曹楊

摘 要：在社會主義市場經(jīng)濟環(huán)境下國有集團企業(yè)逐步強化內(nèi)部管理，國有集團企業(yè)的管理者想要通過財務(wù)管理與內(nèi)部控制系統(tǒng)體系建設(shè)實現(xiàn)財務(wù)管理綜合實力的提升，幫助國有集團企業(yè)在激烈的市場競爭環(huán)境下進一步提升內(nèi)部控制的綜合效能，為國有集團企業(yè)的發(fā)展提供可靠的幫助。然而，目前國有集團企業(yè)財務(wù)管理與內(nèi)部控制體系建設(shè)過程中依然存在很多的問題，影響了國有集團企業(yè)財務(wù)管理與內(nèi)部控制綜合實力的提升。本文針對新時期國有集團企業(yè)財務(wù)管理與內(nèi)部控制體系建設(shè)中的問題進行分析，針對相關(guān)問題提出了對應(yīng)性的解決措施，以供參考。

關(guān)鍵詞：新時期；國有集團企業(yè)；財務(wù)管理；內(nèi)控體系

數(shù)字化建設(shè)對于企業(yè)財務(wù)管理提出了更高的要求，作為企業(yè)的管理者以及日常工作人員必須要擁有數(shù)據(jù)化和信息化的管理思維，利用信息技術(shù)實現(xiàn)對于企業(yè)內(nèi)部財務(wù)管理與內(nèi)部控制建設(shè)工作目標，幫助企業(yè)獲得更好的發(fā)展。基于新時期國有集團企業(yè)內(nèi)部管理壓力不斷地增強，企業(yè)內(nèi)部需要根據(jù)企業(yè)實際情況以及外部市場經(jīng)濟環(huán)境的變化不斷的優(yōu)化財務(wù)管理流程，建立與財務(wù)管理相匹配的內(nèi)部控制體系，這樣才能夠幫助企業(yè)獲得更好的發(fā)展機會，降低國有集團企業(yè)內(nèi)部的財務(wù)風(fēng)險和運營風(fēng)險，實現(xiàn)國有集團企業(yè)的穩(wěn)步發(fā)展。

財務(wù)管理主要是針對企業(yè)財務(wù)情況進行全面管控，通過分析財務(wù)數(shù)據(jù)了解運營情況，發(fā)現(xiàn)企業(yè)運營中的問題。財務(wù)管理的重點是財務(wù)活動與業(yè)務(wù)活動的全面融合，這樣才能夠?qū)崿F(xiàn)財務(wù)管理的最終目標。內(nèi)部控制體系建設(shè)是企業(yè)通過建立完善的內(nèi)部控制流程，實現(xiàn)對于業(yè)務(wù)活動的全面把控。內(nèi)控體系建設(shè)與國有集團企業(yè)的內(nèi)部業(yè)務(wù)活動緊密地相關(guān)。因此，國有集團企業(yè)加強財務(wù)管理與內(nèi)控體系建設(shè)是更好地輔助企業(yè)日常業(yè)務(wù)活動開展的一種有效方式，也是國有集團企業(yè)全面提升內(nèi)部管控實力的一種綜合手段。無論是企業(yè)的管理人員還是基礎(chǔ)的工作人員都需要積極地配合企業(yè)開展財務(wù)管理與內(nèi)部控制體系建設(shè)，實現(xiàn)內(nèi)部管理綜合實力的提升。

