李欣欣 肖 駿

（廣西中煙工業(yè)有限責(zé)任公司，廣西 南寧 530001）

一、OKR模式概述

OKR（Objectives and Key Results）全稱為目標(biāo)與關(guān)鍵成果，由目標(biāo)（O）和關(guān)鍵結(jié)果（KR）兩個方面組成。尼文與拉莫特將OKR定義為“批判性思維框架及持續(xù)性練習(xí)，可促進(jìn)員工集中精力、相互協(xié)作并最終共同推動企業(yè)不斷前進(jìn)”。總的來說，OKR是一套幫助企業(yè)員工制定目標(biāo)并追蹤目標(biāo)完成情況的管理工具和方法。

OKR模式在實踐應(yīng)用中體現(xiàn)出以下特征：一是精簡和重點突出。OKR模式鼓勵設(shè)定少量核心目標(biāo)，使組織集中精力并清晰地明確重點領(lǐng)域。二是可衡量和可驗證。每個目標(biāo)都要有可量化的關(guān)鍵結(jié)果，以便能夠明確衡量目標(biāo)完成情況和進(jìn)展。三是層級遞進(jìn)。OKR模式支持層級遞進(jìn)，將公司級目標(biāo)分解為部門、團(tuán)隊和個人級別的目標(biāo)，以確保各級目標(biāo)之間的對齊和協(xié)同。四是周期性和反饋驅(qū)動。OKR設(shè)置在周期內(nèi)進(jìn)行評估和調(diào)整，通常是每個季度結(jié)束或每個月結(jié)束，這促進(jìn)了定期反饋和優(yōu)化。

二、企業(yè)績效管理中引入OKR模式的重要性

OKR模式在企業(yè)績效管理中的應(yīng)用具有明確目標(biāo)、提高績效透明度、強(qiáng)調(diào)協(xié)作和對齊、靈活應(yīng)對變化以及推動持續(xù)學(xué)習(xí)和改進(jìn)等作用，它幫助組織更好地管理和提升績效，激發(fā)員工的積極性和創(chuàng)造力，推動組織的成功和成長。

（一）明確目標(biāo)和方向

OKR模式幫助企業(yè)明確目標(biāo)和方向，將組織的愿景、戰(zhàn)略和價值觀轉(zhuǎn)化為可操作的關(guān)鍵目標(biāo)，有助于激發(fā)員工的動力和參與度，以確保整個組織朝著共同的目標(biāo)努力。

（二）提高績效透明度

OKR模式通過設(shè)定可衡量的關(guān)鍵結(jié)果，提高了績效的透明度。每個目標(biāo)都有明確的指標(biāo)和數(shù)據(jù)來衡量其完成情況，使績效評估更客觀，這可以促進(jìn)績效評價和獎勵機(jī)制更公正、更客觀。

（三）強(qiáng)調(diào)協(xié)作和對齊

OKR模式鼓勵團(tuán)隊間的合作和對齊，通過設(shè)定級聯(lián)的OKR，確保各級別的目標(biāo)相互支持和配合。團(tuán)隊之間的協(xié)作增強(qiáng)了組織的整體效能，促進(jìn)了跨部門和跨團(tuán)隊的合作。

（四）靈活應(yīng)對變化

OKR模式具有靈活性，能夠適應(yīng)快速變化的市場和業(yè)務(wù)環(huán)境，由于OKR周期較短（通常為季度），可以在每個周期結(jié)束時重新評估和調(diào)整目標(biāo)，以適應(yīng)新的挑戰(zhàn)和優(yōu)先級。

（五）推動持續(xù)學(xué)習(xí)和改進(jìn)

OKR模式強(qiáng)調(diào)定期的評估和反饋，通過團(tuán)隊間的討論和經(jīng)驗分享，促進(jìn)了持續(xù)學(xué)習(xí)和改進(jìn)。員工可以從過程中吸取教訓(xùn)經(jīng)驗，發(fā)現(xiàn)問題并尋找解決方案，推動整個組織建立學(xué)習(xí)型文化。

三、基于OKR模式的企業(yè)績效管理框架

（一）設(shè)置目標(biāo)與關(guān)鍵任務(wù)

1.設(shè)定目標(biāo)

