張宇

在企業(yè)人力資源管理中，業(yè)務(wù)上的變化必然帶來員工配置上的問題。優(yōu)質(zhì)且高效的人力資源配置是企業(yè)保持核心競爭力的重要資源配置保障，是人盡其才和才盡其用的基石。

一、人力資源配置

人力資源配置是指人力資源管理部門按各崗位的任務(wù)要求，將其招聘的員工分配到企業(yè)的具體崗位上，給予員工不同的職位，賦予他們具體的職責(zé)和權(quán)力，使他們進入工作角色，開始為實現(xiàn)組織目標(biāo)發(fā)揮作用的過程。簡言之，人力資源配置是指為每個崗位配備合適的人員的過程。人力資源配置從總體上說可以分為員工招聘和人力資源再配置兩部分，人力資源再配置是根據(jù)在實際工作情況中，員工與職位匹配程度或是員工個人因素，對員工重新評價和重新配置的過程。

從企業(yè)管理的角度看，人力資源優(yōu)化配置，是對企業(yè)每個部門的人力資源進行合理分配，使人力資源與企業(yè)的其他資源更加有效結(jié)合，從而提高企業(yè)的生產(chǎn)力和創(chuàng)造力。從勞動人事管理的角度看，人力資源配置是將組織內(nèi)外的勞動者合理分配到各個工作崗位上，以便完成設(shè)定的工作。

二、調(diào)研情況概述

本次調(diào)研活動主要針對某大型國有企業(yè)及其下屬單位及縣公司基層員工、班組長、部門中層及高層領(lǐng)導(dǎo)開展調(diào)研。在調(diào)研方法上，采用了問卷調(diào)查法和訪談法。調(diào)研工作從2021年3月開始至2021年5月截止，共回收有效問卷579份，有效訪談116余人次。

三、員工配置管理問題梳理

（一）崗位匹配度較低

在回收的問卷中，我們發(fā)現(xiàn)專業(yè)與崗位相匹配的員工還不足50%，且近40%的員工實際崗位與ERP中的崗位不匹配，而青年員工（35歲及以下）實際崗位與ERP不匹配程度接近七成。在后續(xù)的補充調(diào)研中，大多數(shù)員工與組織領(lǐng)導(dǎo)都認為這種情況并不會帶來工作質(zhì)量與效率上的差異。

ERP崗位與實際崗位不符，間接上可能導(dǎo)致公司人力資源分配不合理甚至某些戰(zhàn)略決策出現(xiàn)偏差。而它給實際工作帶來的最直接的影響在于三個方面：一是大量的培訓(xùn)資源被浪費，包括入職培訓(xùn)、在崗培訓(xùn)、技能比武和知識競賽等等，尤其是新員工進入公司兩年左右的培訓(xùn)，常常與日后的崗位工作內(nèi)容毫無關(guān)系，上崗后還要由師傅進行有針對性的培訓(xùn)，加劇了結(jié)構(gòu)性缺員的程度；二是兼職類的工作過多，一方面由于員工對兼職類工作專業(yè)程度不強，可能影響該類型工作的質(zhì)量，另一方面過多的兼職工作也影響了員工在本崗位和本專業(yè)的發(fā)展，不利于員工職業(yè)生涯的成長；三是ERP崗位與實際崗位不符也影響了基層人力資源工作，尤其是在薪酬管理方面，加上部分勞務(wù)外包，使得用工形式更為復(fù)雜，導(dǎo)致在工資計算時產(chǎn)生了差異，在薪酬管理方面容易產(chǎn)生矛盾。

