業(yè)務(wù)是連接企業(yè)與市場的橋梁，所以增長比較顯性地表現(xiàn)在業(yè)務(wù)布局上。業(yè)務(wù)布局并非業(yè)務(wù)擴張越多越好。管理咨詢大師拉姆·查蘭說：“今天的企業(yè)面臨著增長的兩重困境。一是增長停滯或業(yè)績暴跌，二是惡性增長。”要解決這個問題，就要回答“什么是真正的增長”，就必須找到“好增長”與“壞增長”背后的金線：如何布局與進退。

從業(yè)務(wù)規(guī)劃的視野，我把企業(yè)增長的態(tài)勢構(gòu)建出五根線，稱其為“增長五線”，用以界定出“好增長”和“壞增長”背后的金線。它們分別是撤退線、成長底線、增長線、爆發(fā)線和天際線（見圖1），這五根線也直接指向企業(yè)的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)。

增長五線

增長五線可以看到業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)布局的宏觀全景，更可以看到業(yè)務(wù)之間的微觀互動與組合。增長五線下的撤退線、成長底線、增長線、爆發(fā)線和天際線分別可以指向業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)精不精、穩(wěn)不穩(wěn)、全不全、快不快以及高不高。它們系統(tǒng)刻畫出業(yè)務(wù)增長的內(nèi)核、邊界、穩(wěn)定性和互補性。

增長五線第一線：撤退線

增長五線的第一根線叫撤退線。在中國，很少有人提“撤退”這個概念，傳統(tǒng)戰(zhàn)略理論也很少講撤退，似乎撤退就意味著軟弱、放棄和認輸。瑞士軍事理論家菲米尼說：“一次良好的撤退，應(yīng)和一次偉大的勝利同樣受到贊賞?！背吠司€，即收縮線，講的是企業(yè)如何做有價值的撤退。識別出哪些產(chǎn)品或服務(wù)可以被取代整合、被放下或被舍棄，是企業(yè)經(jīng)營的年度大事。

我們?nèi)绻ス韫?，就會看到那里有一群信奉“海盜精神”的創(chuàng)業(yè)者。他們創(chuàng)辦公司，把用戶、利潤區(qū)、價值做到一定規(guī)模后，就把自己的公司賣給大公司。比如，《從0到1》的作者彼得·蒂爾，他曾在1998年參與創(chuàng)辦了PayPal（貝寶），并在2002年以15億美元將它賣給eBay；陳士駿把YouTube作價16億美元出售給谷歌；WhatsApp以190億美元的天價被賣給臉書。這些都是成功的撤退。

企業(yè)或其業(yè)務(wù)要在增長路徑上找到最好的出售點，其關(guān)鍵是在企業(yè)生命周期中最有價值的轉(zhuǎn)折點撤退。

增長五線第二線：成長底線

增長五線的第二根線叫成長底線，它也可以說是企業(yè)或者業(yè)務(wù)發(fā)展的生命線。這條線有一個極其重要的作用，即保護企業(yè)的生死，為企業(yè)向其他方面進行業(yè)務(wù)擴張?zhí)峁┗A(chǔ)的養(yǎng)分，它對穩(wěn)固企業(yè)業(yè)務(wù)增長尤其重要，是業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)中的基石，所以也稱增長基線，是業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)設(shè)計中布局的核心之核心。設(shè)計成長底線的三個原則是挖掘業(yè)務(wù)護城河、構(gòu)建強大的客戶資產(chǎn)和控制住所在行業(yè)地位的戰(zhàn)略咽喉。

瑞幸在上市前一直講“中國版星巴克”的故事，但是瑞幸真的懂星巴克嗎？星巴克業(yè)務(wù)之穩(wěn)健，如兵法中的“靜水深流”，穩(wěn)如泰山，其中就有星巴克的“鎖銷型”成長底線設(shè)計的功勞。僅2018年，星巴克就銷售了70億美元的禮品卡，占星巴克全年銷售額的近27%。換句話講，這項業(yè)務(wù)可以為星巴克一年1/4的銷量托底。2017年1月，星巴克宣布其推出的存儲禮品卡和移動應(yīng)用中所留存的現(xiàn)金額已經(jīng)超過12億美元。這個留存的現(xiàn)金額超過了絕大多數(shù)銀行，占到了美國版支付寶PayPal留存現(xiàn)金額的1/9。這種預(yù)付費業(yè)務(wù)一方面增加了客戶轉(zhuǎn)換成本，另一方面大額的現(xiàn)金流可以幫助企業(yè)建立健康穩(wěn)定的業(yè)務(wù)基石，企業(yè)還可以用這些沉淀資金來進行其他維度的擴張。這兩項策略設(shè)計就是星巴克構(gòu)建的底線。