一、新時期國有集團企業(yè)財務(wù)管理與內(nèi)部控制積極建設(shè)的意義

首先，新時期國有集團企業(yè)的財務(wù)管理工作能夠提升企業(yè)管理者對于企業(yè)財務(wù)情況的了解程度，根據(jù)實際的財務(wù)情況制定科學(xué)合理的內(nèi)部管理規(guī)劃，以保障企業(yè)運營的穩(wěn)定性。其次，新時期國有集團企業(yè)開展財務(wù)管理與內(nèi)部控制體系建設(shè)有利于降低企業(yè)的財務(wù)風(fēng)險，保障財務(wù)管理工作的穩(wěn)定運行，讓國有集團企業(yè)能夠在有序的環(huán)境下實施內(nèi)部控制與運營。再次，新時期國有集團企業(yè)財務(wù)管理與內(nèi)部控制體系的建設(shè)能夠幫助國有集團企業(yè)的管理者進一步地優(yōu)化內(nèi)部運營流程，減少不必要的運營環(huán)節(jié)，提高工作人員工作效率，降低運營成本，實現(xiàn)國有集團企業(yè)經(jīng)濟利潤的最大化。最后，新時期國有集團企業(yè)財務(wù)管理與內(nèi)部控制體系建設(shè)是企業(yè)積極開展內(nèi)部管理，提升內(nèi)部管控的有效方式。通過財務(wù)管理與內(nèi)部控制體系的完善，國有集團企業(yè)的財務(wù)管理活動能夠與內(nèi)部控制體系緊密地結(jié)合在一起，雙方相互影響，共同促進，以實現(xiàn)國有集團內(nèi)部管理目標，為國有集團企業(yè)能夠在激烈的市場競爭環(huán)境下獲得更好的發(fā)展創(chuàng)造良好的環(huán)境。

二、我國國有集團企業(yè)財務(wù)管理與內(nèi)部控制體系建設(shè)中存在的問題

（一）缺乏風(fēng)險意識

新時期國有集團企業(yè)在財務(wù)管理過程中，管理者把更多的精力投入到了內(nèi)部管理方面，而對于財務(wù)風(fēng)險方面的關(guān)注度不是很高，很多的國有集團企業(yè)在資金缺乏后會盲目地投資，根本不考慮籌資成本、籌資風(fēng)險以及國有集團企業(yè)自身的償還能力，這導(dǎo)致國有企業(yè)很多資金在到期后無法及時償還，債務(wù)逾期給國有集團企業(yè)整體的運營和發(fā)展帶來了非常不利的影響。另外，新時期由于國有集團企業(yè)管理者對于內(nèi)部控制體系建設(shè)缺乏足夠的關(guān)注，因此在內(nèi)部控制工作開展過程中不注意規(guī)避相關(guān)的內(nèi)控風(fēng)險。很多的財務(wù)風(fēng)險發(fā)生沒有被及時地發(fā)現(xiàn)和制止，導(dǎo)致風(fēng)險出現(xiàn)后給國有集團企業(yè)帶來了致命危害，對于整個國有集團企業(yè)的全面發(fā)展是非常不利的。

（二）內(nèi)部控制體系不夠完善

新時期國有集團企業(yè)的運營和發(fā)展環(huán)境發(fā)生了很大的改變，為了更好地適應(yīng)不斷變化的國內(nèi)市場經(jīng)濟環(huán)境，國有集團企業(yè)必須不斷進行管理模式的創(chuàng)新以及產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的調(diào)整以此來獲得更多的市場機遇，不斷調(diào)整的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部環(huán)境發(fā)生了巨大的改變。新時期企業(yè)內(nèi)部運營過程中的財務(wù)管理制度以及內(nèi)部的管理體系依然沿用的是以前的相關(guān)規(guī)范，這導(dǎo)致了國有集團企業(yè)內(nèi)部控制體系與目前國有集團企業(yè)的實際運營業(yè)務(wù)之間缺乏緊密的聯(lián)系，財務(wù)管理制度、內(nèi)部控制流程需要進一步地優(yōu)化，制度、流程、專業(yè)的技術(shù)作用得不到充分地發(fā)揮。因此，財務(wù)管理和內(nèi)部控制體系建設(shè)步伐進一步放緩，這對于整個國有集團企業(yè)的全面發(fā)展是非常不利的。另外，新時期國有集團企業(yè)沒有針對不同部門的不同崗位人員的崗位職責(zé)進行全面的梳理，不相容崗位職責(zé)無法全面分離，也導(dǎo)致了企業(yè)內(nèi)部管理工作過程中管理者認為千頭萬緒，無法從根本上開展全面的內(nèi)部管控，財務(wù)管理與內(nèi)部控制體系建設(shè)無法有效地運營。

