□文│楊 銳

以習(xí)近平同志為核心的黨中央高度重視媒體融合發(fā)展。近年來，《關(guān)于推動(dòng)傳統(tǒng)媒體和新興媒體融合發(fā)展的指導(dǎo)意見》《關(guān)于推動(dòng)傳統(tǒng)出版和新興出版融合發(fā)展的指導(dǎo)意見》《關(guān)于加快推進(jìn)媒體深度融合發(fā)展的意見》《關(guān)于推動(dòng)出版深度融合發(fā)展的實(shí)施意見》等政策文件密集出臺(tái)。作為宣傳思想文化工作的重要組成部分，在頂層設(shè)計(jì)的指引下，出版行業(yè)積極探索，加快數(shù)字化轉(zhuǎn)型步伐，推動(dòng)了傳統(tǒng)出版和數(shù)字出版的整合共融，為“十四五”時(shí)期出版融合的縱深發(fā)展奠定了堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。[1]

進(jìn)入新發(fā)展階段，出版業(yè)迫切需要積極適應(yīng)新一輪科技革命和產(chǎn)業(yè)變革趨勢(shì)， 深化改革創(chuàng)新， 轉(zhuǎn)化增長動(dòng)能， 更好搶占數(shù)字時(shí)代出版發(fā)展制高點(diǎn)。誠如《出版業(yè)“十四五”時(shí)期發(fā)展規(guī)劃》所指出的，系統(tǒng)推進(jìn)出版深度融合發(fā)展，壯大出版發(fā)展新引擎。[2]

組織架構(gòu)變革是推動(dòng)出版深度融合發(fā)展的必然要求。出版?zhèn)髅郊瘓F(tuán)的組織架構(gòu)圍繞傳統(tǒng)出版“編印發(fā)”的商業(yè)模式建立，已不適應(yīng)內(nèi)容產(chǎn)業(yè)新興商業(yè)模式的變化。在以先進(jìn)技術(shù)為支撐、內(nèi)容產(chǎn)業(yè)與其他產(chǎn)業(yè)融合發(fā)展的背景下，內(nèi)容產(chǎn)業(yè)的商業(yè)模式發(fā)生了根本性變化，呈現(xiàn)出越發(fā)明顯的“生產(chǎn)消費(fèi)一體化”特征。在一些互聯(lián)網(wǎng)內(nèi)容運(yùn)營企業(yè)，內(nèi)容的聚合、生產(chǎn)、傳播、消費(fèi)、分享、反饋等環(huán)節(jié)可以在同一平臺(tái)實(shí)現(xiàn)，并形成服務(wù)閉環(huán)?！吧a(chǎn)消費(fèi)一體化”的商業(yè)模式打破了內(nèi)容與讀者分離的狀態(tài)，解決了及時(shí)精準(zhǔn)的內(nèi)容傳遞問題，提高了內(nèi)容生產(chǎn)的效率，產(chǎn)生了更好的內(nèi)容服務(wù)效果。這對(duì)傳統(tǒng)出版的商業(yè)模式具有明顯的顛覆性和替代性。[3]傳統(tǒng)出版產(chǎn)業(yè)鏈面臨重構(gòu)，出版業(yè)面臨商業(yè)模式的轉(zhuǎn)型升級(jí)。

作為出版產(chǎn)業(yè)鏈的經(jīng)營主體，出版?zhèn)髅郊瘓F(tuán)整體組織架構(gòu)自然要做出相應(yīng)的變革。基于這樣一種認(rèn)識(shí)，很多出版?zhèn)髅郊瘓F(tuán)紛紛探索、積極推動(dòng)組織架構(gòu)變革，并取得了一定的成效。本文立足于出版?zhèn)髅郊瘓F(tuán)組織架構(gòu)變革的探索實(shí)踐，梳理推進(jìn)融合發(fā)展走向縱深所面臨的挑戰(zhàn)，歸納出深化組織架構(gòu)變革的“十性原則”，期望有助于出版?zhèn)髅郊瘓F(tuán)組織架構(gòu)變革。

一、出版?zhèn)髅郊瘓F(tuán)組織架構(gòu)變革探索的成效

深度融合發(fā)展背景下，很多出版?zhèn)髅郊瘓F(tuán)圍繞組織架構(gòu)變革作出了大量卓有成效的探索。傳統(tǒng)組織架構(gòu)不適應(yīng)內(nèi)容產(chǎn)業(yè)新興商業(yè)模式的問題已經(jīng)得到很大改善。

