王海璐　宋瑋　張志浩

2018年10月18日，李想在車型“理想智造ONE”發(fā)布會上。圖/視覺中國

李想對每一個(gè)問題都有答案。

至少在他熟悉的領(lǐng)域是這樣。他對拋給他的每個(gè)問題都能自行拆解，形成一二三四點(diǎn)，如果哪個(gè)問題是陌生的，他會套入他熟悉的框架，再給出一個(gè)思考過的回答——當(dāng)然，這個(gè)答案必須是準(zhǔn)確的、完整的、無懈可擊的。

這符合他對自己的要求，他說自己的學(xué)習(xí)模式就是研究各大公司——研究阿里、研究華為、研究字節(jié)。最后，也研究自己。

他分析自己的每一個(gè)盲區(qū)，如果這個(gè)盲區(qū)會給他帶來重大影響，自己一定會解決它。

2019年，他所創(chuàng)立的理想汽車進(jìn)入第四年，公司融不到錢，他說當(dāng)時(shí)公司很多人都害怕，只有他不害怕，“因?yàn)槲野阉蟹治龆甲鐾炅?，感性的、理性的、推演的和?yàn)證的都做完了，這樣你才能不害怕”。后來拿到錢，公司走出生死線，他轉(zhuǎn)頭便開始設(shè)想十年后，到2030年，理想能拿到多少市場份額？

接觸過李想的人評價(jià)他純粹、敏感，對競爭敏感，也對產(chǎn)品敏感。在理想流傳的一個(gè)故事是，汽車的座椅坐墊厚了3毫米他都能感覺出來。投資人評價(jià)他敢于think different，增程、六座的產(chǎn)品設(shè)計(jì)此前無人看好，但他敢做。

他的高管說，李想1%的時(shí)候脾氣很急躁，砸過車模、踢過車；99%的時(shí)候在說“我教你”，一個(gè)合格、完美的教員。每周的新人入職培訓(xùn)，有一堂課他得親自講。

他的員工說，沒人喜歡挑戰(zhàn)成長極限，只有李想自己喜歡?！耙粋€(gè)人想改變世界，逼著我們改變自己”。

李想1981年出生，高中畢業(yè)，創(chuàng)立過兩家上市公司，汽車之家和理想汽車，當(dāng)前市值分別是36億美元和180億美元。他曾是新勢力三家中融資最少，最不被看好的，早期那種孤注一擲的孤獨(dú)和邊緣感，反而讓他發(fā)揮了極大創(chuàng)造力，打造出了理想ONE，用一款車、一個(gè)配置撐了三年，擠上新能源車第一梯隊(duì)。

一位創(chuàng)業(yè)者說，他每次猶豫不決時(shí)，他的投資人就會跟他開玩笑，“你能不能學(xué)學(xué)李想？”從不被社會主流價(jià)值觀認(rèn)可的差等生終于成為今天的優(yōu)等生，李想實(shí)現(xiàn)了高中時(shí)自己心中那個(gè)模糊的愿望。

汽車市場的競爭已無比激烈，這或許是中國商業(yè)史上最殘酷，最迅速的淘汰賽。對李想來說，自我進(jìn)化不能讓他一定贏，但能讓他不害怕。至少過去的他做到了：一個(gè)人不愿被外界改變，只能被自己改變。

L8的競爭對手不是小鵬G9，我們的購買人群基本上不會去看小鵬，我們想的是怎么去搶BBA（奔馳、寶馬、奧迪）的用戶，因?yàn)檫@是一個(gè)穩(wěn)定的盤子。

理想的打法是爆品策略，任何手段都是確保每一款車有足夠的競爭力成為爆品。時(shí)間當(dāng)然也是很重要的因素。

ONE降價(jià)的核心是新車L9進(jìn)店后，看到L9的用戶要么買L9，要么等L8，這是我們最大的痛苦。

是華為強(qiáng)。

這句話沒有任何問題，我們當(dāng)時(shí)的決策很清楚，L8會搶走ONE大部分銷量，但ONE面對同價(jià)位同級競品還是有競爭力的，所以O(shè)NE會持續(xù)賣一段時(shí)間，同時(shí)需要降價(jià)促銷。