（三）崗位職責(zé)分工過細

新時期國有集團企業(yè)開展財務(wù)管理與內(nèi)部控制體系建設(shè)工作的過程中需要工作人員配合具體工作，全面完善這樣才能夠保障工作更好地開展運營。但是在新時期國有集團企業(yè)的財務(wù)管理與內(nèi)部控制體系建設(shè)過程當(dāng)中，企業(yè)崗位設(shè)置分工過細，流程節(jié)點過多，員工互相推諉，不利于工作開展。工作人員在工作過程中需要根據(jù)崗位職責(zé)的要求開展具體工作內(nèi)容，過于繁雜的工作內(nèi)容以及死板的工作節(jié)點要求，使得工作人員工作內(nèi)容繁雜，工作量不斷提升，工作效率不高。另外，由于工作人員對于自身既定的工作內(nèi)容缺乏足夠的認知。因此，新時期國有集團企業(yè)在財務(wù)管理與內(nèi)部控制體系建設(shè)過程中出現(xiàn)問題，工作人員就會出現(xiàn)互相推諉責(zé)任的現(xiàn)象。一方面，國有集團企業(yè)無法第一時間找到問題出現(xiàn)的原因。另一方面，企業(yè)各崗位人員之間相互推諉責(zé)任，國有集團企業(yè)無法第一時間落實直接責(zé)任。這種情況下國有集團需要承擔(dān)的損失會更大，具體的責(zé)任人員也不能因此作為教訓(xùn)以便更好地開展今后的工作?？傊?，由于各崗位人員工作崗位職責(zé)劃分過于精細，導(dǎo)致了國有集團企業(yè)財務(wù)管理與內(nèi)部控制體系建設(shè)工作無法順利開展，不利于國有集團企業(yè)的全面發(fā)展。

（四）缺乏全面的預(yù)算管控

新時期國有集團企業(yè)開展財務(wù)管理與內(nèi)部控制體系建設(shè)工作的過程中，能對國有集團企業(yè)的整體運營和發(fā)展實施必要的預(yù)算。但是國有集團企業(yè)對于預(yù)算的執(zhí)行力不足，績效考核不夠嚴格。國有集團企業(yè)通過建立全面的預(yù)算管控方案，提升企業(yè)的財務(wù)管理能力，保障內(nèi)部控制體系的完善。但是國有集團企業(yè)沒有針對未來的經(jīng)營情況實施必要的預(yù)算監(jiān)管。在缺乏全面的預(yù)算監(jiān)管的前提下，工作人員無法針對自身工作內(nèi)容和工作結(jié)果有清晰的認識。例如，在進行各項成本費用報銷的過程中，會計人員僅僅是根據(jù)正規(guī)發(fā)票進行入賬，而對于發(fā)票購買價格是否合理以及費用報銷金額是否符合需求部門的相關(guān)要求這些問題沒有進行進一步的審核。由于財務(wù)人員對于需求部門的具體事項不夠了解，對于市場價格變化也不關(guān)注，財務(wù)人員報銷過于盲目，財務(wù)管理的意義得不到全面的體現(xiàn)。從內(nèi)部控制建設(shè)方面分析，由于國有集團企業(yè)對于企業(yè)內(nèi)部的技術(shù)情況不夠了解，導(dǎo)致國有集團企業(yè)監(jiān)管部門的工作也得不到更好地開展。監(jiān)管人員在實際監(jiān)管工作過程中通過預(yù)算數(shù)據(jù)對比能夠發(fā)現(xiàn)企業(yè)運營中的很多問題，但是監(jiān)管人員對于問題解決進度跟進不足，因此監(jiān)管的效果不明顯。很多國有集團企業(yè)為了更好地開展財務(wù)管理與內(nèi)部控制體系建設(shè)，設(shè)置了專門的監(jiān)管部門負責(zé)對于預(yù)算方案的落地性的監(jiān)督與管理，但是預(yù)算管理監(jiān)管效果不佳，無法從整體上把控國有企業(yè)的整體運營和發(fā)展，這也是影響目前國有集團企業(yè)更好地發(fā)展的重要因素。

三、我國國有集團企業(yè)如何更好地開展財務(wù)管理與內(nèi)部控制體系建設(shè)