（一）機(jī)構(gòu)體系逐漸完善，初步解決了組織架構(gòu)的重新分工問題

組織架構(gòu)逐漸演化變革的過程，本質(zhì)是組織機(jī)構(gòu)體系重新分工的過程。推進(jìn)融合發(fā)展首先需要構(gòu)建分工明確的組織架構(gòu)。在信息快速流動(dòng)、產(chǎn)業(yè)邊界不斷重構(gòu)的融合發(fā)展時(shí)代，出版產(chǎn)業(yè)鏈從內(nèi)容到形式都被注入新的內(nèi)涵。出版產(chǎn)業(yè)正在經(jīng)歷一場重新分工。出版?zhèn)髅郊瘓F(tuán)作為產(chǎn)業(yè)的經(jīng)營主體，其內(nèi)部需要適應(yīng)產(chǎn)業(yè)變革進(jìn)行重新分工，增加或轉(zhuǎn)換內(nèi)部機(jī)構(gòu)，以適應(yīng)融合發(fā)展的需要。在推進(jìn)融合發(fā)展過程中，出版?zhèn)髅郊瘓F(tuán)的組織架構(gòu)逐漸演化，不斷完善。一方面，參與融合發(fā)展探索的業(yè)務(wù)機(jī)構(gòu)數(shù)量不斷增加，從一家或幾家專門機(jī)構(gòu)的孤獨(dú)求索變?yōu)槎嗉覚C(jī)構(gòu)的共同探路；另一方面，業(yè)務(wù)機(jī)構(gòu)的主體類型更加豐富，既有專門從事數(shù)字化業(yè)務(wù)的數(shù)媒公司，也有出版報(bào)刊、傳統(tǒng)發(fā)行與網(wǎng)絡(luò)發(fā)行等業(yè)務(wù)機(jī)構(gòu)。公司總部層面還設(shè)立了統(tǒng)籌協(xié)調(diào)機(jī)構(gòu)，搭建了公共技術(shù)服務(wù)平臺(tái)。

（二）結(jié)構(gòu)形態(tài)逐漸重構(gòu)，初步明晰了組織架構(gòu)的變革方向問題

1.從“新生枝節(jié)”到“打散重組”

“新生枝節(jié)”是一種漸進(jìn)式變革方式。出版企業(yè)保持原來的組織架構(gòu)不變，新成立數(shù)字部門或子公司專門負(fù)責(zé)融合發(fā)展業(yè)務(wù)或者數(shù)字化業(yè)務(wù)。這是目前出版企業(yè)的典型做法，如人民衛(wèi)生出版社專門成立了兩家發(fā)展數(shù)字融合業(yè)務(wù)的全資子公司。一些出版企業(yè)與第三方機(jī)構(gòu)合作成立公司，如新華文軒旗下天地出版社與喜馬拉雅合作成立天喜文化公司。規(guī)模較大、實(shí)力較強(qiáng)的單體出版社也紛紛成立數(shù)媒公司，如重慶大學(xué)出版社成立迪帕數(shù)媒公司。

融合出版不是文字內(nèi)容的簡單數(shù)字化，而是對(duì)選題、內(nèi)容、項(xiàng)目從源頭做全方位、立體化策劃。有的出版企業(yè)選擇對(duì)組織架構(gòu)進(jìn)行“打散重組”。“打散重組”是一種激進(jìn)式變革方式。出版企業(yè)打散業(yè)務(wù)部門，并重組為多個(gè)項(xiàng)目組。每個(gè)項(xiàng)目組負(fù)責(zé)一條產(chǎn)品線，是一支獨(dú)立完整的“作戰(zhàn)小組”。項(xiàng)目組“成建制”，有策劃、編輯、營銷、設(shè)計(jì)、技術(shù)等不同“兵種”，這些“兵種”各司其職。公司可以從各項(xiàng)目組抽調(diào)不同的人來執(zhí)行某項(xiàng)特殊任務(wù)。這種多項(xiàng)目組的組織架構(gòu)更為靈活，具有扁平化、網(wǎng)絡(luò)化、柔性化等特征。與之相配套的是，出版企業(yè)需要建立以項(xiàng)目組為單位、以產(chǎn)品經(jīng)理為中心的分工協(xié)作機(jī)制。

2.從“局部變革”到“全面重構(gòu)”

首先是角色轉(zhuǎn)變，從“合作伙伴”到“中心節(jié)點(diǎn)”。過去作者、策劃公司等主體的角色是出版、發(fā)行等業(yè)務(wù)機(jī)構(gòu)的合作伙伴；現(xiàn)在這些合作伙伴的角色發(fā)生了轉(zhuǎn)變，成為內(nèi)容生產(chǎn)、傳播、服務(wù)的“中心節(jié)點(diǎn)”。這些“中心節(jié)點(diǎn)”既可以是出版社、圖書策劃公司、技術(shù)公司、政府機(jī)關(guān)和企事業(yè)單位等機(jī)構(gòu)，又可以是作家、專家、主播、博主，甚至出版人、讀者粉絲等個(gè)體。他們與出版、發(fā)行等業(yè)務(wù)機(jī)構(gòu)相互賦能，與讀者（客戶）建立關(guān)系，直接服務(wù)讀者（客戶）。不同業(yè)務(wù)機(jī)構(gòu)依托自己運(yùn)營的“中心節(jié)點(diǎn)”可以實(shí)現(xiàn)交叉?zhèn)鞑?，建立“你中有我，我中有你”的?jié)點(diǎn)傳播網(wǎng)絡(luò)。尤其是影響力大的機(jī)構(gòu)，一方面自己運(yùn)營的“中心節(jié)點(diǎn)”可以在第三方平臺(tái)入駐運(yùn)營；另一方面可以向其他機(jī)構(gòu)及其運(yùn)營的“中心節(jié)點(diǎn)”開放自建或入駐的網(wǎng)絡(luò)服務(wù)平臺(tái)。

