù)、信息化時代，企業(yè)的核心競爭力不僅僅體現(xiàn)于有形資源，還包含企業(yè)所擁有的品牌、技術(shù)、商標、企業(yè)文化等無形資源及協(xié)調(diào)、配置各種資源的組織資源。企業(yè)要保持長久的競爭力，需要將績效管理上升至長期發(fā)展戰(zhàn)略的維度，以此作為企業(yè)戰(zhàn)略的傳遞系統(tǒng)，促使員工理解并認同企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃，將其作為行動指南，進而使得員工目標與企業(yè)戰(zhàn)略目標趨于一致，增強實現(xiàn)目標的主動性和責任感。

有效的績效管理評價體系，可以幫助企業(yè)發(fā)現(xiàn)經(jīng)營過程中存在的問題，進而提出整改方案。在當前，一些企業(yè)在促進發(fā)展的同時，存在一定的短視行為，過分注重企業(yè)的短期利益，而忽視了企業(yè)的長遠發(fā)展需求，這樣不利于企業(yè)核心競爭力的提升，也不利于戰(zhàn)略目標的有效實現(xiàn)。在新形勢下，如果繼續(xù)沿用傳統(tǒng)的財務指標評價體系，顯然已不能更好地提升企業(yè)競爭水平，要想使其保持長遠健康發(fā)展態(tài)勢，必須將企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃融入績效評價體系中，進而在激烈的市場環(huán)境中占有一席之地。面對激烈的競爭環(huán)境，通過平衡計分卡的有效運用，找到提高績效的真正動因，全面有效地評價企業(yè)戰(zhàn)略績效，幫助企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標，促進其可持續(xù)發(fā)展。

平衡計分卡通過四個層面對企業(yè)績效進行評價，即在股東眼中我們表現(xiàn)如何的財務層面；體現(xiàn)企業(yè)產(chǎn)品市場地位及如何滿足內(nèi)外客戶需求的顧客層面；通過產(chǎn)品創(chuàng)新、經(jīng)營及售后服務過程展現(xiàn)的內(nèi)部業(yè)務過程層面；強調(diào)對未來投資重要性的學習和成長層面。通過四個層面的“平衡”，戰(zhàn)略績效評價體系表現(xiàn)出以下特點：關注財務業(yè)績與非財務業(yè)績，將短期業(yè)績與長期業(yè)績結(jié)合，為企業(yè)帶來長遠發(fā)展；兼顧與客戶有關的外部評價和與業(yè)務過程及學習成長有關的內(nèi)部評價；以企業(yè)戰(zhàn)略的完成情況作為績效評價的依據(jù)，從而有效調(diào)整企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃體系，并進行動態(tài)管理。

三、戰(zhàn)略績效管理分析

目前，白酒市場集中度相對較低，市場上沒有一家占據(jù)絕對市場份額的壟斷型白酒企業(yè)。其區(qū)域性生產(chǎn)和消費特征愈加明顯，呈現(xiàn)出理性消費、品質(zhì)消費、個性化消費的市場化趨勢。白酒企業(yè)間的競爭更加市場化、專業(yè)化以及細分化。隨著消費升級的逐漸深化，對白酒企業(yè)的品牌、技術(shù)、質(zhì)量要求越來越高。要想有效地適應市場，搶占市場，提高市場占有率，企業(yè)要找準行業(yè)中的位置，明確戰(zhàn)略目標，建立一套科學的切合企業(yè)實際的績效管理體系，以財務業(yè)績?yōu)槁淠_點，有機結(jié)合財務與非財務指標，強化企業(yè)內(nèi)部各部門間的合作，突出知識創(chuàng)新對企業(yè)長遠健康發(fā)展的影響，進而促進對企業(yè)資源的優(yōu)化配置，充分體現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略管理意圖。

