馬斌 李泳

株洲中車時代電氣股份有限公司

我司是一個以軌道交通為主業(yè)的公司，前端需求的不準(zhǔn)確和后端供應(yīng)的各種風(fēng)險，使得公司的供應(yīng)鏈充滿了“不確定性”。前端需求“變”化不斷：鐵路項(xiàng)目年度預(yù)測準(zhǔn)確率在75%左右，明確的需求信息僅能提前35 天左右明確，且需求波動大，使得物料面臨緊急啟動或緊急叫停。后端供應(yīng)“斷”聲不絕：其一，2017 年開始，全球電動汽車領(lǐng)域需求猛增，導(dǎo)致半導(dǎo)體原材料短缺，物料供不應(yīng)求。其二，2018 年起，中美貿(mào)易摩擦，涉美物料受眾多因素影響，交付時間延長15 天～60 天，關(guān)稅上漲 10%～25%。其三，2021 年以來，新冠疫情暴發(fā)，國內(nèi)外工廠陸續(xù)減產(chǎn)、停產(chǎn)的同時，物流運(yùn)輸時間延長15天～30 天。其四，2022 年俄烏戰(zhàn)爭的爆發(fā)，再次加重上端原材料的供應(yīng)難度和物料的運(yùn)輸時間。

為了滿足企業(yè)發(fā)展的需求，搭建好供應(yīng)鏈的“三道防線”成為企業(yè)必修的課程，其中第二道防線“庫存計劃”是公司內(nèi)部供應(yīng)鏈管理的范疇，企業(yè)需要通過“庫存”來降低供應(yīng)鏈的“不確定性”。本文精益供應(yīng)鏈建設(shè)就是要解決如何用最低的成本解決供應(yīng)鏈不確定性的問題，用最低的成本實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈的安全。

一、精益供應(yīng)鏈建設(shè)思路

以前瞻、精準(zhǔn)計劃為核心，以響應(yīng)快柔（多批、少量、快速）、供應(yīng)高效、協(xié)同機(jī)制來平衡供應(yīng)，以專業(yè)化能力、標(biāo)準(zhǔn)化工具，應(yīng)對未來外部需求和供應(yīng)市場的不確定性，實(shí)現(xiàn)快速響應(yīng)，高周轉(zhuǎn)是本文精益供應(yīng)鏈建設(shè)的整體思路。主要從計劃體系建設(shè)、公司內(nèi)部項(xiàng)目與采購協(xié)同、物料分級管理、供應(yīng)商協(xié)同、實(shí)物快速流動和信息系統(tǒng)建設(shè)6 個方面進(jìn)行建設(shè)。

二、供應(yīng)柔性能力建設(shè)

圍繞精準(zhǔn)計劃，柔性供應(yīng)，匹配項(xiàng)目需求，考慮物料風(fēng)險等方面，搭建“1+6+12+24”計劃體系，提高物料響應(yīng)能力。1 個月執(zhí)行（發(fā)貨）計劃：鎖定未來1 月的需求，用于指導(dǎo)供應(yīng)商發(fā)貨，實(shí)施周供應(yīng)協(xié)同與例會機(jī)制，確保異常處理高效，保障快速響應(yīng)；6 個月滾動（備料）計劃：基于公司S&OP 計劃，滾動進(jìn)行未來6 個月的需求預(yù)測，用于指導(dǎo)供應(yīng)商（成品、半成品和原材料）的備料；12 個月展望（產(chǎn)能預(yù)估）計劃：結(jié)合公司的年度銷售預(yù)測，與供應(yīng)商進(jìn)行信息的共享，用于指導(dǎo)供應(yīng)商進(jìn)行產(chǎn)能的評估；24 個月戰(zhàn)略（物料儲備）計劃：主動收集產(chǎn)品預(yù)測信息，結(jié)合物料風(fēng)險（替代、斷供等）針對不同的物料制定不同的提前儲備計劃。通過“前瞻”“管控”深層次挖掘供需平衡點(diǎn)，“策劃”“快跑”提升物料組織的執(zhí)行效率，實(shí)現(xiàn)短期需求管控更嚴(yán)、中期需求更柔、長期計劃策劃更早的目的，不斷提升供應(yīng)的柔性。

