張璨 潘雷 國(guó)網(wǎng)江蘇省電力有限公司南京供電分公司

一、引言

隨著電力改革轉(zhuǎn)型深化，電網(wǎng)企業(yè)盈利模式已從傳統(tǒng)“購銷價(jià)差”徹底轉(zhuǎn)為“準(zhǔn)許成本+合理收益”輸配電價(jià)，促使項(xiàng)目成本、投資管理從原來的預(yù)算管控、計(jì)劃申報(bào)模式進(jìn)一步轉(zhuǎn)向了花錢問效、投入產(chǎn)出效益評(píng)價(jià)模式，電網(wǎng)企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展面臨更大壓力，迫切需要優(yōu)化公司經(jīng)營(yíng)策略，加快推進(jìn)經(jīng)營(yíng)轉(zhuǎn)型。電力企業(yè)員工是公司電力服務(wù)團(tuán)隊(duì)中較大群體，也是公司實(shí)現(xiàn)提質(zhì)增效的人力資源管理著力點(diǎn)。為適應(yīng)最新變化，改變企業(yè)經(jīng)營(yíng)意識(shí)不夠強(qiáng)烈、管理水平參差不齊、用工效率有待提高的現(xiàn)狀，企業(yè)管理亟需明確新的經(jīng)營(yíng)管理模式、投入產(chǎn)出評(píng)價(jià)模型，從而充分激發(fā)企業(yè)經(jīng)營(yíng)活力，有效挖潛公司內(nèi)部人力資源。項(xiàng)目組基于上級(jí)單位“三項(xiàng)制度”改革決策部署和“放管服”工作要求，堅(jiān)持問題與效率導(dǎo)向，把握天時(shí)、地利、人和，持續(xù)推動(dòng)人員“能進(jìn)能出”、崗位“能上能下”、薪酬“能增能減”，為建設(shè)具有中國(guó)特色國(guó)際領(lǐng)先的能源互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)夯實(shí)人力資源基礎(chǔ)。為增強(qiáng)公司發(fā)展內(nèi)驅(qū)力、凝聚新動(dòng)能，本課題組在上級(jí)單位“三項(xiàng)制度”改革決策部署指導(dǎo)下，落實(shí)“放管服”工作要求，堅(jiān)持問題與效率導(dǎo)向，把握天時(shí)、地利、人和，持續(xù)推動(dòng)人員“能進(jìn)能出”、崗位“能上能下”、薪酬“能增能減”，為建設(shè)具有中國(guó)特色國(guó)際領(lǐng)先的能源互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)夯實(shí)人力資源基礎(chǔ)。

二、構(gòu)建內(nèi)部模擬市場(chǎng)的意義

1.依托數(shù)字化和多維精益管理，搭建“內(nèi)部模擬利潤(rùn)”收入成本核算模型，探索電力企業(yè)數(shù)據(jù)鏈路貫通模式，建立電力企業(yè)成本歸集、收入分配標(biāo)準(zhǔn)模型方法。

2.聚焦經(jīng)營(yíng)轉(zhuǎn)型目標(biāo)，緊貼監(jiān)管要求和提質(zhì)增效工作重點(diǎn)，建立基于“內(nèi)部模擬利潤(rùn)”的經(jīng)營(yíng)質(zhì)效評(píng)價(jià)體系，打造電力企業(yè)利潤(rùn)中心，讓電力企業(yè)從“成本中心”轉(zhuǎn)為“經(jīng)營(yíng)質(zhì)效主體”。

3.探索建立“價(jià)值創(chuàng)造可量化、價(jià)值創(chuàng)造績(jī)效化”實(shí)現(xiàn)路徑，通過建立電力企業(yè)薪酬總額與經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)掛鉤，個(gè)人績(jī)效與價(jià)值貢獻(xiàn)關(guān)聯(lián)，推動(dòng)提質(zhì)增效工作進(jìn)基層、進(jìn)班組，實(shí)現(xiàn)強(qiáng)基礎(chǔ)、促轉(zhuǎn)型。