（1）財務層面，通過可衡量的財務結(jié)果反映企業(yè)的經(jīng)營行為，體現(xiàn)股東價值的增值。實現(xiàn)企業(yè)價值最大化是企業(yè)的目標。企業(yè)在經(jīng)營過程中，不僅要面對現(xiàn)有企業(yè)間的競爭，還面臨潛在競爭對手的加入、替代產(chǎn)品或服務的投入來瓜分市場份額，也面臨運營成本不斷上升的挑戰(zhàn)。企業(yè)想要在行業(yè)中增加銷售收入、降低產(chǎn)品成本或創(chuàng)造新的現(xiàn)金流，就需要尋找新的突破口予以實現(xiàn)。如通過對競爭對手能力、行為了解和分析，預測其可能的反應和策略，進而提出相應的應對策略，以保持或擴大市場占有率；加強企業(yè)內(nèi)部價值鏈各環(huán)節(jié)協(xié)作并有效整合，提高成本管控效率，降低內(nèi)部交易成本，實現(xiàn)內(nèi)部價值鏈有效增值，從而保持可持續(xù)競爭優(yōu)勢，提高現(xiàn)有資產(chǎn)的利用效率。

（2）顧客層面，重點關注企業(yè)期望獲得的細分市場和客戶。平衡計分卡從戰(zhàn)略維度來衡量企業(yè)實際發(fā)展能力，顧客層面的指標對企業(yè)的績效評價尤為重要，通常包括市場份額、客戶忠誠度、客戶獲得率、客戶滿意度及客戶營利性五個方面的內(nèi)容。近年來，白酒消費回歸理性，性別、地理區(qū)域和飲酒習慣等的差異導致消費者產(chǎn)生了個性化、多元化的需求。隨著白酒市場的進一步細分，市場競爭也愈加激烈，只有加快自身發(fā)展，不斷提升競爭力，滿足現(xiàn)有和潛在客戶的需求，才能更好地鞏固在行業(yè)中的地位。如通過技術(shù)創(chuàng)新開發(fā)新產(chǎn)品或充分利用現(xiàn)有產(chǎn)品的潛力開拓新的市場或提高現(xiàn)有市場的份額；適當讓利客戶，給予較大力度的市場支持，與客戶利潤共享，秉持“共商共建共享”的經(jīng)營理念，使客戶更有主人翁意識，進而有效消除銷售渠道內(nèi)的不良競爭，形成合力，共同打造市場，形成良好的品牌效應；通過線上電商平臺與線下銷售渠道的有效結(jié)合，為客戶提供更好的產(chǎn)品體驗，進而提升客戶的品牌忠誠度，提升品牌形象和品牌價值。

（3）內(nèi)部業(yè)務過程層面，重點關注企業(yè)需要建立一套怎樣的經(jīng)營流程，使得在符合其核心價值導向的同時，既能吸引并留住目標市場的客戶，又能滿足股東的財務回報率期望。近年來，白酒市場的品牌集中度逐步提升，市場呈現(xiàn)出向名優(yōu)酒、名優(yōu)品牌和核心產(chǎn)品集中化的趨勢，企業(yè)只有不斷優(yōu)化價值鏈中的各個環(huán)節(jié)，保持持續(xù)性的核心競爭力才能在競爭激烈的市場環(huán)境中占有一席之地。從原輔材料的采購、產(chǎn)品的研發(fā)、設計、生產(chǎn)制造到產(chǎn)品銷售、顧客使用及售后服務環(huán)節(jié)都涵蓋于整個價值鏈中，各個環(huán)節(jié)既相對獨立又相互依存，應對其優(yōu)化整合，促使企業(yè)得以高效運轉(zhuǎn)獲得競爭優(yōu)勢。如與優(yōu)質(zhì)供應商形成戰(zhàn)略聯(lián)盟，在有效保障所購原料價格穩(wěn)定的同時，也能有效保證其質(zhì)量，從而為出酒率及優(yōu)質(zhì)酒率提供基礎保障；細分成本計算對象，從根源上分析成本，判斷各環(huán)節(jié)存在的必要性并進行有效整合，找準降低成本的方向，實現(xiàn)價值鏈各個環(huán)節(jié)的資源優(yōu)化配置，提高增值環(huán)節(jié)作業(yè)效率，實現(xiàn)價值鏈增值；科學分析每類產(chǎn)品的市場份額、優(yōu)勢、劣勢及其帶來的經(jīng)濟效益和市場知名度，引導未來銷售規(guī)劃的同時，適當減少對低效益產(chǎn)品的投入，減少資源浪費；與橫向價值鏈上的企業(yè)之間強強聯(lián)合或取長補短，與外部存在和潛在的競爭者之間進行橫向價值鏈分析，明確在行業(yè)中的優(yōu)勢及劣勢、機會與威脅，從而進一步確定發(fā)展方向和競爭策略；結(jié)合企業(yè)品牌形象，依靠自身的運營系統(tǒng)，利用豐富的管理經(jīng)驗，推進自身產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢與鄉(xiāng)村特色產(chǎn)業(yè)互補、結(jié)合，進一步加強農(nóng)村產(chǎn)業(yè)與酒業(yè)的融合發(fā)展，進而推動企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展。

