張 欣

（重慶醫(yī)藥（集團）股份有限公司，重慶 401120）

一、醫(yī)藥流通企業(yè)集團組織集中采購的背景

2016年12月中旬，國務(wù)院醫(yī)改辦會同國家衛(wèi)計委、食藥監(jiān)總局、國稅總局等8部門發(fā)布《關(guān)于在公立醫(yī)療機構(gòu)藥品采購中推行“兩票制”的實施意見（試行）》（以下簡稱“《實施意見》”）。“兩票制”是指藥品從生產(chǎn)企業(yè)到流通企業(yè)開一次發(fā)票，流通企業(yè)到醫(yī)療機構(gòu)開一次發(fā)票。

（一）醫(yī)藥新政的相繼出臺

“兩票制”前，我國醫(yī)藥流通行業(yè)呈現(xiàn)出企業(yè)數(shù)量多、規(guī)模小、行業(yè)市場集中度過低、流通環(huán)節(jié)過多的特點。2016年12月，商務(wù)部發(fā)布了《全國藥品流通行業(yè)發(fā)展規(guī)劃（2016-2020年）》，鼓勵藥品流通企業(yè)通過并購重組等多種方式做強、做大，加快實現(xiàn)規(guī)?；?、集約化和現(xiàn)代化經(jīng)營，同時提出，到2020年，培育形成一批網(wǎng)絡(luò)覆蓋全國、集約化和信息化程度較高的大型藥品流通企業(yè)。緊接著，“兩票制”、醫(yī)院藥品集團采購（GPO）等政策陸續(xù)出臺，醫(yī)藥流通行業(yè)銷售渠道被扁平化。種種政策的深入執(zhí)行，都持續(xù)推動了整個行業(yè)的重新洗牌，我們可以清晰地看到，“兩票制”后，藥品流通格局發(fā)生了重大調(diào)整，一些區(qū)域性的大型醫(yī)藥流通企業(yè)雖然通過深耕當?shù)蒯t(yī)療網(wǎng)絡(luò)資源建立起了差異化競爭優(yōu)勢，但發(fā)展壓力依然巨大，而實力偏弱的中小型醫(yī)藥批發(fā)企業(yè)則面臨生死存亡的嚴峻挑戰(zhàn)。

在行業(yè)價值鏈重組及各方利益博弈下，醫(yī)藥流通企業(yè)開始調(diào)整其經(jīng)營思路和戰(zhàn)略方向，并購重組成為主流，大型醫(yī)藥流通企業(yè)均通過并購重組實現(xiàn)了外延式增長。商業(yè)集中度進一步提高，大型醫(yī)藥商業(yè)變得更大，市場向頭部集中，形成了以總部為大本營、全國各地全面布網(wǎng)的發(fā)展格局。如何實現(xiàn)對異地子公司的有效管控，如何在總部與異地子公司之間實現(xiàn)資源雙向輸入、優(yōu)勢互補、協(xié)同發(fā)展，成為頭部企業(yè)思考的重要課題。

（二）市場競爭的日益加劇

現(xiàn)階段，醫(yī)藥流通企業(yè)盈利能力受限，仍是以藥品進銷價差為主要收入來源，依舊是兩頭受擠壓、毛利微薄的藥品經(jīng)銷商或藥品配送商。藥品流通行業(yè)長期處于一片“紅?！?，各商業(yè)體之間互相滲透，市場競爭異常激烈。如何廣泛引進資源、開拓市場，如何控費降價、降本增效，成為需要企業(yè)長期解決的難題。

在此背景下，基于企業(yè)的不斷發(fā)展壯大，集團戰(zhàn)略業(yè)態(tài)省外不斷延伸，企業(yè)集團組織集中采購逐漸成為推動企業(yè)內(nèi)生式增長的有效途徑，2020年暴發(fā)的新冠肺炎疫情，對藥品供應(yīng)鏈的嚴峻考驗，也從另一個側(cè)面證明了集中采購的深層次意義。