其次是關(guān)系深化，從“簡單交易”到“深度運(yùn)營”。出版、發(fā)行等業(yè)務(wù)機(jī)構(gòu)與合作伙伴、讀者（客戶）的關(guān)系不再是“一錘子買賣”，而是持續(xù)性的價(jià)值共創(chuàng)。一方面，業(yè)務(wù)機(jī)構(gòu)不只是與合作伙伴一起出版或銷售一本書，而且還與合作伙伴一起共同打造服務(wù)品牌，持續(xù)運(yùn)營、延伸、放大內(nèi)容價(jià)值；另一方面，業(yè)務(wù)機(jī)構(gòu)依托節(jié)點(diǎn)傳播網(wǎng)絡(luò)連接讀者，通過提供持續(xù)性、體系性、多樣性的增值服務(wù)增加讀者黏性，把讀者（客戶）培養(yǎng)為用戶、發(fā)展成會(huì)員，打造私域流量池。[4]

最后是職能再造，從“管理部門”到“中臺(tái)部門”。隨著組織架構(gòu)變革深化，有的業(yè)務(wù)機(jī)構(gòu)內(nèi)部出現(xiàn)了一個(gè)介于“后臺(tái)”管理部門與“前臺(tái)”經(jīng)營團(tuán)隊(duì)之間的“中臺(tái)”部門。一方面，“中臺(tái)”部門與“后臺(tái)”管理部門不同。“后臺(tái)”管理部門是行政、人力、財(cái)務(wù)等公共性職能部門；“中臺(tái)”部門是用戶管理、資源管理、商業(yè)智能等生產(chǎn)性服務(wù)部門。另一方面，“中臺(tái)”部門與“前臺(tái)”經(jīng)營團(tuán)隊(duì)不同?！扒芭_(tái)”工作室、分社、事業(yè)部等經(jīng)營團(tuán)隊(duì)，面向需求側(cè)，連接、運(yùn)營、服務(wù)用戶；“中臺(tái)”部門面向供給側(cè)，不僅服務(wù)內(nèi)部“前臺(tái)”經(jīng)營團(tuán)隊(duì)，而且服務(wù)外部機(jī)構(gòu)或個(gè)人。

（三）運(yùn)行關(guān)系逐漸增強(qiáng)，初步解決了組織架構(gòu)的各自為戰(zhàn)問題

1.數(shù)媒公司與出版社的運(yùn)行關(guān)系逐漸增強(qiáng)

數(shù)媒公司是出版單位數(shù)字化轉(zhuǎn)型的先頭部隊(duì)。[5]在融合發(fā)展初始階段，數(shù)媒公司延續(xù)了互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的傳統(tǒng)版權(quán)運(yùn)營模式。隨著數(shù)字化浪潮的推進(jìn)，數(shù)媒公司的傳統(tǒng)版權(quán)運(yùn)營模式在知識(shí)服務(wù)這一新賽道上，逐漸成為一種落后的商業(yè)模式。數(shù)媒公司需要轉(zhuǎn)變發(fā)展模式，重構(gòu)核心競爭力。因此，在融合發(fā)展深化階段，有的數(shù)媒公司與出版社的運(yùn)行關(guān)系從版權(quán)合作關(guān)系升級(jí)為深度戰(zhàn)略合作關(guān)系。雙方成立公司，共同探索融合發(fā)展項(xiàng)目。例如，時(shí)代數(shù)媒公司與安徽科技出版社聯(lián)合打造“樂齡聽書”平臺(tái)。

2.業(yè)務(wù)板塊之間的運(yùn)行關(guān)系逐漸增強(qiáng)

在融合發(fā)展初始階段，有的出版?zhèn)髅郊瘓F(tuán)選擇以某個(gè)業(yè)務(wù)板塊的重點(diǎn)項(xiàng)目為切入點(diǎn)，橫向帶動(dòng)其他業(yè)務(wù)板塊轉(zhuǎn)型升級(jí)。例如，鳳凰傳媒、中南傳媒等以數(shù)字教育為先導(dǎo)帶動(dòng)出版產(chǎn)業(yè)整體數(shù)字化轉(zhuǎn)型。在融合發(fā)展深化階段，不同業(yè)務(wù)板塊加強(qiáng)協(xié)同，探索新型業(yè)務(wù)。例如，新華文軒積極推動(dòng)各類渠道與出版、報(bào)刊的融合發(fā)展。

（四）運(yùn)作形式逐步升級(jí)，基本清晰了組織架構(gòu)的發(fā)展路徑問題

一些項(xiàng)目或業(yè)務(wù)機(jī)構(gòu)經(jīng)過孵化培育，日漸成熟壯大，需要升級(jí)組織形式以提高運(yùn)行效率。

1.項(xiàng)目公司化

為了不影響傳統(tǒng)出版業(yè)務(wù)，同時(shí)不受傳統(tǒng)出版機(jī)制掣肘，有的出版企業(yè)選擇成立新公司對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行獨(dú)立運(yùn)營。例如，人民衛(wèi)生出版社成立了人衛(wèi)智數(shù)科技有限公司，負(fù)責(zé)建設(shè)運(yùn)營“人衛(wèi)助手系列”產(chǎn)品和平臺(tái)。

2.公司集團(tuán)化

公司集團(tuán)化的發(fā)展路徑本質(zhì)上是業(yè)務(wù)機(jī)構(gòu)發(fā)展到一定階段的自然選擇。公司集團(tuán)化一般有兩種情況：一是業(yè)務(wù)機(jī)構(gòu)已經(jīng)形成相關(guān)多元的業(yè)務(wù)架構(gòu)，具備建立子集團(tuán)的業(yè)務(wù)基礎(chǔ)；二是一些項(xiàng)目已經(jīng)呈現(xiàn)出比較好的發(fā)展勢(shì)頭，盡管來自不同的業(yè)務(wù)機(jī)構(gòu)，但是業(yè)務(wù)相近或者用戶相似。這種情況需要公司總部通過橫向聯(lián)合對(duì)旗下幾家業(yè)務(wù)機(jī)構(gòu)進(jìn)行整合。例如，南方傳媒在2020年11月整合組建了時(shí)代傳媒集團(tuán)。