（4）學習和成長層面，重點關注員工要具備怎樣的知識、技能、素質(zhì)和創(chuàng)新精神來支撐企業(yè)獲取突破性的業(yè)績、長期生命力和可持續(xù)發(fā)展的核心競爭力。在當前的信息化時代，企業(yè)間的競爭不再局限于傳統(tǒng)觀念，企業(yè)文化、信息技術(shù)及人力資本的開發(fā)和管理也是企業(yè)價值基礎的來源，也體現(xiàn)了企業(yè)的核心價值和競爭優(yōu)勢。而這些又與員工素質(zhì)有著千絲萬縷的聯(lián)系，員工素質(zhì)已成為企業(yè)戰(zhàn)略能否實現(xiàn)的決定性因素之一。加強員工能力提升的同時，將企業(yè)核心價值觀、戰(zhàn)略思想深入傳遞，使員工個人目標與企業(yè)目標保持一致，能助力企業(yè)目標的實現(xiàn)。如加強企業(yè)文化建設，樹立良好的品牌形象，推動企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展；向員工適當授權(quán)，實施貨幣激勵和非貨幣的精神激勵相結(jié)合，如通過提供多樣性的工作、崗位的輪換、員工培訓與選拔等方式來加強目標的一致性，增強員工實現(xiàn)目標的主動性和責任感。

四、戰(zhàn)略績效管理的不足之處

一體化的戰(zhàn)略績效管理體系要求將戰(zhàn)略的制定和實施有效融入績效管理中，除了業(yè)績考核與激勵外，更側(cè)重于對過程的動態(tài)評價與管理。企業(yè)在經(jīng)營管理過程中，常有一種奇怪的現(xiàn)象：企業(yè)的戰(zhàn)略目標并未實現(xiàn)，但部門績效卻較為突出，究其根本原因是戰(zhàn)略與績效管理的脫節(jié)，兩者未能有機結(jié)合在一起。其存在的不足之處主要表現(xiàn)如下：

（1）企業(yè)的戰(zhàn)略目標不夠清晰，導向不夠明確。有些企業(yè)并未根據(jù)實際情況，考慮自身所處的發(fā)展階段、所處行業(yè)的位置、對現(xiàn)有和潛在競爭對手的競爭優(yōu)勢及劣勢、宏觀環(huán)境的變化等因素的影響進行分析，僅把“戰(zhàn)略”當成一句口號。憑借歷史經(jīng)驗或按照慣例確定企業(yè)的經(jīng)營目標任務，過度關注短期利益，忽略企業(yè)長遠發(fā)展的戰(zhàn)略目標。最終導致戰(zhàn)略目標較為空洞、不具體、不清晰，績效管理的引領和支撐作用得不到充分發(fā)揮。

（2）宣傳力度不夠，未能將績效管理與企業(yè)戰(zhàn)略協(xié)調(diào)統(tǒng)一并有機結(jié)合，使得績效管理不能有效體現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略意圖。企業(yè)未能將其戰(zhàn)略規(guī)劃層層傳遞給員工，讓員工感覺高不可攀，誤認為戰(zhàn)略是企業(yè)管理層的事情，與自己的關聯(lián)度不大，自身的績效與企業(yè)戰(zhàn)略沒有必然聯(lián)系。這樣導致績效管理與企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展方向關聯(lián)度不夠，不能充分提升員工工作能力和調(diào)動員工的積極性，對企業(yè)發(fā)展未能起到導向作用。