二、醫(yī)藥流通企業(yè)集團組織集中采購的必要性

傳統(tǒng)分散采購模式下，受關(guān)鍵績效指標（KPI）考核的驅(qū)動，企業(yè)集團內(nèi)部分、子公司往往違背集團整體利益最大化原則，在參與外部競爭的同時，在集團內(nèi)部也長期爭搶上、下游資源。長期以來，集團內(nèi)外部競爭同時存在，同樣激烈。這種現(xiàn)狀在信息不對稱情況下，更使得集團整體利益受損，整體競爭力弱化。

與傳統(tǒng)的分散采購相比，集團化企業(yè)組織集中采購有效規(guī)避了集團內(nèi)部同質(zhì)化競爭嚴重、集團總部與異地子公司資源“孤島”等風險，醫(yī)藥電商的異軍突起更是放大了集中采購的杠桿作用。

集中采購是指企業(yè)在核心管理層建立專門的采購機構(gòu)，統(tǒng)一組織企業(yè)的采購業(yè)務(wù)，實行全集團采購管控，即主要通過統(tǒng)談統(tǒng)采、統(tǒng)談分采等模式進行集中化采購管理，從企業(yè)集團業(yè)務(wù)的最前端發(fā)力，形成以總部為基地，輻射全體子公司的網(wǎng)絡(luò)布局，持續(xù)升級、重構(gòu)、優(yōu)化供應(yīng)鏈，并聚鏈成網(wǎng)，形成核心競爭力，幾何量級增加替代成本。

相較于傳統(tǒng)分散采購，集中采購具有五方面優(yōu)勢。

（一）提高議價能力

集中采購的量越大，則企業(yè)的議價能力越強，企業(yè)可用量的集中來提高自身議價能力，帶來更好的價格和條款。企業(yè)與上游供應(yīng)商之間的相互依存關(guān)系也將更加緊密，在持續(xù)提供增值服務(wù)的情況下，供應(yīng)商變更渠道的可能性將會變小，企業(yè)與大型供應(yīng)商合作的能力也得到提升。

（二）強化總部對分子公司的管控

采購越集中，管控就越徹底。集中采購不是簡單地在集團內(nèi)部合并同類項，而是通過業(yè)務(wù)單元的集中，一方面實現(xiàn)戰(zhàn)略輸入，使子公司與集團保持戰(zhàn)略同向；另一方面強化對子公司的管控，避免公司為爭搶資源而降低商業(yè)條件。集中采購替代分散采購，可以有效減少企業(yè)內(nèi)部的惡性競爭和利益沖突，在企業(yè)集團內(nèi)部形成供應(yīng)基地。在預(yù)付款采購的情況下，也一定程度上分散了風險。

（三）增強庫存控制的有效性

在執(zhí)行總采購需求的情況下，集中采購有效避免了分散采購模式下企業(yè)集團內(nèi)多家子公司同時庫存的現(xiàn)象，從企業(yè)集團角度看，可提高庫存控制的有效性，保持最優(yōu)庫存。同時，減少庫存資金占用，釋放出部分庫存占用資金，緩解資金壓力；釋放出一定倉儲空間，用于第三方物流。

（四）降低人力、物流成本和企業(yè)的日常管理費用

藥品采購的特殊性決定了采購員與供應(yīng)商的交互信息繁多，傳統(tǒng)方式下，通常是依靠郵件、電話、微信等方式來解決采購合同的簽署、對賬、付款等事宜，效率低，易出錯。集中采購標準化了所有活動，實現(xiàn)了采購員與上游供應(yīng)商的單一線條聯(lián)系，避免工作量重復(fù)，供應(yīng)商也知道在哪、和誰接觸會讓供應(yīng)商聯(lián)系更加容易。

（五）形成資源優(yōu)勢

采購的集中，也帶來了資源的集中，高度集中的資源形成了規(guī)模效應(yīng)，使集團可以“集中力量辦大事”。集中采購模式下，集團可形成總部資源優(yōu)勢，實現(xiàn)母公司對分、子公司，特別是異地子公司的資源輸入，使異地子公司與總部遙相呼應(yīng)，優(yōu)勢互補，協(xié)同發(fā)展。