三、項(xiàng)目與采購的協(xié)同與融合

結(jié)合IPD 管控，對項(xiàng)目的每一個階段和節(jié)點(diǎn)均進(jìn)行精細(xì)管控，確保項(xiàng)目物料的可采購性、平臺化和簡統(tǒng)化，以此來推進(jìn)長周期物料的策劃與短周期物料的精細(xì)管控工作。這里需要引入一個DFP（基于可采購性設(shè)計）和規(guī)模化定制的概念，所謂DFP 是指在項(xiàng)目圖紙發(fā)布前與技術(shù)和項(xiàng)目建立起高度協(xié)同機(jī)制，對于技術(shù)選型的物料進(jìn)行可采購性評估，對于供應(yīng)形勢不好的物料進(jìn)行選型規(guī)避，減少供應(yīng)的風(fēng)險；而所謂的規(guī)?；ㄖ剖侵竿ㄟ^統(tǒng)一產(chǎn)品底層單板或者模塊，來增加物料的復(fù)用性，這樣可以采取激進(jìn)的備料策略對物料進(jìn)行儲備，而不至于形成呆滯。通過從產(chǎn)品和物料兩個維度發(fā)力，來構(gòu)建需求穩(wěn)定、型號集中的物料需求供應(yīng)體系。

四、物料的分級、分類管控

通過制定物料風(fēng)險和定位的評估原則和需要考慮的維度，從物料角度對不同的物料采取不同的物料組織策略。從物料角度出發(fā)，對每一個物料都按照原則進(jìn)行分級和分類，并針對不同的物料配置不同的計劃策略和管控策略（分級：穩(wěn)定級別和管控級別；分類：戰(zhàn)略物料、重要物料、一般物料、瓶頸物料），實(shí)現(xiàn)效率和效益最大化。

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精益供應(yīng)鏈不僅要確保物料的及時供應(yīng)，也要盡可能地減少呆滯，為了使得整體成本最優(yōu)，物料的儲備必須要尋求一個“平衡點(diǎn)”，上面兩張表分別為風(fēng)險識別原則表和物料定位原則表，通過這兩張表單工具的運(yùn)用，可以得出一個較為合適的物料儲備的清單范圍和數(shù)量。其中對于相對穩(wěn)定的I 級（需求穩(wěn)定性物料）物料，高風(fēng)險物料前瞻策劃，高金額物料周期性控制節(jié)拍，降低供應(yīng)風(fēng)險的同時，最大限度降低庫存風(fēng)險，以激進(jìn)策略為主（尤其是前瞻性的戰(zhàn)略備料），其他策略為輔（安全庫存、最大批量采購、項(xiàng)目專項(xiàng)備料、合批策略、計劃窗口期）；對于需求風(fēng)險大的II 級（需求不穩(wěn)定物料）物料，高風(fēng)險物料以項(xiàng)目為載體專項(xiàng)策劃，高金額物料審視項(xiàng)目變化漸進(jìn)式控制節(jié)拍，不斷尋找供應(yīng)風(fēng)險和庫存風(fēng)險的平衡點(diǎn)。以穩(wěn)健策略為主（安全庫存、最大批量采購、項(xiàng)目專項(xiàng)備料），其他策略為輔（戰(zhàn)略備料、合批策略、計劃窗口期）。以此來達(dá)到物料響應(yīng)提升、無效庫存下降的目的。

五、供應(yīng)商采購執(zhí)行的協(xié)同管控

運(yùn)用IT 化手段，強(qiáng)化與供應(yīng)商的協(xié)同管理，建設(shè)適應(yīng)多元市場競爭供應(yīng)鏈交付管理體系。通過發(fā)貨管理，國內(nèi)供應(yīng)商發(fā)貨采取“發(fā)貨申請制”和“標(biāo)準(zhǔn)送貨單制”，針對不同的物料設(shè)定不同的發(fā)貨窗口期來控制物料存量的合理性；通過精細(xì)化庫存管控，實(shí)現(xiàn)供應(yīng)商分級備貨，防延遲、防呆滯；通過新型庫存管控模式，擴(kuò)大直送、VMI、寄售的范圍，通過VMI、EDI、循環(huán)取貨等方式降低物料在庫金額。主要的方法和手段如下：

1.后向一體化：建立與供應(yīng)商的高效協(xié)作機(jī)制（風(fēng)險共擔(dān)）。細(xì)分物料特性分析（使用量、波動性、重要性、控制力等），制定物料供應(yīng)鏈多層級備貨計劃，形成供應(yīng)鏈協(xié)同效應(yīng)，縮短產(chǎn)品物料供應(yīng)周期，降低供應(yīng)鏈總庫存成本。