但傳導(dǎo)到銷售末端時(shí)，怎么說、怎么做缺乏流程規(guī)范。這就相當(dāng)于步兵往上沖的時(shí)候炮兵就開始拿炸藥轟，造成了自傷。我反思的是，要打正規(guī)軍的戰(zhàn)爭了，隊(duì)伍的后半段為什么還是游擊隊(duì)的狀態(tài)？

三家的第二代產(chǎn)品——蔚來的ET5、小鵬的G9，還有我們的L8都在下半年發(fā)布，四季度交付，導(dǎo)致我們錯(cuò)過了前三季度的市場，和特斯拉、比亞迪相比，我們的供給能力差太多。我們?nèi)颐考夷苡行褂玫亩贾挥幸粋€(gè)工廠，擴(kuò)產(chǎn)能相關(guān)的工作要提前三年去做準(zhǔn)備，沒辦法臨時(shí)改變。

而且受疫情影響，最多時(shí)我們30％的店面無法營業(yè)。于是我們在三季度下調(diào)了銷售指標(biāo)。

當(dāng)時(shí)我們都剛從ICU出來，慘烈是因?yàn)榇蠹业馁Y金鏈快要斷了，而且產(chǎn)品和商業(yè)模式?jīng)]有機(jī)會驗(yàn)證。

今天的慘烈主要是因?yàn)楦偁?。大家都有牌了，也都出牌了，但很殘酷的是，牌一旦出不好，再想重新打回來，難度就非常大了。

蔚來是穩(wěn)健保守的出牌方式，不報(bào)太高預(yù)期但確保穩(wěn)定性；小鵬是跳躍式的出牌方式，每一款車占領(lǐng)一個(gè)全新的市場；我們是大產(chǎn)品、壓爆品的出牌方式，在原有市場基礎(chǔ)上延伸打造更多爆品。

對競爭的理解也會導(dǎo)致不同的出牌方式。有的企業(yè)認(rèn)為這個(gè)行業(yè)最終會有多家企業(yè)并存；有的企業(yè)認(rèn)為汽車行業(yè)最后會變得像手機(jī)一樣，4家-5家吃掉80%以上的市場份額。我們是后者。

理想有兩個(gè)核心優(yōu)勢，一是做大產(chǎn)品的能力，我們能超越而不是簡單滿足用戶的需求。我們做四屏、六座、三維空間交互，大家都覺得不需要，做出來后，用戶發(fā)現(xiàn)這是他們想要的；另一點(diǎn)，我們始終堅(jiān)持20%的毛利率，這使得我們可以對研發(fā)、銷售等體系大膽投入，不受資本環(huán)境的限制。

有的人愿意同時(shí)搶占更多的戰(zhàn)場，我們更愿意先把這個(gè)陣地打下來，再去打下一個(gè)陣地。

管理資源永遠(yuǎn)是有限的。

因?yàn)槲覀円獡孊BA的市場，這就意味著，我們必須在BBA贏的三方面（設(shè)計(jì)、綜合產(chǎn)品力、大空間）做得和它一樣好。理想的車一定是豪華車的姿態(tài)，包括設(shè)計(jì)、比例，以及相同的車長和尺寸，我們有比別人更大的空間；另外，我們是電動車，產(chǎn)品力天然對燃油車是碾壓。這些是送分題。

但汽車不是單品而是系統(tǒng)，送分題必須和創(chuàng)新融合。我們做增程式，創(chuàng)造了城市用電、長途用油這樣全新的場景；我們是第一個(gè)做六座SUV的，過去你買多豪華的七座SUV，進(jìn)第三排都要把第二排座椅放倒，這種設(shè)計(jì)基本是在懲罰用戶；我們還首創(chuàng)了多屏多麥的全車空間交互。

我發(fā)現(xiàn)所有汽車企業(yè)在做車的時(shí)候，只滿足兩類人的需求，一類是前排的駕駛員，一類是后排的老板。過去我們能通過ONE把同級別競品的銷量打下來成為第一，今天我們也能通過L9、L8戰(zhàn)勝BBA同價(jià)位的車，因?yàn)樗鼈兊脑O(shè)計(jì)者腦袋里沒有這些。

《財(cái)經(jīng)》：你說L9是“500萬以內(nèi)最好的SUV”，如何定義最好？大家拿它去比奔馳、寶馬、庫里南，會發(fā)現(xiàn)L9的很多單項(xiàng)都不是最優(yōu)的。