成長底線的核心在于守，在于建立壁壘，然而太多公司缺乏這根底線，造成業(yè)務(wù)一擴張就會出問題。成長底線是業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)設(shè)計的定海神針，它的作用是回答企業(yè)業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)的布局穩(wěn)不穩(wěn)。

增長五線第三線：增長線

增長五線的第三根線叫增長線。如果說成長底線的核心在于守，那么增長線的要訣就在于如何攻，兩者結(jié)合，就是攻守道。增長線的設(shè)計只有一個目標，就是要幫助公司業(yè)務(wù)找到可以面向未來的增長點組合。所有公司的高層會議核心課題之一就是找增長點，但是未必會形成一張增長地圖，這是設(shè)計增長路徑時最致命的一點。

什么是增長地圖？我把它定義為“企業(yè)從現(xiàn)有資源和能力出發(fā)，所能找到的一切業(yè)務(wù)增長點的總和，窮盡所有增長可能，并且設(shè)計出這些路徑之間的相互邏輯關(guān)系”。而現(xiàn)實是，絕大部分公司都只有單個增長點的設(shè)想和布局，極少擁有一張增長地圖。

所謂增長地圖，就是要窮盡企業(yè)所有可能增長的方向，且設(shè)計出這些路徑之間的相互邏輯關(guān)系。當按照增長地圖實施分解方案時，企業(yè)高層可以清楚地知道在哪個要點上進行投入。而當一條路徑上的增長效果已經(jīng)出現(xiàn)遞減趨勢，或者有競爭對手開始模仿時，企業(yè)就可以選擇切換到另一條路徑。增長地圖就相當于一份棋譜，企業(yè)可以選擇合適的時機，進行路徑切換。只有這樣，所有的增長策略才能可視化，企業(yè)的增長路徑才能形成一張正確的增長地圖。

增長五線第四線：爆發(fā)線

增長五線的第四根線即爆發(fā)線。爆發(fā)線的必要基因首先是數(shù)字化，企業(yè)如果沒有按下自己的數(shù)字化按鈕，在今天來說，是不可能去想象可以爆發(fā)的。數(shù)字時代的顛覆性對于諸多企業(yè)而言體現(xiàn)在以下幾方面。

第一，在數(shù)字版圖上，各國企業(yè)的實力存在重構(gòu)的機會。目前數(shù)字時代的競爭中，只剩下兩個核心市場：中國和美國，我將它們稱為“數(shù)字G2”。在哈佛商學(xué)院論壇會議上的美國企業(yè)家，談及零售行業(yè)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型，引用最多的例子就是中國的O2O、快捷支付，甚至哈佛商學(xué)院的副院長也在學(xué)習使用微信。在數(shù)字時代，中國企業(yè)遇到了最好的機遇。

第二，跨界顛覆與指數(shù)發(fā)展的機會。目前的企業(yè)其實可以分為增長黑洞型、幾何級數(shù)增長型和指數(shù)增長型。數(shù)字時代最大的特點在于指數(shù)級發(fā)展，跨界顛覆不斷興起，優(yōu)步估值一度超過了700億美元，這是一個什么概念？要知道福特和通用汽車市值最高的時候也不過600億美元，等于優(yōu)步只花3年時間，就做到了比2家創(chuàng)立100年的企業(yè)還要成功。

第三，重新定義企業(yè)的機會。在數(shù)字化浪潮下，未來只有三種企業(yè)：一是原生型數(shù)字公司，典型的就是BAT（百度、阿里巴巴、騰訊）、谷歌、亞馬遜、臉書這類公司。二是再生型數(shù)字公司，這類公司包括蘋果、共享單車、小米。這些公司的特點在于本來從事的是傳統(tǒng)業(yè)務(wù)，但是創(chuàng)始人將其互聯(lián)網(wǎng)化、數(shù)字化，使得這些公司具有后天的數(shù)字化特點。三是傳統(tǒng)公司，它們數(shù)字化程度不高，或者短時間內(nèi)也無意通過數(shù)字化對自身業(yè)務(wù)進行改造。

當然，數(shù)字化基因只能作為爆發(fā)線設(shè)計的充分條件。爆發(fā)線能否有效跑出，更關(guān)鍵的因素在于企業(yè)是否掌握了設(shè)計業(yè)務(wù)爆發(fā)線的能力。我把爆發(fā)線的設(shè)計邏輯表達為“風口+創(chuàng)新+快+社交瘋傳”。

增長五線第五線：天際線

增長五線的第五根線即天際線。所謂天際線，即企業(yè)增長的天花板。一個能不斷突破自身和行業(yè)天際線的企業(yè)，也就能夠不斷突破企業(yè)價值的地心引力。