二、深度融合發(fā)展背景下組織架構(gòu)變革面臨的深層次挑戰(zhàn)

出版?zhèn)髅郊瘓F(tuán)對(duì)組織架構(gòu)變革進(jìn)行了卓有成效的探索，同時(shí)也應(yīng)看到，有的變革還是“見子打子”，帶有分散性、局部性、短期性的特點(diǎn)。組織架構(gòu)變革還需要進(jìn)行系統(tǒng)、整體、長遠(yuǎn)的思考和研究，還面臨一些深層次的挑戰(zhàn)。

（一）組織架構(gòu)的變革程度還不均衡

1.傳統(tǒng)出版主體單位對(duì)組織架構(gòu)少有變革

在推進(jìn)融合發(fā)展初期階段，出版?zhèn)髅郊瘓F(tuán)側(cè)重的實(shí)施主體主要是數(shù)媒公司、報(bào)刊機(jī)構(gòu)。數(shù)媒公司大多成立于互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，主要從事數(shù)字出版業(yè)務(wù)。有的出版?zhèn)髅郊瘓F(tuán)將數(shù)媒公司視為探索融合發(fā)展的重要落腳點(diǎn)。報(bào)刊機(jī)構(gòu)相比于出版社受數(shù)字化閱讀的沖擊更為明顯，面臨的轉(zhuǎn)型壓力更大。推進(jìn)媒體融合發(fā)展的政策意見出臺(tái)之后，報(bào)刊機(jī)構(gòu)順理成章地成為出版?zhèn)髅郊瘓F(tuán)推進(jìn)融合發(fā)展的探路者、先鋒隊(duì)。所以，我們看到的更多是數(shù)媒公司、報(bào)刊機(jī)構(gòu)等業(yè)務(wù)機(jī)構(gòu)在做組織架構(gòu)變革探索，而傳統(tǒng)出版主體單位對(duì)組織架構(gòu)少有變革，甚至沒有變革。

2.業(yè)務(wù)機(jī)構(gòu)缺乏匹配的公共技術(shù)服務(wù)平臺(tái)的支撐

隨著融合發(fā)展探索的深化，轉(zhuǎn)型壓力和競爭壓力由公司外部滲透到公司內(nèi)部，從公司總部傳導(dǎo)到業(yè)務(wù)機(jī)構(gòu)。業(yè)務(wù)機(jī)構(gòu)開始主動(dòng)探索融合發(fā)展，但技術(shù)服務(wù)卻沒有及時(shí)跟進(jìn)。主要表現(xiàn)為公共技術(shù)服務(wù)平臺(tái)的實(shí)用性、易用性不足。一方面，有的公共技術(shù)服務(wù)平臺(tái)與業(yè)務(wù)機(jī)構(gòu)缺乏先天的“磨合”，沒有充分考慮業(yè)務(wù)發(fā)展的實(shí)際需求，應(yīng)用場景在建設(shè)之初不明確，應(yīng)用效果在建成之后缺乏檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)；另一方面，建設(shè)主體缺乏持續(xù)優(yōu)化服務(wù)平臺(tái)的投入機(jī)制，服務(wù)平臺(tái)的更新?lián)Q代跟不上業(yè)務(wù)機(jī)構(gòu)的需求變化。

（二）組織架構(gòu)的變革方式相對(duì)保守

1.出版?zhèn)髅郊瘓F(tuán)以穩(wěn)健的方式搭建了相對(duì)完整的組織架構(gòu)

有的出版?zhèn)髅郊瘓F(tuán)構(gòu)建了相對(duì)完整的組織架構(gòu)，包括多個(gè)實(shí)施主體以及統(tǒng)籌部門、公共服務(wù)平臺(tái)、專業(yè)運(yùn)營服務(wù)平臺(tái)，但是尚不清楚組織架構(gòu)是否適應(yīng)融合發(fā)展趨勢(shì)。一方面，思維沒有完全適應(yīng)戰(zhàn)略環(huán)境的形勢(shì)變化。思維更新不及時(shí)就會(huì)導(dǎo)致組織架構(gòu)變革落后于前瞻性戰(zhàn)略。另一方面，出版業(yè)處于融合發(fā)展探索階段，尚缺乏理論上的準(zhǔn)備和實(shí)踐中的經(jīng)驗(yàn)借鑒。在推進(jìn)融合發(fā)展初期階段，“多而全”是出版?zhèn)髅郊瘓F(tuán)探索組織架構(gòu)變革比較典型的特征。

2.業(yè)務(wù)機(jī)構(gòu)組織架構(gòu)變革方式相對(duì)保守

組織架構(gòu)變革對(duì)企業(yè)可謂是“動(dòng)刀”“換血”。如果不變革，就會(huì)使戰(zhàn)略和組織貌合神離，導(dǎo)致融合發(fā)展探索浮于表面；如果變革不當(dāng)，結(jié)果可能適得其反。傳統(tǒng)業(yè)務(wù)機(jī)構(gòu)在組織架構(gòu)變革上傾向選擇“新生枝節(jié)”的方式。一方面，業(yè)務(wù)機(jī)構(gòu)對(duì)融合發(fā)展的認(rèn)識(shí)有待深化，尚不清楚如何在“新生枝節(jié)”和“打散重組”之間進(jìn)行選擇；另一方面，探索融合發(fā)展投入大、周期長，充滿不確定性，業(yè)務(wù)機(jī)構(gòu)缺乏動(dòng)力打破原有的組織架構(gòu)?！靶律?jié)”的方式成了業(yè)務(wù)機(jī)構(gòu)組織架構(gòu)變革的穩(wěn)健選擇。