但我們也都不差。我們從來不定義產(chǎn)品是不是行業(yè)最好，我們定義的是它對我們的用戶群是不是最好。我也能做到寶馬X7那樣的操控，但代價(jià)是正常行駛時(shí)車會有反復(fù)、微小的跳動，這樣的跳動是我們的家庭用戶群不能接受的。

任何人以家庭用戶為中心來跟我們比產(chǎn)品，我們一定完勝。

涉及到設(shè)計(jì)、工程、機(jī)械系統(tǒng)，我們要做到最好，因?yàn)闆]有迭代的機(jī)會；涉及到應(yīng)用軟件，我們會確保和手機(jī)一樣的使用感和穩(wěn)定性；手勢操控屬于第三類——人工智能類，它圍繞學(xué)習(xí)和訓(xùn)練來進(jìn)行。我對這類技術(shù)的要求是，在確保安全的前提下，接受它有一個(gè)成長的過程。

因?yàn)檫@不是資源分配的問題，而是我們到底相信什么。特斯拉的使命是成為可再生能源公司，所以它不會在座艙里做那么豐富的功能，也不會去搞三維空間交互。

我們希望自己是一家智能科技企業(yè)。我們認(rèn)為車是可以進(jìn)化的空間，不是一個(gè)屏幕的終端。在人的觀察里，視覺占了83%，聽覺只占11%，語音和視覺放在一起研發(fā)，很多問題會得以解決。

L9的安全帶就很厚，過去很多時(shí)候是供應(yīng)商有什么我們只能用什么，沒得選。

L9試駕車不是懸架斷裂，是車輛以90公里／小時(shí)速度沖過一個(gè)超過20厘米的深坑，導(dǎo)致空簧內(nèi)部的緩沖環(huán)破損?？諝鈶壹苁枪?yīng)商管理上的問題，其中一家歐洲供應(yīng)商因?yàn)橐咔?，沒能送過來足夠的產(chǎn)品，我們不得不使用一些試驗(yàn)的零部件。

一定的駕駛感、操控性，所以我們也不搞兩秒多三秒多的加速。

電動車去中網(wǎng)（進(jìn)氣格柵）后，想要實(shí)現(xiàn)傳統(tǒng)燃油車通過改變中網(wǎng)造型形成的顯著差異化很難，那我們就索性接受是一模一樣的。而且，智能車前臉裝滿了傳感器，它們都有固定的位置和角度。

而且，在L系列，我們第一次清晰定義了自己的設(shè)計(jì)語言，貫穿頭尾部的超級星環(huán)將成為理想最顯著的設(shè)計(jì)語言。

你可以換另外一種思路，把L9到L6想象成是一個(gè)車型，只不過是四個(gè)不同版本，就像在一個(gè)樓盤里提供了不同戶型。我骨子里是這樣認(rèn)為的，我也是這么說服團(tuán)隊(duì)的。

這么設(shè)計(jì)也不是為了省錢，我們會為相同軸距的5座和6座設(shè)計(jì)完全不同的白車身，就是理想L7和理想L8這兩款中大型SUV，因?yàn)檫@樣才可以為用戶提供最好的空間體驗(yàn)，而不是在一個(gè)車體下湊合著布置出5座和6座，從而變成兩個(gè)車型。

百分之百會。蘋果手機(jī)就長得一樣，還有博朗的剃須刀、戴森的吸塵器。大家老說套娃有問題，但全世界最成功的企業(yè)都是套娃。

現(xiàn)在不了，它們有自己的研究體系了。原來它們的知識是匱乏的，感知會影響認(rèn)知。

真實(shí)，我對這些特別敏感。有一回一個(gè)輪胎胎壓少了0.2，我坐在車上就知道是哪個(gè)輪胎出問題了。

曾經(jīng)有一個(gè)新入職的產(chǎn)品經(jīng)理抱怨在理想做產(chǎn)品很難推動，我說你知道我怎么推動產(chǎn)品嗎？

當(dāng)我想改一個(gè)細(xì)節(jié)，我會跟所有人講這個(gè)產(chǎn)品是怎樣的，有什么問題，把各種各樣的場景都列出來想清楚；第二輪是拿數(shù)據(jù)、模型去驗(yàn)證；第三輪是用實(shí)際的體驗(yàn)來驗(yàn)證，三輪做完后，才有成本、周期這些東西，開始啟動。