（二）員工流動性不良

首先，人員流動和晉升的途徑不夠透明，在崗位的橫向變化上，超過五成的員工沒有進行過崗位變動。在職務(wù)的縱向發(fā)展上，通過組織調(diào)動晉升的員工為75%，僅有25%員工是通過競聘完成晉升的。雖然新員工培訓(xùn)中會有職業(yè)生涯規(guī)劃培訓(xùn)和新員工手冊，公司也實施了新的績效考核方案、后備干部選拔和勞模選拔等，但量化與客觀程度不夠，很多評選因素仍要依靠領(lǐng)導(dǎo)和群眾打分。一些調(diào)動也不夠透明，部分員工反映“一些崗位調(diào)動就是領(lǐng)導(dǎo)找你談個話就完成了”。很多基層青年員工反映不清楚自己的崗位需要達到什么樣的標(biāo)準及如何晉升，也不太清楚什么時候及什么崗位會有競聘。

其次，基層單位新老員工流動不一致。一些單位的班長已經(jīng)在自己的崗位上干了15年左右，而且超過了40歲，無法再進行晉升；而在一些單位的新進員工在一兩年的時間內(nèi)就會通過各種途徑調(diào)走或被調(diào)走，最短的只有3個月。這種流動方式一方面使得新員工所在部門年齡結(jié)構(gòu)越發(fā)不合理，難以培養(yǎng)起工作的中堅力量，造成部門人才流失嚴重。

（三）崗位的結(jié)構(gòu)性缺員

結(jié)構(gòu)性缺員主要來自以下幾個方面：

首先，非崗位核心業(yè)務(wù)包括開會、組織活動和微信點贊等，大部分員工表示接受，但被訪者也認為類似活動過多，占到了正常工作的30%～40% 。同樣，不在日常工作計劃中的臨時性工作也很常見，很容易影響日常工作的連貫性與工作效率。

其次，是國網(wǎng)對技術(shù)要求的升級。隨著國網(wǎng)公司大力發(fā)展特高壓、智能電網(wǎng)、智能變電站和全能型供電所等項目，以及在管理中實施精細化管理和審批流程等等，都對員工基本素質(zhì)和能力水平提出了更高的要求，公司要求整體提升過快，目前某些地區(qū)農(nóng)電工比例已經(jīng)占到70%以上，人員成長速度跟不上公司要求，隨著農(nóng)電工數(shù)量逐漸減少，并沒有找到合適的替代方案。這使得部分員工難以勝任當(dāng)前崗位，尤其是部分大齡員工和某些由于歷史遺留問題而分配的不具備專業(yè)技能的員工。

再次，是培訓(xùn)、比武和競賽等時間過長。新員工入職培訓(xùn)時間在兩年左右，很多被訪者表示“兩年內(nèi)基本看不到人”，不少班長表示，不如讓新員工在實際工作中邊實踐邊學(xué)習(xí)提升得快。在比武和競賽上，很多公司為了追求成績，需要參賽者提前半年進行脫產(chǎn)封閉訓(xùn)練，導(dǎo)致參賽者無法正常投入生產(chǎn)工作。并且，這種情況對于縣級公司影響更大，由于縣公司人員少及崗位少，很多競賽只能讓同一批人反復(fù)參加不同的比賽與培訓(xùn)，那么這批人員所在的工作崗位上的缺員情況就會趨于常態(tài)化。

最后，借調(diào)與上級單位人員截留。借調(diào)作為一種特殊的機關(guān)工作人員流動方式，原本是為了解決單位人手不足或?qū)I(yè)性人才缺乏問題，但現(xiàn)實中借調(diào)頻繁及太隨意，甚至催生失序和失范借調(diào)等現(xiàn)象，如借調(diào)時間越來越長、形式花樣百出及變相違規(guī)借調(diào)等。借人單位若人手長期不夠，借出單位的人員就會長期被借調(diào)或輪流借調(diào)等，從而導(dǎo)致被借調(diào)者進退兩難，借出單位“失血”。另外，在目前較大的工作壓力與工作要求下，很多分配來的新員工到不了被分配的崗位就直接被留到了上級單位工作，致使原本應(yīng)該得到補員的崗位遲遲等不到分配的新員工，人員缺口始終存在。雖然近些年“借調(diào)”和“截留”的情況已經(jīng)有所緩解，但目前這種現(xiàn)象依然存在。