（一）提升國有集團企業(yè)的風(fēng)險防范意識

新時期國有集團企業(yè)在開展財務(wù)管理與內(nèi)部控制體系建設(shè)的過程中需要具有一定的風(fēng)險意識。首先，作為管理者需要從思想上關(guān)注財務(wù)管理過程中存在的各方面的風(fēng)險，采用積極有效的防范措施規(guī)避風(fēng)險的發(fā)生。其次，國有集團企業(yè)需要把風(fēng)險防控嵌入到企業(yè)內(nèi)部控制體系中，建立不相容崗位職責(zé)以及授權(quán)審批機制。通過有效的控制手段實現(xiàn)內(nèi)部控制的目標，內(nèi)部控制工作能夠達到最佳的風(fēng)險防控目的。新時期國有集團企業(yè)在財務(wù)管理與內(nèi)部控制建設(shè)工作開展的過程中需要把控運營風(fēng)險。通過財務(wù)管理與內(nèi)部控制體系建設(shè)以達到更好地了解國有企業(yè)內(nèi)部的整個運營流程的目的，及時發(fā)現(xiàn)運營過程中的一些漏洞，規(guī)范相關(guān)的風(fēng)險，全面提升風(fēng)險防控意識，為國有集團企業(yè)的穩(wěn)步運行提供良好的內(nèi)部管控環(huán)境。

（二）進一步完善控制體系

新時期國有集團企業(yè)需要針對目前企業(yè)內(nèi)控體系進行全面地了解，根據(jù)內(nèi)控環(huán)境和組織結(jié)構(gòu)的改變不斷地完善財務(wù)管理與內(nèi)部控制體系。首先，新時期國有集團企業(yè)在財務(wù)管理和內(nèi)部控制建設(shè)過程中的基礎(chǔ)情況需要進行全面的分析，了解財務(wù)管理與內(nèi)部控制體系建設(shè)中的一些不足。針對具體問題制定與之匹配的內(nèi)部控制制度和財務(wù)管理制度，進一步梳理內(nèi)部運營流程，提升運營效率，保障內(nèi)部控制體系建設(shè)工作能夠更好地開展。其次，國有集團企業(yè)在新時期需要進一步地監(jiān)督目前業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)相匹配的組織架構(gòu)，建立與之相關(guān)的崗位職責(zé)。通過崗位職責(zé)規(guī)范工作人員行為，保障崗位職責(zé)約束具體工作人員的工作內(nèi)容，實現(xiàn)內(nèi)部管控力度的進一步提升。再次，新時期國有集團企業(yè)需要加強對于資金管理的重視，針對國資金和庫存現(xiàn)金進行針對性的管理，全面提升國有集團企業(yè)的財務(wù)管控能力。在加強內(nèi)部資金管理的過程中，國有集團企業(yè)要適當(dāng)?shù)貞?yīng)用信息技術(shù)加快管控速度，以幫助國有集團企業(yè)能夠在短時間內(nèi)充分的了解實際運用情況，采取積極有效的措施來規(guī)避財務(wù)管理內(nèi)部控制體系建設(shè)中的相關(guān)問題，提升財務(wù)管理與內(nèi)部控制建設(shè)步伐。

（三）歸并相似崗位職責(zé)分工

新時期國有集團企業(yè)需要結(jié)合企業(yè)實際情況，梳理崗位職責(zé)和工作流程，歸并相似分工，避免工作人員在工作中互相推諉責(zé)任。為了完成既定工作目標，國有集團企業(yè)需要進一步地明確各基礎(chǔ)工作崗位人員的工作職責(zé)，根據(jù)實際業(yè)務(wù)情況梳理作業(yè)流程，讓每一個工作人員都能充分地了解到各級工作中的重點，這樣工作人員在工作過程中采取積極有效的方式，以達到企業(yè)內(nèi)控目標。首先，國有集團企業(yè)需要針對目前企業(yè)的基礎(chǔ)性活動進行全面的了解與分析，從流程上分析不同節(jié)點設(shè)置的必要性，簡化不必要的工作環(huán)節(jié)，提升工作人員的工作效率與質(zhì)量。其次，國有集團企業(yè)在開展財務(wù)管理與內(nèi)部控制體系建設(shè)的過程需要歸并相似崗位職責(zé)分工，突出崗位職責(zé)中的重點內(nèi)容，讓每個工作人員都能夠高效快速的完成個人工作目標，這樣工作人員在開展日常工作過程中通過履行工作職責(zé)能夠幫助國有集團企業(yè)完成自身的發(fā)展，實現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略。再次，集團企業(yè)需要針對崗位職責(zé)進行宣導(dǎo)，出現(xiàn)問題第一時間追究責(zé)任，防止工作人員互相推諉責(zé)任，影響企業(yè)的利益。最后，集團企業(yè)開展財務(wù)管理與內(nèi)部控制建設(shè)工作的過程中必須要充分落實每個崗位的工作職責(zé)，設(shè)置監(jiān)管部門針對職責(zé)的履約情況進行及時的監(jiān)管。一旦發(fā)現(xiàn)問題，第一時間追究直接責(zé)任人的責(zé)任，通過這種方式來提升工作人員對于自身工作職責(zé)的重視。在日常工作中，國有集團企業(yè)通過監(jiān)管能夠更好地發(fā)現(xiàn)自身工作中的不足，采取積極有效的措施解決工作中的問題，最大限度發(fā)揮每個人的優(yōu)勢和特長，實現(xiàn)內(nèi)部綜合管控工作的全面開展。