我們做事情是特別系統(tǒng)的，理想有一個(gè)公式——產(chǎn)品價(jià)值等于產(chǎn)品力乘以產(chǎn)品質(zhì)量除以產(chǎn)品價(jià)格，其中產(chǎn)品力有超過100項(xiàng)定義，所有感性的、理性的東西都可以被量化評估，必須做到這種程度才能把產(chǎn)品推下去。

很多人都認(rèn)為自己會做產(chǎn)品，但我認(rèn)為汽車這行業(yè)會做產(chǎn)品的人寥寥無幾，大部分企業(yè)做產(chǎn)品最大的問題是懶惰，思考上的懶惰、系統(tǒng)上的懶惰、行為上的懶惰。

發(fā)火沒用，你要解題。

中國過去以新車購買為主，現(xiàn)在轉(zhuǎn)成了60%是換購和增購，而且比例會持續(xù)提升。家庭購買的占比越來越高，同時(shí)貴的車占比會越來越高。結(jié)論是這個(gè)市場會持續(xù)高速增長，超過任何一個(gè)市場。

更理性。所以我更關(guān)注我們有沒有產(chǎn)品去接收那些消費(fèi)降級的人，給他們一個(gè)很好的理由，把過去開的寶馬X7、奔馳GLS很體面地?fù)Q成理想L9。

我們還是圍繞家庭用戶。從1到10走的時(shí)候，好的企業(yè)都是延續(xù)從0到1積累下來的產(chǎn)品和組織優(yōu)勢。失敗的企業(yè)都是把這個(gè)優(yōu)勢放棄掉，又重新開始做一遍。

即使我賣20萬元出頭的車，也不是說我去打一個(gè)全新的用戶群，我還是希望圍繞我的用戶群，給他一輛很方便的城市代步車。

汽車這東西輸和贏都很本質(zhì)。我們不是因?yàn)闆]選擇而這么做，企業(yè)即使是資源有限，依然會面臨很多選擇。

2016年，當(dāng)時(shí)資源只支撐我開發(fā)一個(gè)車身結(jié)構(gòu)，但我們可以選擇做純電，也可以選擇增程和純電共平臺同時(shí)做。最后我們想明白，如果不能推出最好的產(chǎn)品，只能湊合，那就不做了。如果增程和純電共平臺，做出來400公里續(xù)航的純電大車，是沒有競爭力的。那我們砍掉其他，集中所有資源，只做增程、六座。

不是單一爆品，而是爆品策略。iPhone4是單一爆品，到了iPhone11就是產(chǎn)品組合的爆品方案。前者看的是小價(jià)格區(qū)間，后者看的是更大價(jià)格區(qū)間的市場占有率。

支撐爆品策略的是我們2019年底就確定的核心戰(zhàn)略——平臺化戰(zhàn)略，我們所有車都是三個(gè)平臺（電驅(qū)動、智能座艙、智能駕駛）做任意組合：增程有兩個(gè)平臺；座艙有SSMax、SSPro；自動駕駛有ADMax（搭載英偉達(dá)Orin）、ADPro（搭載地平線J5）。所有的車都是交叉組合這些，結(jié)束了。

分三步。第一個(gè)步是借助L系列拿到30萬-50萬元SUV的市占第一，占到15%-20%份額。第二步是借助增程SUV和純電的車型，做到30萬-50萬元整個(gè)乘用車市場的第一，不只是看新能源。這一步做到后，我們才會主力進(jìn)攻20萬-30萬元的市場。

2021年2月24日，全球移動通信系統(tǒng)協(xié)會舉辦上海世界移動大會，參觀者在現(xiàn)場體驗(yàn)理想汽車的5G通信技術(shù)等應(yīng)用場景。圖/視覺中國

從0到1我靠一款產(chǎn)品活了下來。第二階段的第一個(gè)步驟是先把這個(gè)市場加固，而不是立刻拓新的市場。在20多萬元的市場，我們會布局，但不會開戰(zhàn)。

這是我們的規(guī)劃和節(jié)奏，不是我看不上低毛利車型。L9的銷量基本上跟比亞迪唐差不多了，放著那么好的市場，我們?yōu)槭裁床蝗プ觯?/p>

我不會因?yàn)殇N量就去做一個(gè)產(chǎn)品。必須得推出來同價(jià)位最好的產(chǎn)品，我不能接受理想的產(chǎn)品是湊合的，公司任何人做產(chǎn)品湊合我會跟他拼命。