三、集團化企業(yè)集中采購的功能設(shè)計與職責承擔

2020年，全球新冠肺炎疫情暴發(fā)沖擊了全球產(chǎn)業(yè)供應(yīng)鏈，行業(yè)、企業(yè)開始意識到，雖然我們建立了相對高效的供應(yīng)鏈，但有些供應(yīng)鏈還是極其脆弱的，缺乏彈性的。尤其在新冠肺炎疫情多點暴發(fā)的影響下，多地不斷地突現(xiàn)區(qū)域性封控，企業(yè)不得不面對防疫物資供應(yīng)不足、原料供應(yīng)和物資保障不足的問題，甚至局部導致供應(yīng)鏈斷裂問題。新冠肺炎疫情的出現(xiàn)促使企業(yè)重新思考供應(yīng)鏈在保障供應(yīng)中的重要意義。從集中采購的積極意義出發(fā)，企業(yè)應(yīng)高度重視供應(yīng)鏈管理與集中采購的關(guān)系。集中采購方案的設(shè)計者需要充分考慮管控與效率的沖突與平衡，在集中與分散采購之間，設(shè)計混合型采購方案。

（一）集團化企業(yè)集中采購的功能設(shè)計

1.供應(yīng)鏈控制協(xié)同功能

對內(nèi)應(yīng)具有采購管理、結(jié)算管理、重要客戶（KA即KeyAccount）支持、營銷拓展、風險管控等五大功能，結(jié)合數(shù)字化轉(zhuǎn)型、部門間協(xié)同管理等手段，對集團內(nèi)多業(yè)態(tài)采購管理、省級平臺資源輸入、戰(zhàn)略協(xié)議落地執(zhí)行、供應(yīng)商個性化需求應(yīng)對等提供強有力的支持和管控。這些支持流程和系統(tǒng)，包括財務(wù)、信息、物流、質(zhì)量、內(nèi)審等，目的是對集團的供應(yīng)鏈服務(wù)進行計劃、協(xié)調(diào)、運作、控制和優(yōu)化，以達到降本增效的目的。

2.供應(yīng)鏈整合增值功能

對外應(yīng)從全球化的角度，加大對上游客戶的覆蓋，與全球及國內(nèi)的核心供應(yīng)商聯(lián)合，拓展總代總銷，建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，構(gòu)建全球供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)資源庫，實現(xiàn)全球采購。從采購供應(yīng)、客戶需求、信息集成、終端準入、資源整合等維度，以提高服務(wù)質(zhì)量和效率為目標，進行全面協(xié)同與合作，互惠互利。

探索三種采購模式：統(tǒng)談統(tǒng)采、統(tǒng)談分采、分談分采，集中采購部門應(yīng)通過戰(zhàn)略性談判去統(tǒng)籌優(yōu)勢品種，統(tǒng)一議價，統(tǒng)一采購，統(tǒng)一分銷。在單一品種做不到一級開戶的情況下，統(tǒng)一談判后，引入品種，分配到各級銷售公司。以集中采購統(tǒng)籌的優(yōu)勢資源整合供應(yīng)鏈上游，為項目爭取更多的附加價值，并最終反饋到供應(yīng)鏈各環(huán)節(jié)。

3.供應(yīng)鏈構(gòu)架優(yōu)化功能

應(yīng)根據(jù)新功能和流程的步驟及需求，設(shè)計相應(yīng)的組織架構(gòu)、相應(yīng)的角色和職責，兼顧集團企業(yè)文化、關(guān)鍵績效指標（KPI）考評體系等。同時，建立和培養(yǎng)團隊用全流程的視角看到、分析、解決問題，提升專業(yè)技能，開拓視野，持續(xù)提升風險管控的能力。