（1）圍繞公司使命、愿景、戰(zhàn)略目標(biāo)等制定公司及部門目標(biāo)。如廣州農(nóng)商銀行OKR的設(shè)定首先考慮年度或季度經(jīng)營目標(biāo)，并基于公司愿景、目標(biāo)等內(nèi)容確立公司OKR目標(biāo)等。（2）雙向溝通目標(biāo)，員工和主管經(jīng)理等根據(jù)上級目標(biāo)共同制定個人目標(biāo)。如領(lǐng)英采取個人和他的管理者溝通、全公司的會議等方式來促進(jìn)OKR制定的雙向溝通。（3）目標(biāo)制定需要考慮以下幾個關(guān)鍵點：目標(biāo)設(shè)定需要自上而下以及自下而上進(jìn)行，從組織到業(yè)務(wù)集團(tuán)再到部門和個人，上下貫通；目標(biāo)需要滿足“有足夠野心”和“稍微挑戰(zhàn)人的舒適度”的特點；公司、部門及個人目標(biāo)一般有數(shù)量的限制，通常采用描述性的簡要語言陳述[3]。

2.按序逐級分解

通過按序逐級的分解，OKR模式將公司級別的目標(biāo)逐步分解為部門、團(tuán)隊和個人級別的目標(biāo)。這種分解過程可以確保目標(biāo)的連貫性和整體性，并使每個層級的目標(biāo)與上一級目標(biāo)相互對齊。

（1）公司級別的目標(biāo)設(shè)定：首先，公司制定明確的關(guān)鍵目標(biāo)（Objectives），這些目標(biāo)通常是與公司戰(zhàn)略和愿景密切相關(guān)的。其次，為每個關(guān)鍵目標(biāo)制定可衡量的關(guān)鍵結(jié)果（Key Results），這些結(jié)果應(yīng)該能夠直接反映公司層面目標(biāo)的實現(xiàn)情況。

（2）部門級別的目標(biāo)設(shè)定：在公司目標(biāo)基礎(chǔ)上，各部門確定與其職能和責(zé)任相關(guān)的關(guān)鍵目標(biāo)，以支持公司目標(biāo)的實現(xiàn)。為每個部門的關(guān)鍵目標(biāo)制定具體的關(guān)鍵結(jié)果，這些結(jié)果應(yīng)該對應(yīng)部門目標(biāo)的達(dá)成程度。

（3）團(tuán)隊級別的目標(biāo)設(shè)定：各團(tuán)隊根據(jù)部門目標(biāo)制定與其工作職責(zé)和資源相關(guān)的關(guān)鍵目標(biāo)。為每個團(tuán)隊的關(guān)鍵目標(biāo)設(shè)定相應(yīng)的關(guān)鍵結(jié)果，用于評估團(tuán)隊目標(biāo)的完成情況。

（4）個人級別的目標(biāo)設(shè)定：根據(jù)團(tuán)隊目標(biāo)，每個人設(shè)定與其工作職責(zé)和貢獻(xiàn)相關(guān)的關(guān)鍵目標(biāo)。為每個人的關(guān)鍵目標(biāo)確定可測量的關(guān)鍵結(jié)果，以衡量其目標(biāo)的實現(xiàn)程度。

3.設(shè)置關(guān)鍵結(jié)果

關(guān)鍵結(jié)果通?？缍容^大，要求每一目標(biāo)應(yīng)該包括可以衡量的3～5個具有時間節(jié)點的關(guān)鍵性交付性結(jié)果，要求最終完成所支持目標(biāo)。同時，關(guān)鍵結(jié)果要有利于目標(biāo)達(dá)成、可以量化、推進(jìn)目標(biāo)定級。

（二）計劃執(zhí)行與定期回顧調(diào)整

很多企業(yè)注重OKR在執(zhí)行中的調(diào)整與及時溝通，例如，北森執(zhí)行中OKR的調(diào)整與及時溝通，明道云主要是通過周會/月會的定期檢查、將整個OKR建成項目和任務(wù)公示給全員這兩方面來保證執(zhí)行效果。