（3）考核指標較為單一，過分關注業(yè)績考核，忽略過程控制。過度關注收入、利潤、銷量等財務指標，未將非財務指標和對過程的控制納入考核體系。傳統(tǒng)觀念通常認為績效管理就是業(yè)績考核，僅注重對幾個單一財務指標的結(jié)果進行考核，忽視了市場占有率、客戶滿意度、市場開拓、渠道建設、員工價值體現(xiàn)及能力提升等涉及企業(yè)長遠發(fā)展方面的指標，并且缺乏對過程的評價和動態(tài)管理。

（4）溝通反饋機制不健全，各部門缺乏有效聯(lián)動，不能形成合力。各部門各自為政，努力完成自身的考核指標，當工作方向不一致時，各自目標沖突，不能有效溝通協(xié)調(diào)配合，增加內(nèi)部交易成本，不能實現(xiàn)內(nèi)部價值鏈的有效增值，企業(yè)的整體戰(zhàn)略得不到聚焦。

（5）考核結(jié)果未與激勵方式有機結(jié)合。通常僅將考核結(jié)果作為發(fā)放獎金的依據(jù)，未能與員工的創(chuàng)新精神、能力提升、職務晉升、人才梯隊的建設相聯(lián)系，這樣不利于維持企業(yè)長遠發(fā)展和提升核心競爭力。

五、戰(zhàn)略績效管理的優(yōu)化策略

（一）結(jié)合品牌形象，明確企業(yè)戰(zhàn)略目標，科學確定戰(zhàn)略績效管理基調(diào)

2021年，國務院出臺《成渝地區(qū)雙城經(jīng)濟圈建設規(guī)劃綱要》提到“整合白酒主產(chǎn)區(qū)優(yōu)質(zhì)資源”，近兩年，白酒重點產(chǎn)區(qū)政府也發(fā)布了多個支持白酒產(chǎn)業(yè)發(fā)展的地方政策。在機遇與挑戰(zhàn)并存的競爭環(huán)境下，白酒企業(yè)應找準自身在產(chǎn)業(yè)中的定位，對消費者的消費動機、未滿足的需求進行深入分析，結(jié)合自身的品牌形象，制定相應的戰(zhàn)略目標。并以此為導向，確定績效管理的基調(diào)，作出相應的改革，將二者有機結(jié)合，推動企業(yè)長遠健康發(fā)展。

（二）完善績效管理制度，構(gòu)建績效管理鏈條

一套完備的與企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃相匹配的績效管理制度不但能提升企業(yè)的戰(zhàn)略執(zhí)行力，還能提升企業(yè)的管理質(zhì)量、管理水平和持續(xù)發(fā)展能力。這就需要從企業(yè)整體利益出發(fā)，運用科學的方法把戰(zhàn)略目標層層分解到企業(yè)、部門和個人，上下聯(lián)動，形成合力，充分發(fā)揮其引領作用。

（三）加強過程動態(tài)管理

市場環(huán)境瞬息萬變，圍繞長期發(fā)展戰(zhàn)略，企業(yè)要根據(jù)市場環(huán)境的變化情況及自身所處的發(fā)展階段及行業(yè)定位，適時調(diào)整短期目標，績效管理工作也需要作出動態(tài)調(diào)整，適時調(diào)整相關指標、考核方式或考核內(nèi)容，以確保與戰(zhàn)略的有機結(jié)合，進而促進企業(yè)總體長遠目標的實現(xiàn)。

（四）加強各部門團結(jié)協(xié)作，運用好考核結(jié)果

加強價值鏈上各部門、各環(huán)節(jié)的有效溝通和協(xié)作，形成一個有機整體，能在優(yōu)化業(yè)務流程的同時，為企業(yè)創(chuàng)造更大價值，使績效考核發(fā)揮增值效應。同時將考核與員工的培訓、職業(yè)發(fā)展規(guī)劃等相結(jié)合，以便進一步維持企業(yè)長久的生命力和核心競爭力。

結(jié)語

總而言之，以戰(zhàn)略為導向的績效管理是支撐企業(yè)長遠健康發(fā)展必不可少的部分。根據(jù)企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的變化，堅持持續(xù)改進的理念、不斷挖掘潛力、重視企業(yè)文化建設、優(yōu)化財務指標、改善業(yè)務流程、提升客戶價值、促進員工成長、塑造良好的企業(yè)形象，能促進企業(yè)長遠健康發(fā)展。