（三）組織架構(gòu)的運(yùn)行效率有待提高

1.運(yùn)行關(guān)系缺乏協(xié)同

協(xié)同體現(xiàn)的是業(yè)務(wù)機(jī)構(gòu)或部門之間的橫向協(xié)調(diào)關(guān)系。雙方通過協(xié)同使整體效益大于獨(dú)立運(yùn)作效益的總和。但現(xiàn)實(shí)情況卻差強(qiáng)人意。一是出版與發(fā)行機(jī)構(gòu)之間，或者出版機(jī)構(gòu)之間大多是“兩條線”的關(guān)系。各業(yè)務(wù)機(jī)構(gòu)都在探索融合發(fā)展，都還沒有找到可持續(xù)的商業(yè)模式。在自顧不暇的時(shí)候考慮協(xié)同，雙方難以找到可以共力的結(jié)合點(diǎn)。二是業(yè)務(wù)機(jī)構(gòu)內(nèi)部部門之間是“兩張皮”的關(guān)系。一方面，有的出版社內(nèi)部傳統(tǒng)編輯部和數(shù)字業(yè)務(wù)部是“兩張皮”。傳統(tǒng)編輯部作為“大部隊(duì)”繼續(xù)從事傳統(tǒng)出版，而數(shù)字業(yè)務(wù)部作為“小分隊(duì)”則探索數(shù)字出版業(yè)務(wù)。大、小團(tuán)隊(duì)各自為戰(zhàn)。另一方面，有的集團(tuán)內(nèi)部子公司或者事業(yè)部之間“整而不合”，更多是完成了“物理整合”，而在業(yè)務(wù)協(xié)同、融合創(chuàng)新上缺少“化學(xué)反應(yīng)”。

2.資源配置帶有行政主導(dǎo)色彩

行政主導(dǎo)色彩在數(shù)媒公司的資源配置方式上表現(xiàn)得較為明顯。尤其在數(shù)媒公司探索融合發(fā)展的初期階段。探索初期，數(shù)媒公司一般采用平臺(tái)型商業(yè)模式。推動(dòng)這種模式運(yùn)行的關(guān)鍵是整合資源，而整合資源的簡便辦法就是借助公司總部的行政力量。在實(shí)際運(yùn)營過程中，這種模式往往很難整合外部資源，甚至連內(nèi)部資源都難以整合。依托行政力量可以解決一時(shí)的資源聚合問題，但是難以解決持續(xù)性的資源聚合問題。這說明只有順應(yīng)市場力量驅(qū)動(dòng)的資源整合才可持續(xù)。

（四）組織架構(gòu)的運(yùn)行績效尚需提升

數(shù)字化業(yè)務(wù)投入多、收益少，缺乏穩(wěn)定可持續(xù)的盈利模式，甚至處于虧損狀態(tài)，一個(gè)重要原因就是數(shù)字化業(yè)務(wù)的商業(yè)模式相對(duì)單一。業(yè)務(wù)機(jī)構(gòu)借鑒的商業(yè)模式原型多為平臺(tái)型商業(yè)模式，這種模式比較常見且已經(jīng)在互聯(lián)網(wǎng)內(nèi)容企業(yè)取得成功。這是一條學(xué)習(xí)捷徑，但是捷徑的背后往往需要具備一定的資源和能力。

1.平臺(tái)型商業(yè)模式不易走通

平臺(tái)型商業(yè)模式是一種理想模型，假定各環(huán)節(jié)有效率，能把工作做到位。業(yè)務(wù)機(jī)構(gòu)中，數(shù)媒公司是平臺(tái)型商業(yè)模式的積極實(shí)踐者。但無論是產(chǎn)品開發(fā)還是產(chǎn)品分發(fā)，如何做到高效率極具挑戰(zhàn)。盡管一些數(shù)媒公司搭建了專業(yè)運(yùn)營平臺(tái)，期望內(nèi)外部的內(nèi)容機(jī)構(gòu)或創(chuàng)作者入駐運(yùn)營，但從實(shí)際運(yùn)營情況看，數(shù)媒公司的角色定位、組織邊界、運(yùn)營關(guān)系并沒有發(fā)生實(shí)質(zhì)性改變。數(shù)媒公司與其他內(nèi)部單位尚且沒有形成持續(xù)性的合作，更難說第三方機(jī)構(gòu)的持續(xù)入駐合作。有的出版社數(shù)字化業(yè)務(wù)的商業(yè)邏輯與數(shù)媒公司趨同。數(shù)媒公司有公司總部加持，在可能產(chǎn)生規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)的有利條件下，其商業(yè)模式尚且難以持續(xù)。出版社采用同樣的商業(yè)邏輯，其成效大概可以睹始知終。