四、員工配置管理優(yōu)化

（一）崗位核心業(yè)務(wù)與非核心業(yè)務(wù)的界定與分析

在公司層面界定崗位核心業(yè)務(wù)與非崗位核心業(yè)務(wù)的概念與界定標(biāo)準。根據(jù)標(biāo)準合理考察當(dāng)下所有部門和班組的崗位核心業(yè)務(wù)與非崗位核心業(yè)務(wù)進行梳理與統(tǒng)合，將所有業(yè)務(wù)標(biāo)準化和工時化。確定部門現(xiàn)有核心業(yè)務(wù)與非核心業(yè)務(wù)量與比例。

對非核心業(yè)務(wù)來源進行分析，確定主要非核心業(yè)務(wù)的來源。對部門所能發(fā)起及接受的非核心業(yè)務(wù)實行定額制，即每單元時間內(nèi)，一個部門所能對其他部門發(fā)起的非核心業(yè)務(wù)或一個部門可接收的非核心業(yè)務(wù)是一定的。具體定額指標(biāo)由現(xiàn)有業(yè)務(wù)梳理結(jié)果并結(jié)合實際情況而定。對崗位非核心業(yè)務(wù)工時，應(yīng)由發(fā)起部門對單位時間內(nèi)所需工時進行預(yù)測，由上級人力資源部門批復(fù)，在年底進行崗位非核心業(yè)務(wù)工時分析，合理預(yù)測未來業(yè)務(wù)量。通過這個過程，逐步實現(xiàn)崗位非核心業(yè)務(wù)的長效管理機制。

（二）做好ERP標(biāo)準化，健全崗位輪換機制

根據(jù)實際工作安排，重新進行組織內(nèi)部人力資源盤點，對ERP系統(tǒng)中與實際情況不相符的人員進行修正。在公司層面，積極推行在核心業(yè)務(wù)的輪崗工作，并在ERP系統(tǒng)中設(shè)立或及時修改相應(yīng)的信息，確保信息的準確性與完整性。對非核心業(yè)務(wù)制定標(biāo)準化勞務(wù)外包和勞務(wù)派遣的管理制度，并逐步推進基層非核心崗位的勞務(wù)外包和派遣工作。以緩解農(nóng)電工老齡化嚴重的問題及在智能電網(wǎng)完全建立前，保障基層工作順利有序地完成過渡。

（三）深化績效變革

通過對評價結(jié)果進行定量，減少人為主觀評價的影響。降低考試和比武獲獎成績的評分，提高對實際工作的創(chuàng)造性結(jié)果的關(guān)注。進一步強化對企業(yè)核心工作績效的考核。在此基礎(chǔ)上，根據(jù)各崗位和各部門的具體條件，進行相應(yīng)的改革。要完善不合格的員工離職和調(diào)離制度，淘汰不符合條件的員工，使其“能上能下”，提高職工的工作熱情。在公司內(nèi)，逐步建立起了對職工進行激勵和評價的主動機制。

五、員工配置管理優(yōu)化考核指標(biāo)設(shè)計

基于上述分析，為確保崗位匹配管理能夠有效施行，改善企業(yè)崗位匹配現(xiàn)狀。構(gòu)建了以下考核指標(biāo)，以確保相應(yīng)工作可量化、可執(zhí)行和可考核。

（一）ERP崗位匹配率

該指標(biāo)主要考核員工ERP內(nèi)設(shè)定崗位與實際工作崗位的一致性，使人力資源盤點數(shù)據(jù)更加可靠性，降低人力資源日常工作的復(fù)雜性，也能夠提升員工培訓(xùn)、比武的針對性與有效性。

計算公式：ERP崗位匹配率=ERP崗位與實際崗位不符合人數(shù)/員工總數(shù)