2.細(xì)分窗口期：細(xì)分物料備料周期、生產(chǎn)周期，約定訂單取消窗口期、訂單延遲交付期、訂單固化期等，柔性生產(chǎn)技術(shù)。

3.高速信息流：通過信息化技術(shù)（EDI 等）的應(yīng)用，促進(jìn)信息在供應(yīng)鏈中的高速流轉(zhuǎn)（信息共享），縮短時滯，提升響應(yīng)隨動性。

IT 手段的應(yīng)用，使得信息的傳遞更為高效，供應(yīng)商可以根據(jù)公司的需求變化及時調(diào)整自己的生產(chǎn)計劃和原材料儲備計劃，從而在保證需求的前提下，實(shí)現(xiàn)整個供應(yīng)鏈的存貨最低，從而激發(fā)供應(yīng)商參與企業(yè)精益供應(yīng)鏈的熱情，起到正向促進(jìn)作用。

六、精益物流、推動物料快速流動

持續(xù)以端到端的快速流動為核心，建設(shè)精益物流體系，加快物料流轉(zhuǎn)。對供應(yīng)鏈進(jìn)行拉伸管理，擴(kuò)展到前端供應(yīng)商和后端客戶，以實(shí)物流動的整體路線作為優(yōu)化的對象，推動整條鏈實(shí)物的流轉(zhuǎn)速率，做到響應(yīng)及時、庫存合理。

物料的流動從供應(yīng)端到客戶端可以分為點(diǎn)收、入庫檢、轉(zhuǎn)運(yùn)、上架、挑選、分揀、配送、成品入庫、成品挑選、打包、裝車發(fā)運(yùn)等環(huán)節(jié)，為了實(shí)現(xiàn)物料的快速移動，主要通過如下手段進(jìn)行控制。

建立常態(tài)化均衡到貨物料管控機(jī)制：通過拓展物料直送方式；設(shè)置最高庫存和擴(kuò)展委托保管模式來實(shí)現(xiàn)物料入庫周期縮短、提升入庫及時率。

強(qiáng)化庫房協(xié)同作業(yè)能力：基于客戶需求信息實(shí)施任務(wù)調(diào)度，協(xié)同計劃、采購、質(zhì)量職能部門作業(yè)實(shí)現(xiàn)縮短訂單響應(yīng)周期縮短。

壓縮配送周期：推廣散裝物料線邊超市應(yīng)用范圍及拉式供應(yīng)模式搭建，縮短成品流轉(zhuǎn)周期，推動大件直送等工作來提升訂單配送準(zhǔn)時率和縮短成品自制件流轉(zhuǎn)周期。

優(yōu)化實(shí)物流和信息流的流轉(zhuǎn)路徑，減少不增值環(huán)節(jié)，提升流轉(zhuǎn)效率：考慮到部分物料無需經(jīng)過制造中心加工，針對這部分物料采取更改系統(tǒng)入庫倉位（原默認(rèn)為原材料庫為收貨點(diǎn)，更改為默認(rèn)成品庫為收貨點(diǎn)）的方式，供應(yīng)商送貨時賬務(wù)和實(shí)物同步給到成品庫，減少原材料入庫和上下架等流程，極大地精簡了此類物料的不增值環(huán)節(jié)。

七、精益供應(yīng)鏈建設(shè)取得的效果

以“1+6+12+24”前瞻計劃體系為重點(diǎn)，推動供應(yīng)保障體系的持續(xù)優(yōu)化，交付水平有效改善。結(jié)合產(chǎn)品預(yù)測需求，策劃并實(shí)施前瞻性戰(zhàn)略備料，實(shí)現(xiàn)供應(yīng)物料組織優(yōu)化，其中主型項(xiàng)目響應(yīng)周期較正常采購周期縮短57%，物料需求滿足率提升了13%和供應(yīng)齊套率提升了6%，均穩(wěn)步提升。