2.對(duì)平臺(tái)型商業(yè)模式的認(rèn)識(shí)沒有及時(shí)更新

在內(nèi)容“生產(chǎn)消費(fèi)一體化”趨勢(shì)下，業(yè)務(wù)機(jī)構(gòu)需要?jiǎng)?chuàng)新組織形態(tài)，從“做產(chǎn)品”轉(zhuǎn)變?yōu)椤白銎脚_(tái)”，通過重構(gòu)自己與作者、讀者的關(guān)系，將作者、讀者聚集到自己的平臺(tái)上。這一思路順應(yīng)了商業(yè)模式變革的趨勢(shì)，但有的業(yè)務(wù)機(jī)構(gòu)卻忽視了探索平臺(tái)型商業(yè)模式的前提條件。一是內(nèi)容獨(dú)特。企業(yè)在某個(gè)垂直領(lǐng)域擁有獨(dú)占性或絕對(duì)規(guī)模優(yōu)勢(shì)的內(nèi)容資源。這種情況多見于專業(yè)社、期刊社。二是品牌知名。出版社品牌、期刊品牌或者圖書品牌在行業(yè)、市場具有鮮明、突出的影響力，可以進(jìn)行品牌延伸。三是擅長運(yùn)營。無論是用戶運(yùn)營能力，還是內(nèi)容運(yùn)營能力，都是行業(yè)領(lǐng)先水平。擅長用戶運(yùn)營與內(nèi)容運(yùn)營的個(gè)人或機(jī)構(gòu)可以成長為某個(gè)領(lǐng)域的頭部IP。四是善于運(yùn)作。這種情況多見于互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)創(chuàng)投圈，取得成功的企業(yè)大都經(jīng)歷了幾輪資本運(yùn)作，在聚合流量上快速取勝，形成網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)，建立競爭壁壘。數(shù)媒公司、出版社等機(jī)構(gòu)在沒有確定自身內(nèi)容優(yōu)勢(shì)、業(yè)務(wù)定位的情況下，采用平臺(tái)型商業(yè)模式，很有可能陷入行業(yè)內(nèi)卷。

三、推進(jìn)深度融合發(fā)展需要進(jìn)一步深化組織架構(gòu)變革

（一）以“系統(tǒng)性”“均等性”“支撐性”原則完善組織架構(gòu)機(jī)構(gòu)體系

1.系統(tǒng)性原則：從橫向和縱向兩個(gè)維度構(gòu)建公司整體組織架構(gòu)

系統(tǒng)性原則的本質(zhì)是出版?zhèn)髅郊瘓F(tuán)內(nèi)部組織機(jī)構(gòu)的重新分工，包括兩個(gè)維度：一是基于橫向分工構(gòu)建機(jī)構(gòu)體系，就是出版?zhèn)髅郊瘓F(tuán)在規(guī)劃、支撐、實(shí)施三個(gè)層面進(jìn)行架構(gòu)設(shè)計(jì)。規(guī)劃層是公司總部成立推進(jìn)融合發(fā)展領(lǐng)導(dǎo)小組及統(tǒng)籌部門；支撐層是公司信息化部門或依托業(yè)務(wù)機(jī)構(gòu)搭建的公共技術(shù)服務(wù)平臺(tái)；實(shí)施層是各業(yè)務(wù)機(jī)構(gòu)。二是基于縱向分工構(gòu)建機(jī)構(gòu)體系，上述三個(gè)層面內(nèi)部各自需要構(gòu)建機(jī)構(gòu)體系。經(jīng)過前期探索，出版?zhèn)髅郊瘓F(tuán)初步解決了組織架構(gòu)橫向分工維度的機(jī)構(gòu)體系問題；進(jìn)入深化階段，各層面縱向分工維度的機(jī)構(gòu)體系還需進(jìn)一步細(xì)化完善。

2.均等性原則：業(yè)務(wù)機(jī)構(gòu)參與融合發(fā)展的機(jī)會(huì)均等

均等性原則的目的就是在戰(zhàn)略上明確業(yè)務(wù)機(jī)構(gòu)推動(dòng)融合發(fā)展的主體地位。隨著出版產(chǎn)業(yè)鏈的重構(gòu)，出版、印刷、書店、物流等主要傳統(tǒng)出版行業(yè)都將面臨商業(yè)模式的轉(zhuǎn)型升級(jí)。因此，推進(jìn)深度融合發(fā)展是出版?zhèn)髅郊瘓F(tuán)旗下所有業(yè)務(wù)機(jī)構(gòu)都需要參與的事情，而不僅僅只是某個(gè)專門機(jī)構(gòu)的事情。同一板塊或不同板塊業(yè)務(wù)機(jī)構(gòu)參與融合發(fā)展不再是自選動(dòng)作，而是規(guī)定動(dòng)作。

3.支撐性原則：支持有條件的業(yè)務(wù)機(jī)構(gòu)建設(shè)“中臺(tái)”支撐公司業(yè)務(wù)發(fā)展

“中臺(tái)”作為業(yè)務(wù)支撐性平臺(tái)、生產(chǎn)性服務(wù)平臺(tái)，是出版業(yè)實(shí)施數(shù)字化戰(zhàn)略的重要抓手。首先，在數(shù)字時(shí)代，企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營管理需要數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)，借助“中臺(tái)”可以整合分析企業(yè)數(shù)據(jù)，為“前后臺(tái)”提供商業(yè)智能服務(wù)；其次，當(dāng)今社會(huì)是一個(gè)開放共贏的社會(huì)，建立“中臺(tái)”可以整合公司以及社會(huì)各方力量、資源；最后，機(jī)制賦能、權(quán)利賦能容易被模仿，建設(shè)“中臺(tái)”可以形成難以模仿的核心競爭力。