我們也沒有辦法改變什么節(jié)奏了，如果非要改變，那我們應(yīng)該再早兩年造車，但大家都是2014年、2015年出的牌。

我覺得還好。我們想獲得和BBA相同的市場份額，BBA有效的覆蓋大概是500個(gè)店、200個(gè)城市。我們最快明年底就能實(shí)現(xiàn)和BBA相同的覆蓋度。

現(xiàn)階段先是升級店面，過去大量店是為單款車設(shè)計(jì)的，要升級成中型店；第二步再去擴(kuò)數(shù)量。

華為是代理制的，我們的店是直營制，理想每一家店的員工都應(yīng)該是經(jīng)過完整培訓(xùn)的，我不希望讓這個(gè)制度產(chǎn)生變化。

《財(cái)經(jīng)》：但小米2013年、2014年就是在供應(yīng)鏈和渠道建設(shè)上犯了核心錯(cuò)誤，輸給了華為、OV。

我們一開始就相信線下是非常有效的。汽車這個(gè)行業(yè)是短板決定銷量，我們始終會看什么才是我們最嚴(yán)重的短板，今天來看，短板還是供應(yīng)問題而不是渠道。

成本壓到那種程度后，實(shí)現(xiàn)不了我們想要的產(chǎn)品。哪怕我們做20多萬元的車，四個(gè)屏幕、HUD、NOA導(dǎo)航輔助駕駛都是標(biāo)配。

我們不想因?yàn)閯e人而改變，這可能是我最大的一個(gè)特點(diǎn)。我會堅(jiān)持自己做的東西，不因?yàn)橥饨缍淖儭?/p>

王興2019年就告訴我應(yīng)該提前布局供應(yīng)鏈，我們雖然行動了，但還是晚了一年。

他說擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模損失無非是因?yàn)樘崆敖üS浪費(fèi)一兩個(gè)億，但如果市場增長，你沒有供給上，損失的是幾十億元幾百億元。

說白了，就是人窮志短。我們那時(shí)拿到C輪投資，剛活過來，如果是IPO（首次公開募股）后我們肯定就做了。

最開始我們上來就直接討論十年后技術(shù)會怎樣，后來王興和王慧文建議，應(yīng)該先討論規(guī)模，因?yàn)橐?guī)模意味著我們要打很多場仗，其次才是看技術(shù)的變化，再看這十年用戶需求的變化、商業(yè)的變化、競爭的變化。

往后走到2030年，從規(guī)模的角度就能看到兩個(gè)大問題，第一是企業(yè)必須變成平臺化，不這么做就是死。硬件、軟件都是平臺化來研發(fā)，就像蘋果、華為，這意味著，最后交付的每款車都不是單獨(dú)研發(fā)，而是在硬件平臺、軟件平臺上做交叉就可以了，像拼積木一樣。所以我們從2020年就開始做平臺化。

第二個(gè)問題是供給問題，其中一個(gè)核心是產(chǎn)能，也就是工廠；另一個(gè)核心是供應(yīng)鏈，供應(yīng)鏈的排序又分別是電池、IGBT和碳化硅、車規(guī)的供應(yīng)芯片。

我們認(rèn)為，在市場爆發(fā)的階段供給是最重要的，供給能力決定市場占有率。如果這是個(gè)規(guī)模效應(yīng)遞增的行業(yè)，到了中后期，一個(gè)企業(yè)是否具備軟硬結(jié)合的生態(tài)會成為市場占有率的決定要素。

你說的這三個(gè)問題都影響到了我們。上海疫情影響了江蘇的物流（備注：理想的工廠位于江蘇常州），今年4月我們只生產(chǎn)了一周，停產(chǎn)三周。碳酸鋰原材料價(jià)格的上漲讓電池組成本最高上漲近50%，我們不得不讓理想ONE的價(jià)格上漲了1萬多元。面對這種危機(jī)，我們能做的和別人相同，沒什么靈丹妙藥。

是博世自己搞定了，它馬來西亞工廠的產(chǎn)能恢復(fù)了。

要想控制供應(yīng)鏈，必須有真金白銀的投入，以及深入研發(fā)。比亞迪對供應(yīng)鏈的理解就非常強(qiáng)，它做汽車之前是個(gè)供應(yīng)鏈企業(yè)，還是個(gè)代工企業(yè)，而且從最開始就全自制汽車零部件，所以同樣受疫情沖擊，它的交付幾乎沒受影響。