4.供應(yīng)鏈創(chuàng)新服務(wù)功能

一方面，扮演好平臺支持和服務(wù)的角色，在總部集中管理和本地化差異經(jīng)營中取得平衡。全方面調(diào)取總部優(yōu)勢資源為各省級平臺服務(wù)，高效融合，對需要利用總部平臺的規(guī)模優(yōu)勢集中化管理，在各省級平臺推廣配置可復(fù)制的模式，如標準化采購流程、標準化的風險控制體系（包含財務(wù)、存貨、質(zhì)量等）、戰(zhàn)略協(xié)議、集采庫、全國總代等，利用規(guī)模優(yōu)勢、資源共享；另一方面，分析各地不同的政策法規(guī)、經(jīng)濟發(fā)展水平及市場環(huán)境，充分評估各省級平臺營運能力，推廣區(qū)域產(chǎn)品總代、區(qū)域項目統(tǒng)籌等適合各地發(fā)展的區(qū)域性采購管理、采購服務(wù)模式。將供應(yīng)鏈上下游企業(yè)的碎片化的、斷裂的數(shù)據(jù)和信息打通，反饋到供應(yīng)鏈上。

（二）集團化企業(yè)集中采購的職責定位

1.引進、優(yōu)化、鞏固集團的產(chǎn)品資源

栽好梧桐樹，引得鳳來棲。醫(yī)藥流通企業(yè)具有較強的雙邊網(wǎng)絡(luò)屬性，企業(yè)掌握的上游企業(yè)越豐富、品種資源越稀缺，對下游銷售終端就越有吸引力，此命題反過來也成立，通過加大對下游醫(yī)院等終端網(wǎng)絡(luò)的覆蓋，也能強化對上游醫(yī)藥企業(yè)的吸引力。集中采購部門應(yīng)設(shè)定引進產(chǎn)品的機制、途徑、分工和激勵機制。應(yīng)持續(xù)引進上游供應(yīng)商，促成上游資源落戶。不斷優(yōu)化品種結(jié)構(gòu)，豐富藥品品類，使產(chǎn)品全面化，同時要鞏固好集團現(xiàn)有的資源。此外，對于目前尚處藍海的業(yè)態(tài)、市場，要保持應(yīng)有的職業(yè)敏感，聯(lián)動各方力量，促使形成戰(zhàn)略意向等。

2.統(tǒng)籌上游供應(yīng)商資源

集中采購部門是總括集團全流程供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)的網(wǎng)絡(luò)平臺，在集團一體化模式下，應(yīng)全面統(tǒng)籌協(xié)調(diào)上游供應(yīng)商資源，立足供應(yīng)鏈中間環(huán)節(jié)，把上游高度分散的客戶、產(chǎn)品準確、高效地輸送到內(nèi)部各平臺。同時，整合信息，對全集團各銷售平臺、各業(yè)態(tài)輸出準入、分銷、項目等資源及信息，促進戰(zhàn)略協(xié)議全面落地。也要支持、扶持集團新業(yè)態(tài)，特別是在目前醫(yī)藥電商異軍突起的情況，積極作為，促成優(yōu)質(zhì)資源落戶企業(yè)電商平臺，推進批零一體化進程。

3.標準化集團采購工作管理

作為承擔全集團采購管理工作的管理者，應(yīng)通盤考慮集團的采購與付款業(yè)務(wù)流程，代表集團制定、改善、優(yōu)化采購工作管理制度規(guī)范，設(shè)置控制和管理節(jié)點，建立內(nèi)控流程，識別風險源，以此對集團范圍內(nèi)采購工作進行統(tǒng)一管理，全局管控。對內(nèi)起到監(jiān)督、管控、整合作用。同時，通過發(fā)揮制度剛性，對內(nèi)做到整合內(nèi)部資源，促使依法合規(guī)經(jīng)營，減少同質(zhì)化競爭，防范經(jīng)營風險；對外形成滿足上游客戶各方面需求的核心服務(wù)力，整合內(nèi)部調(diào)撥和外部分銷渠道，從多維度、多層次上提升集團的整體實力與行業(yè)主導性。

4.執(zhí)行集團總部具體采購業(yè)務(wù)

具體采購業(yè)務(wù)方面，通過智能平臺或信息化手段，集成采購訂單信息、商品信息、承付結(jié)算、返利清收等各業(yè)務(wù)單元的信息，使流程的各節(jié)點順暢銜接，特別是要做好承付結(jié)算、返利清收的風險控制。加快智能化升級步伐，使線上線下完全融合，以匹配不同客戶個性化需求，智慧采購。