（二）以“驅(qū)動(dòng)性”“動(dòng)態(tài)性”“多樣性”原則重構(gòu)組織架構(gòu)組織形態(tài)

1.驅(qū)動(dòng)性原則：基于業(yè)務(wù)邏輯驅(qū)動(dòng)組織架構(gòu)變革

驅(qū)動(dòng)性原則的核心是根據(jù)業(yè)務(wù)或項(xiàng)目的實(shí)際需求設(shè)計(jì)變革組織架構(gòu)。組織架構(gòu)變革的前提是把新型業(yè)務(wù)的商業(yè)邏輯、經(jīng)營思路想清楚。商業(yè)邏輯、經(jīng)營思路想清楚了，組織架構(gòu)變革就是量體裁衣，用組織架構(gòu)這件“衣”去適應(yīng)業(yè)務(wù)邏輯這個(gè)“體”。這樣才能方便業(yè)務(wù)機(jī)構(gòu)施展拳腳，更加靈活高效地開展業(yè)務(wù)經(jīng)營。“中臺(tái)”作為公司組織架構(gòu)體系的一個(gè)重要組成部分，“中臺(tái)”建設(shè)也需要遵循驅(qū)動(dòng)性原則，避免“先入為主”或“大而全”的功能設(shè)計(jì)。按照“能用、夠用、易用”目標(biāo)，以“小步快跑”的方式對(duì)“中臺(tái)”進(jìn)行迭代開發(fā)。

2.動(dòng)態(tài)性原則：業(yè)務(wù)機(jī)構(gòu)在“新生枝節(jié)”和“打散重組”兩種變革方式的選擇上作出動(dòng)態(tài)調(diào)整

業(yè)務(wù)機(jī)構(gòu)組織架構(gòu)的變革方式需要根據(jù)發(fā)展定位、商業(yè)模式做出選擇。選擇組織架構(gòu)變革方式的依據(jù)不在于出版企業(yè)的市場類型是大眾出版、專業(yè)出版還是教育出版，也不在于業(yè)務(wù)機(jī)構(gòu)的板塊類型是出版、發(fā)行還是新興業(yè)態(tài)，而在于一個(gè)階段內(nèi)的資源稟賦、競爭優(yōu)勢(shì)、發(fā)展能力等基礎(chǔ)。基礎(chǔ)不一樣，定位不一樣，商業(yè)模式也不一樣；承載商業(yè)模式的組織架構(gòu)自然也不一樣。在深度融合發(fā)展背景下，業(yè)務(wù)機(jī)構(gòu)需要持續(xù)深耕細(xì)分自己的目標(biāo)用戶群體。組織架構(gòu)的變革方式是動(dòng)態(tài)的，既可以變換，又可以組合。

3.多樣性原則：業(yè)務(wù)機(jī)構(gòu)的成立方式多元化，既可以是內(nèi)涵式，也可以是外延式

內(nèi)涵式的方式，就是自己成立部門或公司。內(nèi)涵式的方式通常是業(yè)務(wù)機(jī)構(gòu)基于業(yè)務(wù)發(fā)展需要，自然裂變生長出新的組織機(jī)構(gòu)。外延式的方式，就是通過跨界合作、投資并購或者成立合資公司等方式建立新的組織機(jī)構(gòu)。外延式的方式可以打破路徑依賴，為公司總部或業(yè)務(wù)機(jī)構(gòu)引入“新鮮血液”“新鮮空氣”，還可以從外部整合新的資源，縮短新領(lǐng)域的探索過程，降低創(chuàng)新風(fēng)險(xiǎn)。隨著出版業(yè)與社會(huì)其他產(chǎn)業(yè)跨界融合逐漸成為常態(tài)，外延式的方式將會(huì)成為常規(guī)性操作。

（三）以“市場性”“整合性”原則優(yōu)化組織架構(gòu)運(yùn)行效率

1.市場性原則：公司內(nèi)部的資源配置需要遵循市場規(guī)則

公司總部對(duì)旗下業(yè)務(wù)機(jī)構(gòu)的資源配置需要遵循市場化原則。這樣才能在公司內(nèi)部營造公平競爭的環(huán)境，保持機(jī)體整體的活力，促進(jìn)創(chuàng)新；同時(shí)，業(yè)務(wù)機(jī)構(gòu)或項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)之間的協(xié)作配合也需要遵循市場化原則。公司總部通過激勵(lì)引導(dǎo)而不是行政命令，支持有開放資源或服務(wù)能力的業(yè)務(wù)機(jī)構(gòu)建立協(xié)同機(jī)制、內(nèi)部交易機(jī)制，促進(jìn)業(yè)務(wù)機(jī)構(gòu)之間的良性互動(dòng)、持久協(xié)作。同一板塊或者不同板塊業(yè)務(wù)機(jī)構(gòu)的合作要避免出現(xiàn)“搭便車”現(xiàn)象。

2.整合性原則：整合業(yè)務(wù)機(jī)構(gòu)組建子集團(tuán)