是否做垂直整合，我們會綜合、對比考慮四點(diǎn)——性能、質(zhì)量、供給和成本。

對應(yīng)我們給汽車供應(yīng)鏈的四個(gè)分類，即傳統(tǒng)汽車零部件、三電類、智能傳感器、創(chuàng)新類。不同的分類有不同策略。傳統(tǒng)汽車零部件產(chǎn)能夠，高性價(jià)比，和供應(yīng)商合作即可；三電類，我們會很深地介入，電機(jī)電控，配合增程器自主研發(fā)，因?yàn)檫@類零部件屬于越封閉效率越高，我能直接影響它每一個(gè)細(xì)節(jié)的改造，但我們不碰電池，電池和面板都屬于越通用效率，越高成本越低；智能傳感器供應(yīng)較穩(wěn)定，我們有固定的幾家供應(yīng)商，但自己做能極大降低成本，所以我們會靈活來看；創(chuàng)新類，包括超大屏幕的HUD、空氣懸架、一些國產(chǎn)的核心芯片，這部分我們要自研，因?yàn)樗軒聿町惢?，極大提升產(chǎn)品力。

但我們會把自制件的整車成本占比控制在30%以內(nèi)。過多的自制件意味需要更多的零部件工廠，需要借助更高的資本杠桿，長遠(yuǎn)會帶來市場競爭力不足的問題。

因?yàn)楣β拾雽?dǎo)體在汽車中成本占比更高、總用量更大。而且，比起做芯片，我們的優(yōu)先級是操作系統(tǒng)。我們最早2024年上車控操作系統(tǒng)，也就是說芯片研發(fā)不會早于2024年。

現(xiàn)在對于所有車企的挑戰(zhàn)來自于三方面，一是如何把傳感器等硬件成本降下來。特斯拉的成本是1000美元出頭，我們幾家都在3000-4000美元，很重要的原因是特斯拉自己做；二是比拼有沒有足夠的學(xué)習(xí)樣本，比如車的數(shù)量，特斯拉要完成100億英里訓(xùn)練需要幾百萬輛車；三是訓(xùn)練平臺的成本。

最后就是比這三部分來看在自動駕駛、人工智能上的發(fā)展，大家很快就會發(fā)現(xiàn)真的只有汽車企業(yè)能干，這玩意實(shí)在太燒錢了。

相反，我永遠(yuǎn)是找次優(yōu)解，我從不找最優(yōu)解。因?yàn)樽顑?yōu)解的方案風(fēng)險(xiǎn)太大，往往帶來巨大的坑，蘋果會研發(fā)最新的技術(shù)，但它會使用次一級的成熟技術(shù)。

從生產(chǎn)力的角度來看，技術(shù)的絕對領(lǐng)先就是最優(yōu)解，我很少能見到一個(gè)行業(yè)要?jiǎng)佑米顑?yōu)解才能打贏。這個(gè)世界沒有什么最優(yōu)解，或許沒有最優(yōu)解才是這個(gè)世界最大的公平。

這是我創(chuàng)業(yè)以來管理規(guī)模最大的一次，10萬人的規(guī)模我也確定性的看到了。我以前不理解為什么超級大企業(yè)要建立那么復(fù)雜的流程，現(xiàn)在理解了，組織升級必須和規(guī)模匹配。

理想ONE的成功是偶然，我要思考如何讓偶然變成必然。公司正從單一產(chǎn)品過渡到多產(chǎn)品、多平臺的階段，原有的職能制組織很容易導(dǎo)致一款產(chǎn)品前進(jìn)十步，但下一款產(chǎn)品退八步。所以建立矩陣式的管理方式很有必要——讓每一個(gè)新產(chǎn)品站在上一個(gè)產(chǎn)品的屋頂上前進(jìn)。

今年的年收入預(yù)計(jì)在400億到500億元之間，明年有機(jī)會沖擊年收入1000億元。如果不能升級成矩陣型組織，我們也能做到1000億元，但這1000億元就是我們的屋頂。如果能成功升級，那這1000億元會是我們的起點(diǎn)。