三、構(gòu)建內(nèi)部模擬市場(chǎng)的總體思路

借鑒Amoeba Management Model理念，不斷劃小經(jīng)營(yíng)管理單元，通過交易主體、交易對(duì)象、結(jié)算規(guī)則、考評(píng)體系的一體化設(shè)計(jì)，構(gòu)建貫穿基于價(jià)值貢獻(xiàn)評(píng)價(jià)的內(nèi)部模擬市場(chǎng)交易體系（見圖1）。從解決當(dāng)前企業(yè)經(jīng)營(yíng)質(zhì)效提升現(xiàn)狀問題出發(fā)，探索構(gòu)建新形勢(shì)下電力企業(yè)內(nèi)部模擬市場(chǎng)（以下簡(jiǎn)稱“內(nèi)模市場(chǎng)”）體系，依據(jù)“模擬交易、定量定價(jià)、單獨(dú)核算、科學(xué)考評(píng)”實(shí)施路徑，按照“理業(yè)務(wù)、立標(biāo)準(zhǔn)、建看板、優(yōu)分配”實(shí)施步驟，把電力企業(yè)視作獨(dú)立經(jīng)營(yíng)、自負(fù)盈虧的主體，以模擬利潤(rùn)等指標(biāo)作為導(dǎo)向指引，以內(nèi)模市場(chǎng)作為提質(zhì)增效的實(shí)現(xiàn)工具，進(jìn)一步劃小經(jīng)營(yíng)單元，倒逼精益核算，逐步形成可全面反映全業(yè)務(wù)量化結(jié)算、全口徑預(yù)算投入效益化的績(jī)效貢獻(xiàn)評(píng)價(jià)體系，逐步實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)方向、經(jīng)營(yíng)目標(biāo)自上而下的有效傳導(dǎo)，從而全力支撐好新形勢(shì)下“數(shù)字化牽引新型電力系統(tǒng)”建設(shè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型工作的高質(zhì)量開展[1]。

圖1 內(nèi)部模擬市場(chǎng)的總體思路

四、構(gòu)建內(nèi)部模擬市場(chǎng)的主要做法

課題組擬采用歸納法、實(shí)地調(diào)研法、案例分析法，分析查閱近年來與電力企業(yè)內(nèi)部模擬市場(chǎng)相關(guān)的國(guó)內(nèi)外文獻(xiàn)資料，總結(jié)并研究目前現(xiàn)有的內(nèi)部模擬市場(chǎng)運(yùn)行模式，通過不同專業(yè)人士針對(duì)內(nèi)部模擬市場(chǎng)的各方面闡述和分析，找出理論支撐?；谙嚓P(guān)理論知識(shí)，結(jié)合調(diào)查到的公司經(jīng)營(yíng)現(xiàn)狀、內(nèi)部模擬市場(chǎng)實(shí)際運(yùn)行情況的詳細(xì)闡述，從經(jīng)營(yíng)管理視角、財(cái)務(wù)視角下分析得出內(nèi)部市場(chǎng)運(yùn)營(yíng)現(xiàn)存的問題與困難，設(shè)計(jì)價(jià)值貢獻(xiàn)評(píng)價(jià)模型，科學(xué)量化各層級(jí)價(jià)值貢獻(xiàn)制定。

（一）建立價(jià)值貢獻(xiàn)衡量體系的職權(quán)架構(gòu)

公司按照“規(guī)范性、層次性、有效性”的原則，組建了項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)。在項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)中，分別設(shè)置項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)小組和實(shí)施小組，召開項(xiàng)目啟動(dòng)大會(huì)，傳達(dá)開展項(xiàng)目的意義，統(tǒng)一思想，提升士氣，推動(dòng)項(xiàng)目順利進(jìn)行。公司財(cái)務(wù)資產(chǎn)部是內(nèi)部模擬市場(chǎng)建設(shè)（以下簡(jiǎn)稱內(nèi)模市場(chǎng)）的牽頭部門，負(fù)責(zé)制定二級(jí)市場(chǎng)的實(shí)施細(xì)則，并指導(dǎo)各部門（單位）建設(shè)好三、四級(jí)市場(chǎng)；負(fù)責(zé)確定二級(jí)市場(chǎng)內(nèi)部業(yè)務(wù)及模擬計(jì)量計(jì)價(jià)規(guī)則，定期計(jì)算發(fā)布各交易主體實(shí)現(xiàn)的內(nèi)部模擬利潤(rùn)；負(fù)責(zé)分解下達(dá)各交易主體年度利潤(rùn)目標(biāo)并進(jìn)行考核。公司人力資源部負(fù)責(zé)協(xié)助確定內(nèi)部業(yè)務(wù)，將內(nèi)模市場(chǎng)運(yùn)營(yíng)考評(píng)結(jié)果納入相應(yīng)單位和員工的績(jī)效考核與薪酬分配[2]。公司各部門（單位）負(fù)責(zé)根據(jù)自身管理需要，建設(shè)直至供電所和班組等最末端組織參與的三、四級(jí)市場(chǎng)，并將各類主體內(nèi)部利潤(rùn)的計(jì)算結(jié)果有效應(yīng)用于人員、資金等要素資源配置和薪酬績(jī)效考評(píng)（見圖2）。