OKR需要定期回顧與調(diào)整以確保正確執(zhí)行，得分過高需要提高目標(biāo)，得分過低則要思考設(shè)定的KRs是否合理。例如，臉書公司每年6月、12月過后分別會做一次個人績效評估，經(jīng)理們要通過績效校準(zhǔn)會議對同行評審的結(jié)果進(jìn)行必要的修正[4]。谷歌公司既有年度OKR，也有季度OKR，年度OKR統(tǒng)領(lǐng)全年，但并非固定不變，而是可以及時調(diào)整，季度OKR則是一旦確定就不能改變。此外，谷歌從公司、團(tuán)隊、經(jīng)理到個人都有不同層級的OKR，所有這些OKR共同確保公司按計劃正常運(yùn)營。具體執(zhí)行步驟如下：1.設(shè)定評估周期：通常是每個季度結(jié)束或每個月結(jié)束，這樣可以為團(tuán)隊提供足夠的時間來追蹤和衡量目標(biāo)的進(jìn)展。2.回顧關(guān)鍵結(jié)果：針對每個關(guān)鍵結(jié)果評估其實際完成情況，使用可量化的指標(biāo)和數(shù)據(jù)來判斷關(guān)鍵結(jié)果是否達(dá)到了預(yù)期目標(biāo)，比較實際結(jié)果與設(shè)定的目標(biāo)值，以確定是否取得了成功或需要進(jìn)行調(diào)整。3.分析差距和原因：對于未能達(dá)到關(guān)鍵結(jié)果的情況，分析造成差距的原因，可能有各種因素導(dǎo)致目標(biāo)未能實現(xiàn)，如資源限制、技術(shù)難題或未預(yù)料的挑戰(zhàn)，了解這些原因有助于識別問題，并找到改進(jìn)和解決方案。4.調(diào)整和重新設(shè)定目標(biāo)：基于評估結(jié)果和分析，進(jìn)行必要的調(diào)整和重新設(shè)定目標(biāo)，對于未能實現(xiàn)的關(guān)鍵結(jié)果可以修正目標(biāo)值、調(diào)整策略或重新分配資源。同時，根據(jù)新情況和優(yōu)先級制定新的關(guān)鍵目標(biāo)和關(guān)鍵結(jié)果[5]。5.跟蹤和監(jiān)控：在調(diào)整之后，繼續(xù)跟蹤和監(jiān)控新設(shè)定的目標(biāo)和關(guān)鍵結(jié)果，使用適當(dāng)?shù)墓ぞ吆蛢x表板來實時追蹤進(jìn)展情況，并確保與團(tuán)隊成員進(jìn)行定期的更新和反饋。

（三）OKR的考核評估

OKR考核一般采用0～1分的評分制，而最理想的得分是在0.6～0.7之間。如果達(dá)到1分，說明目標(biāo)定得太低；如果低于0.4分，則說明工作方法可能存在問題。采用評分制的公司包括英特爾、谷歌、優(yōu)步、廣州農(nóng)商銀行、明道云、永輝超市等國內(nèi)外企業(yè)。也有企業(yè)結(jié)合自身實際情況，采用其他評估方式來考核OKR的實施效果，如領(lǐng)英公司這種簡明又有創(chuàng)意的公司采用顏色來打分，綠色代表目標(biāo)和自我要求太低，黃色代表合理，紅色代表目標(biāo)可能太高，有待商議。更多的公司主張OKR考核評估結(jié)果不與績效考核掛鉤，以鼓勵員工制定有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)，讓員工充分地發(fā)揮出潛力，如扎蘭多、動力課堂、谷歌等企業(yè)也主張OKR不與績效掛鉤[6]。為提高OKR實施效果，雖然OKR不與績效掛鉤，但會為其他方面提供依據(jù)，如臉書將OKR考核評估結(jié)果與獎金、股票激勵掛鉤，領(lǐng)英將OKR完成情況作為獲得授權(quán)的重要依據(jù)等。

（四）OKR的復(fù)盤

在進(jìn)行了一輪的OKR實施之后，即可將OKR復(fù)盤，并準(zhǔn)備下一輪的實施。如谷歌、領(lǐng)英、明道云、永輝超市、廣州農(nóng)商銀行等企業(yè)都會在成功實施了一輪OKR之后進(jìn)行復(fù)盤。

四、結(jié)語

本文就基于OKR模式的企業(yè)績效管理方法進(jìn)行分析，以期為企業(yè)績效管理提供參考?，F(xiàn)代企業(yè)在構(gòu)建OKR績效管理體系過程中，應(yīng)注意管理基礎(chǔ)的強(qiáng)化及組織氛圍的營造，強(qiáng)制執(zhí)行可能會引發(fā)不同管理層和員工的抵觸。同時，OKR并不是萬能的，在應(yīng)用過程中需要注意合理引入并進(jìn)行靈活調(diào)整，以防止與公司狀況不匹配。