第一步是用OKR來實(shí)現(xiàn)全公司的信息對齊，但當(dāng)整個(gè)體系變得復(fù)雜，信息對齊是不夠的，還要在關(guān)鍵環(huán)節(jié)（感知、決策、執(zhí)行）把各部門鎖定在一起，我們稱之為“互鎖”，互鎖通過IPD（Integrated Product Development，集成產(chǎn)品開發(fā)）來實(shí)現(xiàn)。

我今年一個(gè)核心OKR就是學(xué)習(xí)華為的IPD流程并推動落地，集成產(chǎn)品開發(fā)是主流程，但子流程比如集成營銷管理、供應(yīng)鏈管理、財(cái)務(wù)管理，都需要按照節(jié)奏來落地。

按王慧文的話說，特色球隊(duì)打聯(lián)賽可以，但在世界杯踢到?jīng)Q賽是不可能出現(xiàn)特色球隊(duì)的，你必須各項(xiàng)都很強(qiáng)。

核心要完成四個(gè)任務(wù)：如何能有效感知并獲取到全面真實(shí)的信息；如何能做出好的判斷及決策；如何確保執(zhí)行的過程；如何有效復(fù)盤。

但真正的標(biāo)準(zhǔn)還是質(zhì)量。我們常說大企業(yè)容易陷入低效，但我最近有了新的體會：質(zhì)量才是效率。無論是產(chǎn)品還是組織，高質(zhì)量才是高效率。

他的決定留給我們的時(shí)間并不多。我認(rèn)為把組織能力提升到一個(gè)更高的緯度是彌補(bǔ)這個(gè)損失最好的方式。

Kevin（沈亞楠）是可遇不可求的頂尖合作伙伴，想找一個(gè)直接替代他的人并不容易。

我們有更重要的目標(biāo)——明年千億元收入規(guī)模和年底3萬人的團(tuán)隊(duì)，所以我們認(rèn)為最合適的方式是幾個(gè)群組負(fù)責(zé)人根據(jù)自己的擅長，分配Kevin的工作，確保團(tuán)隊(duì)在組織升級的過程中保持穩(wěn)定。這是核心團(tuán)隊(duì)反復(fù)討論和深思熟慮的，不是簡單的過渡期。

長期形態(tài)。研發(fā)和供應(yīng)本身就應(yīng)緊密配合。

我主要關(guān)注三個(gè)層面，順序不分先后。第一，我會關(guān)注最大的事情，不是做什么，而是不做什么，聚焦什么；第二，我會關(guān)注協(xié)作的事情，各個(gè)不同團(tuán)隊(duì)之間的互鎖和協(xié)作；第三，我會關(guān)注最小的事情，即專業(yè)流程和能力的培養(yǎng)是如何落地的，這是真正的基本功。

戰(zhàn)略、產(chǎn)品、商業(yè)、品牌、銷售、交付、服務(wù)、充電網(wǎng)絡(luò)，我管的這些業(yè)務(wù)大部分都是面向消費(fèi)者的，這是我20多年創(chuàng)業(yè)過程中更擅長的工作。

如果從精力分配來看，我20%的時(shí)間是給自己出題，自己牽頭解決問題；80%的時(shí)間是給團(tuán)隊(duì)出題，團(tuán)隊(duì)來解決問題。這是更清晰的時(shí)間分配方式。

升級成為支撐更大規(guī)模的更專業(yè)的組織，同時(shí)持續(xù)獲得產(chǎn)品和商業(yè)的成功。

我們要選最頂尖、最專業(yè)的人才，并給他們提供訓(xùn)戰(zhàn)合一的成長環(huán)境。另外，我們今年55%的新人來自于校招，理想已經(jīng)建立了自己的人才培養(yǎng)體系。

公司的戰(zhàn)斗力與員工成年人數(shù)量成正比，我們要求員工練好三個(gè)基本功——第一做好哲學(xué)題，第二做好數(shù)學(xué)題，第三做好語文題。哲學(xué)題是通過不停問為什么來確定方向；數(shù)學(xué)題是通過建立一個(gè)理性、可衡量的數(shù)字化系統(tǒng)來保證成長；語文題是學(xué)會和他人溝通。

是的，很多人因此而受益了。

很多員工會說不知道怎么做選擇，為什么別人不理解我。我說都是因?yàn)槟慊竟]做到位，別人為什么要理解你？這是你自己沒能力造成的。而基本功沒做到位還是因?yàn)樘珣小?/p>