圖2 項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)小組和實(shí)施小組

（二）設(shè)計(jì)三級(jí)價(jià)值貢獻(xiàn)評(píng)價(jià)模型

整體設(shè)計(jì)上，課題組通過在購售電、輸配電及支撐服務(wù)主體間建立內(nèi)部市場(chǎng)化結(jié)算機(jī)制（見圖3）。首先在交易主體方面，二級(jí)市場(chǎng)根據(jù)各交易主體特點(diǎn)分為縣區(qū)公司、業(yè)務(wù)支撐機(jī)構(gòu)、管理部室三類。其次在交易對(duì)象方面，按照職能條線梳理業(yè)務(wù)活動(dòng)形成全業(yè)務(wù)清單，經(jīng)過對(duì)具體業(yè)務(wù)逐項(xiàng)分析全面理解業(yè)務(wù)實(shí)質(zhì)，明確業(yè)務(wù)量計(jì)量方式，并確定業(yè)務(wù)開展的主管部門和責(zé)任。再次在交易價(jià)格方面，內(nèi)部業(yè)務(wù)交易價(jià)格由財(cái)務(wù)部參照省公司系統(tǒng)內(nèi)部平均價(jià)格確定，省公司系統(tǒng)未發(fā)布內(nèi)部平均價(jià)格的，按照成本補(bǔ)償原則，根據(jù)各交易主體上年度人工成本與勞務(wù)外包成本、業(yè)務(wù)外包成本、日常運(yùn)維成本之和確定。接著在結(jié)算規(guī)則方面，各交易主體根據(jù)公司深化提質(zhì)增效專項(xiàng)行動(dòng)的要求，超額完成的市場(chǎng)拓展、降本節(jié)支、資產(chǎn)盤活等目標(biāo)產(chǎn)生的新增效益，經(jīng)財(cái)務(wù)部審核確認(rèn)后，可計(jì)入內(nèi)部模擬利潤(rùn)。最后在考評(píng)體系方面，將各交易主體人均內(nèi)部利潤(rùn)作為關(guān)鍵業(yè)績(jī)考核指標(biāo)，用于考核評(píng)價(jià)各交易主體的工作量變化情況以及投入產(chǎn)出的效率效益。通過交易主體、交易對(duì)象、結(jié)算規(guī)則、考評(píng)體系的一體化設(shè)計(jì)，構(gòu)建貫穿基于價(jià)值貢獻(xiàn)評(píng)價(jià)的內(nèi)部模擬市場(chǎng)交易體系[3]。

圖3 三級(jí)價(jià)值貢獻(xiàn)評(píng)價(jià)模型

（三）設(shè)計(jì)內(nèi)部模擬市場(chǎng)管理流程

在完成評(píng)價(jià)模型設(shè)計(jì)基礎(chǔ)上，為了直觀反映人力資源和業(yè)務(wù)外包成本、交易主體人均內(nèi)部利潤(rùn)等信息，課題組針對(duì)主業(yè)人員進(jìn)行了內(nèi)部模擬和結(jié)算。以生產(chǎn)單位作為試點(diǎn)，進(jìn)一步推廣劃小工資核算單元工作。通過建立兩級(jí)模型，分層分類核定部門、班組工資總額，并將結(jié)算資金合并納入本年專項(xiàng)工資，由其自行二次分配。圍繞“效率效益”核心導(dǎo)向，通過優(yōu)化部門及所轄內(nèi)設(shè)機(jī)構(gòu)兩級(jí)工資總額核定機(jī)制，引導(dǎo)基層爭(zhēng)先進(jìn)位、提質(zhì)增效；強(qiáng)化分層分級(jí)考核模式，實(shí)現(xiàn)以人資專業(yè)指導(dǎo)為基礎(chǔ)、各級(jí)績(jī)效經(jīng)理人自主實(shí)施的“能增能減”分配模式，進(jìn)一步提升基層管理的主觀能動(dòng)性，持續(xù)激發(fā)內(nèi)生動(dòng)力（見圖4）。

圖4 內(nèi)部模擬市場(chǎng)管理流程

（四）開展經(jīng)營(yíng)效益分析

將考核結(jié)果與被評(píng)價(jià)主體的組織和員工績(jī)效掛鉤，錨定“經(jīng)營(yíng)效益”要素，即“獲得了多少產(chǎn)出”，衡量市場(chǎng)主體的價(jià)值貢獻(xiàn)，提高“干好干壞”、“干多干少”的激勵(lì)獎(jiǎng)懲區(qū)分度，從而引導(dǎo)供電所合理配置資源，深入內(nèi)部挖潛和市場(chǎng)開拓。部門級(jí)工資總額核定。部門級(jí)工資總額方面，2021年，公司整體人員負(fù)增長(zhǎng)0.5%。按照工資總額“零增長(zhǎng)”，權(quán)重系數(shù)1、2分設(shè)0.9、0.1，當(dāng)年度增量工資可增加5%，折算為調(diào)節(jié)系數(shù)取值1.05。班組（內(nèi)設(shè)機(jī)構(gòu)）級(jí)工資總額方面，各單位班組（專職辦）級(jí)工資總額核定，由各生產(chǎn)單自行制定考核實(shí)施細(xì)則，并根據(jù)分配模型按季度預(yù)核、年度結(jié)算的模式自行開展。5家單位，共58個(gè)內(nèi)設(shè)二級(jí)核算機(jī)構(gòu)，經(jīng)測(cè)算，最高增幅3.79%、人均增加1.48萬元，最高減幅2%，人均減少0.8萬元[4]。