子集團(tuán)是組織架構(gòu)變革的落地形式，是探索融合發(fā)展項(xiàng)目的支撐平臺(tái)，也是推進(jìn)融合發(fā)展的重要抓手。通過整合組建子集團(tuán)有利于創(chuàng)新管理機(jī)制，優(yōu)化管控方式，進(jìn)一步釋放發(fā)展活力，增強(qiáng)創(chuàng)新動(dòng)力；有利于優(yōu)化資源配置，集約利用資源，分?jǐn)偣财脚_(tái)投入成本，降低經(jīng)營管理費(fèi)用；有利于發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)，推進(jìn)板塊、機(jī)構(gòu)、部門等組織的跨界協(xié)作，提高運(yùn)行效率；有利于整合公司資源，促進(jìn)融合創(chuàng)新，在公司甚至社會(huì)層面尋求最大公約數(shù)，畫出最大同心圓，打造內(nèi)容服務(wù)品牌。

（四）以“梯次性”“引導(dǎo)性”原則提升組織架構(gòu)運(yùn)行績效

1.梯次性原則：業(yè)務(wù)機(jī)構(gòu)、新興項(xiàng)目在培育管理上有差序格局

梯次性原則的核心是基于發(fā)展能力、發(fā)展水平對(duì)業(yè)務(wù)機(jī)構(gòu)、新興項(xiàng)目進(jìn)行差異化培育、管理。梯次性原則與市場性原則并不矛盾，恰恰是市場化的體現(xiàn)。首先，出版?zhèn)髅郊瘓F(tuán)著眼整合有限資源才能集中力量辦大事；其次，出版?zhèn)髅郊瘓F(tuán)只有以重點(diǎn)項(xiàng)目為抓手，傾斜各種資源，突破閾值，才有可能探索出成功案例；最后，出版?zhèn)髅郊瘓F(tuán)需要有一個(gè)或幾個(gè)成功案例發(fā)揮“領(lǐng)頭羊”的作用，引領(lǐng)帶動(dòng)全公司轉(zhuǎn)型升級(jí)。從動(dòng)態(tài)角度看，融合發(fā)展已經(jīng)從“各自為戰(zhàn)，百舸爭流”的初級(jí)階段，進(jìn)入“縱深推進(jìn)，引領(lǐng)帶動(dòng)”的深化階段。出版?zhèn)髅郊瘓F(tuán)需要統(tǒng)分結(jié)合，在內(nèi)部形成快慢大小相適應(yīng)的融合發(fā)展格局。

2.引導(dǎo)性原則：調(diào)整考核激勵(lì)“指揮棒”引導(dǎo)業(yè)務(wù)機(jī)構(gòu)創(chuàng)新商業(yè)模式

引導(dǎo)性原則是對(duì)市場性、梯次性原則的保障。公司對(duì)業(yè)務(wù)機(jī)構(gòu)、新興項(xiàng)目進(jìn)行差異化培育、管理，不是主觀臆斷，而是看項(xiàng)目所處的發(fā)展階段，以及與該階段相匹配的運(yùn)營表現(xiàn)。有的業(yè)務(wù)機(jī)構(gòu)探索融合發(fā)展學(xué)習(xí)互聯(lián)網(wǎng)內(nèi)容企業(yè)的平臺(tái)型商業(yè)模式，出現(xiàn)了行業(yè)內(nèi)卷。引導(dǎo)性原則的目的，就是建立適應(yīng)新業(yè)務(wù)發(fā)展規(guī)律、促進(jìn)新業(yè)務(wù)探索實(shí)踐的考核激勵(lì)機(jī)制，引導(dǎo)業(yè)務(wù)機(jī)構(gòu)打破慣性思維，跳出原有模式，探尋新的增量空間，走出內(nèi)卷。

四、結(jié)語

組織架構(gòu)變革和融合發(fā)展探索相輔相成。組織架構(gòu)變革可以促進(jìn)融合發(fā)展探索；反過來，融合發(fā)展探索也會(huì)促進(jìn)組織架構(gòu)變革。對(duì)于在組織架構(gòu)變革上已經(jīng)取得成效的出版?zhèn)髅郊瘓F(tuán)，不等于在推進(jìn)融合發(fā)展的實(shí)踐上就踏上了康莊大道；對(duì)于在組織架構(gòu)變革上還存在問題的出版?zhèn)髅郊瘓F(tuán)，也不意味著走入了崎嶇小徑。組織架構(gòu)變革探索無論是取得的成效，還是存在的問題，都是推進(jìn)融合發(fā)展實(shí)踐的寶貴經(jīng)驗(yàn)。盡管推進(jìn)深度融合發(fā)展的路徑會(huì)有差異，但有一個(gè)共通的地方就是，探索組織架構(gòu)變革的出版?zhèn)髅郊瘓F(tuán)已經(jīng)在另一個(gè)層面上認(rèn)識(shí)、思考和討論融合發(fā)展了。

注釋：

[1]李林容，張靖雯.面向“十四五”時(shí)期出版業(yè)深度融合發(fā)展的策略思考[J].中國出版，2022(01)

[2]國家新聞出版署.出版業(yè)“十四五”時(shí)期發(fā)展規(guī)劃[J].中國出版，2022(03)

[3]何志勇.出版沉思錄：四川故事[M].北京: 商務(wù)印書館，2021：380-383

[4]這家社2020年逆勢(shì)增長10%，如何“跳出出版”做出版？[N].出版商務(wù)周報(bào)，2021-01-26

[5]陳瑩.各大出版集團(tuán)的數(shù)媒公司都在做什么？[N].中國出版?zhèn)髅缴虉?bào)，2018-07-30