（四）提升預(yù)算管理的執(zhí)行力與監(jiān)管效果

新時期國有集團企業(yè)實施全面的預(yù)算管理能夠加快財務(wù)管理與內(nèi)部控制體系建設(shè)的步伐，想要達到預(yù)算管理效果，企業(yè)需要綜合對于預(yù)算管理方案的落地性的監(jiān)督與管理。首先，國有集團企業(yè)需要針對目前國有集團企業(yè)內(nèi)部各部門和各個項目的實施情況進行全面地了解。在了解的基礎(chǔ)上，根據(jù)國有集團企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和科學(xué)合理的方法制定全面而有效的全面預(yù)算管理方案。在方案制定后，國有集團企業(yè)必須設(shè)置專門的人員跟進方案的具體落地，要求落實每一項工作內(nèi)容，并且把具體的方案指標下放給每一個工作人員，提升工作人員的工作效率和指標，保障集團企業(yè)財務(wù)管理能力全面提升。其次，國有集團企業(yè)在日常管理工作過程中需要加強對于預(yù)算管理的績效考核，通過績效考核提升工作人員對于預(yù)算管理方案的重視，讓每個工作人員都能夠積極落地預(yù)算管理目標。最后，國有集團企業(yè)在開展財務(wù)管理與內(nèi)部控制體系建設(shè)的過程中需要設(shè)置專門的監(jiān)管機構(gòu)，針對預(yù)算方案的落地性情況實施監(jiān)管，發(fā)現(xiàn)工作人員沒有按照既定的日常管控指標培養(yǎng)工作必須要及時跟進，發(fā)現(xiàn)原因并解決相關(guān)問題。通過這種方式來加快全面預(yù)算管理方案的落地效果，實現(xiàn)內(nèi)部管控工作更好地開展。國有集團企業(yè)需要把預(yù)算指標與工作人員工作結(jié)果進行對比分析，通過績效考核的方式加快工作人員對于績效中預(yù)算管理方案的重視，在日常工作中積極的配合和國有集團企業(yè)開展全面預(yù)算管理，實現(xiàn)預(yù)算管控方案的全面落地，為企業(yè)的更好的運營和發(fā)展提供可靠的幫助。

四、總結(jié)

新時期國有集團企業(yè)財務(wù)管理與內(nèi)部控制體系建設(shè)直接關(guān)系著國有集團企業(yè)的整體發(fā)展。因此，無論是企業(yè)的管理者還是內(nèi)部工作人員都需要積極地配合企業(yè)開展財務(wù)管理與內(nèi)控體系建設(shè)，本文針對目前國有集團企業(yè)財務(wù)管理與內(nèi)部控制體系建設(shè)過程中的一些問題開展了深入的分析，通過分析發(fā)現(xiàn)目前國有集團企業(yè)財務(wù)管理與內(nèi)部控制建設(shè)過程中存在缺乏風(fēng)險意識、內(nèi)部控制體系不完善、崗位職責(zé)分工過細、缺乏全面的預(yù)算管控等相關(guān)問題。針對這些問題，本文提出了提升企業(yè)風(fēng)險防范意識、進一步完善內(nèi)部控制體系、簡化崗位職責(zé)分工、提升預(yù)算管理的執(zhí)行力與監(jiān)管效果等對應(yīng)的解決措施，希望能夠幫助更多的國有集團企業(yè)提升財務(wù)管理能力，實現(xiàn)內(nèi)部控制體系的完善，為整個企業(yè)的全面發(fā)展提供更好的幫助。

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