在購銷平臺之間，一方面，要設(shè)定、細化、落實產(chǎn)品、渠道的分配規(guī)則，協(xié)調(diào)溝通銷售公司統(tǒng)一操作流程，使資源的分配有規(guī)可依。另一方面，與總部銷售平臺建立溝通機制，構(gòu)建信息反饋系統(tǒng)，保持高效聯(lián)動；與總部各銷售平臺完全配合，相互協(xié)同，支持完成銷售指標，使集團的統(tǒng)一談判與渠道分銷能力互為補充。

在與供應(yīng)商方面，加快構(gòu)建智能化供應(yīng)商管理系統(tǒng)，與上游客戶系統(tǒng)對接，為供應(yīng)商業(yè)務(wù)管理提供便利，使上游客戶可實時了解其產(chǎn)品在各區(qū)域的庫存與銷售情況，方便其有針對性地組織貨源、調(diào)整營銷策略等，實現(xiàn)供應(yīng)鏈管理協(xié)同。

5.優(yōu)化、升級供應(yīng)鏈

作為集團執(zhí)行總部藥品采購業(yè)務(wù)的經(jīng)營者，應(yīng)被賦予更多決策權(quán)限。采購與付款業(yè)務(wù)作為企業(yè)業(yè)務(wù)的最前端或第一環(huán)節(jié)，是創(chuàng)收盈利的前沿陣地，絕不是簡單地、機械地、重復(fù)性地僅僅執(zhí)行采購藥品的具體業(yè)務(wù)。溝通企業(yè)與上游供應(yīng)商之間的橋梁角色決定了采購部門對行業(yè)風向具有極其靈敏的嗅覺，加上各種內(nèi)部信息的集成、外部信息的輸入，集中采購部門自然地發(fā)展成為一個信息庫。集中采購部門的決策者被賦予了適度的決策權(quán)限后，管理決策的路徑被扁平化、被縮短，可根據(jù)對信息的梳理、加工、運算、分析，主動識別出潛在盈利點或業(yè)態(tài)，快速反應(yīng)。

集中采購部門應(yīng)建立以客戶為導向的供應(yīng)鏈。應(yīng)根據(jù)行業(yè)、市場變化及客戶期望的變化等，用戰(zhàn)略性思維有的放矢地分析品種結(jié)構(gòu)與市場、與客戶需求的吻合度，更加關(guān)注未來變化趨勢，提前研判市場趨勢，提前介入，對接上游，或驅(qū)動供應(yīng)鏈上游調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和供應(yīng)鏈服務(wù)模式。

要加快集中采購數(shù)字化轉(zhuǎn)型，數(shù)字化應(yīng)以問題為驅(qū)動，提供解決問題的方案，解決個性化需求難題，全面實現(xiàn)企業(yè)業(yè)務(wù)數(shù)字化。

四、結(jié)語

當前，我國處于全面建設(shè)社會主義現(xiàn)代化國家開局起步的關(guān)鍵時期，隨著國家社會經(jīng)濟發(fā)展戰(zhàn)略的推進，藥品流通行業(yè)將迎來新的發(fā)展機會。在激烈的市場競爭中，藥品批發(fā)企業(yè)必將持續(xù)優(yōu)化網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)及服務(wù)功能。采購處于企業(yè)業(yè)務(wù)的最前端，這一屬性決定了藥品流通企業(yè)需構(gòu)建以采購為龍頭的現(xiàn)代智慧醫(yī)藥供應(yīng)鏈服務(wù)新體系。集中采購模式的實施，在強化核心競爭力的同時，也將驅(qū)動企業(yè)集團的發(fā)展?jié)撃?。國有集團化藥品流通企業(yè)集中采購是一項復(fù)雜的系統(tǒng)工程，牽一發(fā)而動全身，需要集團層面、集中采購部門、銷售業(yè)務(wù)單元等層面上下聯(lián)動、群策群力，也需要堅持不懈地尋求新的增長方式，繼續(xù)創(chuàng)新經(jīng)營模式，只有這樣才能真正推動企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展。