本質(zhì)上講，天際線是指企業(yè)在基因、模式、資源給定的基礎(chǔ)上能跑多遠。從增長理論來講，一個企業(yè)的發(fā)展，起點是產(chǎn)品，產(chǎn)品先立得住，才能形成產(chǎn)品經(jīng)濟，就像騰訊當年做QQ得以立足，但企業(yè)要繼續(xù)增長，接下來就得依托規(guī)模經(jīng)濟、范圍經(jīng)濟、網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟和生態(tài)經(jīng)濟。生態(tài)經(jīng)濟會觸及企業(yè)的天際線，天際線下企業(yè)將資源用杠桿的方式做到極限。

對公司業(yè)務(wù)本質(zhì)的不同定義，造成了公司不同的價值，好的增長邏輯所勾勒出來的業(yè)務(wù)定義可以讓企業(yè)的價值擊破天際線。就像美團四處出擊，看不到邊界時，其創(chuàng)始人王興重新定義了美團業(yè)務(wù)的本質(zhì)——美團的未來是“服務(wù)領(lǐng)域的亞馬遜”，他把美團的增長錨放到了亞馬遜和淘寶上。他說：“亞馬遜和淘寶，是實物電商平臺，而美團的未來是服務(wù)電商平臺?！?/p>

與成長底線、增長線以及爆發(fā)線的設(shè)計不一樣，想要跨越天際線的公司和企業(yè)家必須有情懷和夢想，如果說戰(zhàn)略是做正確的事，管理是正確地做事，那么企業(yè)家精神就是做不可能的事。想要跨越天際線，必須回歸到企業(yè)家精神，敢于做不可能的事，這才是跨越天際線的正確姿勢。

用增長五線設(shè)計業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)的意義

最后我們來看看增長五線對于業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)的意義。在增長五線之前，對業(yè)務(wù)增長戰(zhàn)略剖析更多的模型來自麥肯錫的三層面增長理論（現(xiàn)金流業(yè)務(wù)、增長型業(yè)務(wù)、種子業(yè)務(wù)）、查爾斯·漢迪的第二曲線以及貝恩咨詢的“從核心擴張”等。與上述理論視角不同的是，增長五線更注重各大業(yè)務(wù)之間的吻合與互動，增長五線的提出就是在尋求增長過程中對業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)組合的梳理和重塑。

基于增長五線的不同組合，業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)可以形成不同的企業(yè)增長態(tài)勢，比如囚徒困境者、本末倒置者、增長乏力者、好高騖遠者、多元困局者和卓越領(lǐng)袖者。

第一種，囚徒困境者。這種公司的表現(xiàn)是在增長五線上都無所作為，現(xiàn)有業(yè)務(wù)進入增長黑洞，也沒有與其他公司合并的撤退價值，在成長底線上，形成不了自己持續(xù)交易的基礎(chǔ)，業(yè)務(wù)增長沒有方向。

第二種，本末倒置者。典型的特質(zhì)是過量開發(fā)新業(yè)務(wù)，只要看到增長線就去捕捉，甚至制訂無法企及的戰(zhàn)略目標，把戰(zhàn)略遠景和戰(zhàn)略目標等同，好大喜功，但是忽視對核心業(yè)務(wù)的維護，無法為驅(qū)動增長提供資金支持，基礎(chǔ)業(yè)務(wù)上沒有護城河，這種公司最大的危險在于資金鏈斷裂。

第三種，增長乏力者。這種公司有一定的業(yè)務(wù)基礎(chǔ)，可能也形成了自己固有的一批客戶群，但是在激烈的競爭環(huán)境中形成不了自己的壁壘，或者護城河后的利潤區(qū)并不大，受困于核心業(yè)務(wù)不夠強或者基礎(chǔ)薄弱，未來增長機會有限。

第四種，好高騖遠者。即在前三條線都缺乏設(shè)計的情況下，一心想抓住風口，去做業(yè)務(wù)爆發(fā)線甚至是天際線。的確，有些踩到風口的企業(yè)可以實現(xiàn)爆發(fā)，但是由于缺乏堅實的底線，其爆發(fā)的成果難以持續(xù)。

第五種，多元困局者。這種公司的業(yè)務(wù)護城河還不穩(wěn)定，不斷在增長線上投入，哪里有機會就向哪里擴張，但這些業(yè)務(wù)之間缺乏連接的基礎(chǔ)。

第六種，卓越領(lǐng)袖者。這種公司在增長五線上都有布局，有增長基石，有增長地圖，也有在這基礎(chǔ)上實現(xiàn)飛躍的爆發(fā)因子。

《孫子兵法·軍爭篇》提到“風林火山”——“其疾如風，其徐如林，侵掠如火，不動如山”。這個兵法的布局精髓其實正是增長五線所追求的境界：讓攻守有道，能穩(wěn)如泰山，可潛龍在淵，亦能飛龍在天。局全部布好，并根據(jù)外部變化而變化應(yīng)對，這才是數(shù)字時代的增長。

（王賽，科特勒咨詢集團中國區(qū)管理合伙人）