項(xiàng)目管理方面，打破部門壁壘，搭建中心橫向項(xiàng)目管理體系，實(shí)現(xiàn)采購職能和項(xiàng)目有效結(jié)合的矩陣式管理。以項(xiàng)目管理協(xié)同模型為基礎(chǔ)，基于產(chǎn)品與項(xiàng)目管理工作機(jī)制，細(xì)化過程管控與執(zhí)行，提升執(zhí)行效率與管理績效，項(xiàng)目產(chǎn)品及時交付率連續(xù)3 年平均值在98%以上。推動項(xiàng)目前端需求管理，不斷提升需求的準(zhǔn)確性，確保物料需求指令準(zhǔn)確，減少無效庫存的入庫。其中備料及時轉(zhuǎn)化率提升了8.4%；未來四周需求準(zhǔn)確率提升了4.4%。由于物料的單一化和規(guī)?；?，促使物料的組織策略能夠更好地發(fā)揮作用，缺料指數(shù)下降了23.7%。

從物料維度，采集瓶頸類物料信息共同決策風(fēng)險應(yīng)對措施，并執(zhí)行備料決策，有效保證主型項(xiàng)目的持續(xù)生產(chǎn)。對主型產(chǎn)品預(yù)測物料共計29296 項(xiàng)，根據(jù)不同維度供應(yīng)風(fēng)險，進(jìn)行分級分類管理，從中分清主次。其中戰(zhàn)略備料157 顆，重要物料94 顆，一般物料23709 顆，瓶頸物料5336 顆，針對不同的物料進(jìn)行了不同數(shù)量的儲備，有效保證公司未來3 年主型產(chǎn)品的生產(chǎn)，根據(jù)供應(yīng)鏈檢測機(jī)構(gòu)Resilincd 調(diào)查顯示2021 年供應(yīng)鏈中斷比例比2020 年增加了88%，而我司通過策略的制定，使得物料的齊套率提升了近2%，供應(yīng)的情況未受到外部環(huán)境的影響。

采購執(zhí)行過程精細(xì)管控，通過信息共享實(shí)現(xiàn)供應(yīng)的敏捷，確?？祉憫?yīng)、高周轉(zhuǎn)的“水龍頭”式物料供應(yīng)。通過電子信息化，保證供應(yīng)鏈安全與經(jīng)濟(jì)，支撐公司發(fā)展的整體戰(zhàn)略同時并提高交付效率，做到供應(yīng)鏈庫存最低，成本最優(yōu)，有效提升，其中2021 年底非戰(zhàn)略物料金額較2020 年相比外協(xié)件下降約46.6%；外購物料下降約6.25%，整體庫存下降的同時，實(shí)現(xiàn)了物料滿足率地提升了近2%。隨著VMI 和直送等新型庫存管控模式的運(yùn)用，VMI 管控物料的執(zhí)行金額全年約15億元，使得月均庫存降低了約2.2 億元，極大地促進(jìn)了公司的現(xiàn)金流。

完善精益物流體系，庫房人均效能及工作效率顯著提升?；凇捌叽笕蝿?wù)”打牢倉儲管理基礎(chǔ)，提升現(xiàn)場管理質(zhì)量與效率。通過開展人均效能提升項(xiàng)目，實(shí)現(xiàn)倉儲配送人數(shù)減少15 人（171 人→156 人），減人比例8.7%。部門總體人均效能提升37%：由2020 年的15.3 行 /人×小時，到2021 年的21行/人×小時。其中符合更改庫位入成品庫的物料，時間從4.5 天壓縮到1.5 天，流轉(zhuǎn)效率提升66.7%。

八、未來展望

公司未來快速發(fā)展對精益供應(yīng)鏈建設(shè)的要求。圍繞“技術(shù)”和“市場”兩個同心，布局多元化產(chǎn)業(yè)，逐步實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)跨界經(jīng)營，要求采購部門主動對接公司產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略，強(qiáng)化對標(biāo)桿的研究和學(xué)習(xí)，打造支持多元化業(yè)務(wù)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的采購資源及能力共享平臺。在實(shí)物質(zhì)量提升、低成本控制、快速響應(yīng)及供應(yīng)鏈協(xié)同中起到主導(dǎo)作用，構(gòu)建公司核心競爭優(yōu)勢。全球化戰(zhàn)略下對公司全球化供應(yīng)鏈體系構(gòu)建的要求。在全球范圍內(nèi)進(jìn)行生產(chǎn)、銷售、采購和服務(wù)已成為公司發(fā)展戰(zhàn)略中無法回避的重要選擇，學(xué)習(xí)、適應(yīng)全球化采購的資源配置方式，使企業(yè)在與國際化競爭對手競爭過程中，不斷建設(shè)、完善國際化采購、精益供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)，構(gòu)建供應(yīng)鏈資源的全球化布局。