用ERP崗位與實際崗位不符合員工數(shù)除以范圍內(nèi)員工總數(shù)，指標(biāo)最大為1，最小為0。越接近于1，則匹配度越低；越接近于0，則匹配度越高。

（二）員工晉升透明度指標(biāo)

在員工晉升透明度上，用兩個指標(biāo)來進行衡量。指標(biāo)1表明公司內(nèi)受眾的知曉程度；指標(biāo)2的大小說明了逢動必考原則的執(zhí)行情況。在員工晉升上，公司官方信息的傳播會極大提高晉升的透明度。另一方面，堅持逢動必考也是堅持員工晉升通道透明度的根本保障。

晉升透明度指標(biāo)1計算公式：晉升透明度指標(biāo)1=Σ崗位調(diào)考通知發(fā)布至報名截止的點擊率/調(diào)考次數(shù)*調(diào)考覆蓋范圍員工數(shù)

晉升透明度指標(biāo)2計算公式：晉升透明度指標(biāo)2=單位時間調(diào)考崗位數(shù)量/單位時間縱向晉升人數(shù)

指標(biāo)1是通知在公司官方平臺發(fā)布后，相關(guān)員工的知曉程度，最大值為1，最小值為0。數(shù)值越大表明內(nèi)部晉升信息發(fā)布通道順暢，晉升信息傳播方式有效；反之表明晉升信息公開度較差，員工難以感受到晉升上的透明。

指標(biāo)2是調(diào)考晉升人數(shù)與總晉升人數(shù)之比，最大值為1，最小值為0。數(shù)值越大，表明逢動必考原則執(zhí)行較好；數(shù)值越小，表明在人員晉升方面人為因素更多，透明度更差。

（三）員工可流動指數(shù)

員工可流動指數(shù)是假設(shè)員工工作能力隨著工作年限的增長而增長。所以可以通過員工在本崗位工作年限來推測員工實際工作能力。當(dāng)部門整體業(yè)務(wù)能力較強，可以應(yīng)對所有部門核心業(yè)務(wù)時，便可以讓員工進行一定程度的流動，從而全面提升員工能力。

計算公式：員工可流動指數(shù)=部門35歲以下員工在本崗位工作平均年限除以4

該指數(shù)為參考指數(shù)，當(dāng)數(shù)值超過1時，表明部門員工有豐富的工作經(jīng)驗與完備的工作能力，可以對一些工作能力豐富的員工進行輪崗。當(dāng)數(shù)值小于1時，表明員工能力還有些不足，不適宜調(diào)配至新的崗位。

（四）崗位結(jié)構(gòu)優(yōu)化指標(biāo)

崗位結(jié)構(gòu)優(yōu)化指標(biāo)主要是反映目前公司各個層級對應(yīng)關(guān)系，通過指標(biāo)考核可以看出公司層級結(jié)構(gòu)多頭管理的情況，以及現(xiàn)有層級結(jié)構(gòu)是否符合能級對應(yīng)理論。

計算公式：崗位結(jié)構(gòu)優(yōu)化指標(biāo)=Σ對某部門有管理的關(guān)系的上級部門/某部門總數(shù)

指標(biāo)為對某部門有直接領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系的上級部門的總和與部門總數(shù)的比。若指標(biāo)大于1，則下級部門與上級部門的關(guān)系是一對多的關(guān)系，容易造成多頭管理，并且可大致推測組織結(jié)構(gòu)為倒金字塔形；若指標(biāo)小于1，則下級部門與上級部門的關(guān)系是多對一的關(guān)系，大致推測組織結(jié)構(gòu)為金字塔形，比較符合能級對應(yīng)理論。

結(jié)語：

通過將崗位配置優(yōu)化管理工作進行量化考核，可有效改進崗位配置中存在的問題，為進一步優(yōu)化企業(yè)內(nèi)人力資源配置，提升工作效率和員工的積極性起到了明顯的作用。為企業(yè)未來的多元性發(fā)展與創(chuàng)新性開拓打下了良好的人力資源基礎(chǔ)。