是。

我覺得對我而言，要做的不僅是找到問題，我是要真的找到解決方案，并把在這方面專業(yè)的程度訓(xùn)練到強(qiáng)大如呼吸一樣容易，這個(gè)問題就能真正被解決。

而且我越來越發(fā)現(xiàn)，我們覺得像呼吸一樣正常的某些能力，在大部分企業(yè)都是奢侈品。

那是公司最難的時(shí)期之一，如果沒有那筆投資，可能這個(gè)公司就結(jié)束了。當(dāng)時(shí)我列了個(gè)名單，上面有幾家可能對我們感興趣的公司，我把理想對他們的價(jià)值是什么，手畫了一張A4紙，帶在身上。

我跟他說的是，我覺得美團(tuán)未來一定要發(fā)展交通的自動化，這方面和我們有巨大的協(xié)同，而且美團(tuán)不但能實(shí)現(xiàn)交通自動化，還能實(shí)現(xiàn)空間的自動化，運(yùn)人運(yùn)物運(yùn)空間美團(tuán)都需要。

不是，還有人沒見到。

沒想過。我之前賣過公司，不想再經(jīng)歷一次了。

一是關(guān)于戰(zhàn)略的必要性。我們現(xiàn)在做戰(zhàn)略的時(shí)候還是有慣性，走哪算哪。而他講的是必要性，先算市場規(guī)模到底多大，你應(yīng)該占到多少，再決定你要做什么事；第二是2020年后整個(gè)世界變化很大，他幫我建立了一套比較閉環(huán)的哲學(xué)體系。

除此之外，羅素的智慧對我的體系構(gòu)建也有很大影響。

我沒時(shí)間專業(yè)地去讀哲學(xué)原著，看的是大家總結(jié)出來的他的核心理念。

哪都看。我的底線哲學(xué)認(rèn)知是羅素的智慧，用最樸實(shí)的話講就是：必須實(shí)事求是，理性的去尋求真相；必須包容協(xié)作，這個(gè)世界才會良性的運(yùn)轉(zhuǎn)。

就是單純靠心智。

（想了一會兒）我的每一個(gè)盲區(qū)我都會去分析，如果盲區(qū)會給我?guī)碇卮笥绊懳揖鸵欢〞鉀Q它。如果這個(gè)盲區(qū)存在但別人能補(bǔ)上，或者它存在但并不影響結(jié)果，我就不會去處理它。

我基本上都是研究各大公司，就這一件事，我對阿里研究很深，對華為研究非常深，我對自己研究也非常深。

不適用，汽車行業(yè)的特性是長周期、全鏈條，不像互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品，你的優(yōu)點(diǎn)就是你的全部，汽車企業(yè)不是。

很多時(shí)候大力出奇跡是公司對外的宣傳方式，大家都覺得字節(jié)的算法好，但仔細(xì)看，字節(jié)商業(yè)也做得好，最后你發(fā)現(xiàn)它的組織比商業(yè)還好。字節(jié)的組織能力超強(qiáng)，高過了字節(jié)對自己的認(rèn)知。

我在汽車之家就經(jīng)歷過從資源有限到資源富裕的階段，進(jìn)入第二階段，當(dāng)時(shí)我們干的第一件事情，把中國所有的網(wǎng)址站全部買下來，我在擴(kuò)張的時(shí)候是非常敢花錢的。

從去年到今年，我們每個(gè)季度的研發(fā)投入都在上升，上半年研發(fā)投入29億元，比去年同期增長了150%。明年我們的純電動車上市，我們要建設(shè)十分鐘充400公里的充電網(wǎng)絡(luò)，覆蓋主流的高速公路，這些都是巨大的投入。

通過建立機(jī)制來保證開放性。對大決策進(jìn)行充分討論和博弈，但最后一定是我來拍板，這樣既能防止出現(xiàn)一言堂，又能保證決策效率。這種決策方式非常適合第一代創(chuàng)始人還在并扮演CEO（首席執(zhí)行官）角色的公司，這也是我研究很多公司后得出的結(jié)論。

我確實(shí)隔三差五就有點(diǎn)太過自信，經(jīng)常因此吃各種虧。但作為一個(gè)創(chuàng)業(yè)者不自信又肯定是不成的，大多數(shù)有能力的人寧愿和一個(gè)自大狂工作，也不愿和一個(gè)慫包工作。