五、應(yīng)用成效及展望

項(xiàng)目組構(gòu)建“內(nèi)模市場(chǎng)”體系是當(dāng)前提升電網(wǎng)企業(yè)整體管理質(zhì)效的重要舉措，但體系的建成只是邁出的第一步。探索相對(duì)理想的發(fā)展模式，形成可復(fù)制、可推廣經(jīng)驗(yàn)。

（一）踐行了“按勞分配”理念

針對(duì)部門工資總額管理模式單一、基層薪酬激勵(lì)資源匱乏等問題，公司在推廣工資總額分層分級(jí)差異管控，促進(jìn)精準(zhǔn)考核激勵(lì)。一是完善“效益+業(yè)績(jī)”分配機(jī)制，構(gòu)建部門、班組兩級(jí)工資總額核定模型，模型中引入內(nèi)部模擬市場(chǎng)利潤(rùn)、勞動(dòng)效率、業(yè)績(jī)考核等多維指標(biāo)，掛鉤效益、業(yè)績(jī)和收入，實(shí)現(xiàn)聯(lián)動(dòng)增減。二是建立工資總額部門自主管控機(jī)制，改變以人數(shù)、崗位統(tǒng)一核定部門獎(jiǎng)金模式，由部門自主制定工資總額管控計(jì)劃，圍繞安全生產(chǎn)、專業(yè)管理等指標(biāo)開展考核評(píng)價(jià)，結(jié)果作為班組總額核定依據(jù)，實(shí)現(xiàn)指標(biāo)上下承載有力，班組收入差異化增幅調(diào)整。三是多元化實(shí)施考核分配，下放部門和班組獎(jiǎng)項(xiàng)設(shè)置權(quán)、員工收入決定權(quán)，弱化崗級(jí)、工齡等固化因素影響，指導(dǎo)基層貼合發(fā)展需求精準(zhǔn)設(shè)定考核依據(jù)，結(jié)合經(jīng)營(yíng)目標(biāo)細(xì)化兌現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)，促使考核分配精準(zhǔn)有效。

（二）實(shí)現(xiàn)了企業(yè)降本增效

內(nèi)模市場(chǎng)可進(jìn)一步優(yōu)化各供電所投資預(yù)算安排，將折舊、依據(jù)準(zhǔn)許收益確定的內(nèi)部模擬利潤(rùn)作為投資預(yù)算的邊界，優(yōu)化電網(wǎng)投資安排。按照成本監(jiān)審規(guī)則，按允許計(jì)入準(zhǔn)許成本的項(xiàng)目安排成本預(yù)算，依照監(jiān)管規(guī)則“量入為出”安排投資與成本預(yù)算，最大化保障輸配電價(jià)。該措施實(shí)施以來，基層自主分配資金占比達(dá)員工總收入的60%以上，不同班組年度人均收入最高增額可達(dá)1.5萬元，最低減少1.1萬元，有效引導(dǎo)基層抓業(yè)績(jī)?cè)鲂б妗?/p>

（三）優(yōu)化了經(jīng)營(yíng)管理模式

全員宣貫“效益優(yōu)先”的內(nèi)模市場(chǎng)理念，在全公司各業(yè)務(wù)部門、各基層單位間樹立起投入產(chǎn)出的正確價(jià)值導(dǎo)向。推動(dòng)各供電所基于本期準(zhǔn)許收益目標(biāo)和上期已實(shí)現(xiàn)準(zhǔn)許收入，統(tǒng)籌平衡資產(chǎn)、電量情況，更好地引導(dǎo)各交易主體合理配置人財(cái)物等資源，最終形成內(nèi)外部精益化的管理閉環(huán)。確保實(shí)現(xiàn)內(nèi)?？己嗽u(píng)價(jià)與績(jī)效的充分掛鉤，以核定的準(zhǔn)許收益為基礎(chǔ)，依據(jù)各供電所有效資產(chǎn)規(guī)模、電量等基本情況，確定各單位的收益考核基數(shù)，逐步開展準(zhǔn)許收入回收水平考核，實(shí)現(xiàn)各供電所考核評(píng)價(jià)結(jié)果與人員薪酬等激勵(lì)措施掛鉤，切實(shí)將市場(chǎng)責(zé)任意識(shí)傳導(dǎo)到個(gè)人，將內(nèi)模市場(chǎng)體系進(jìn)一步在供電所落地。