高 姍 楊 婧

（廣東郵電職業(yè)技術(shù)學(xué)院，廣東 廣州 510630）

OKR是一種由硅谷的互聯(lián)網(wǎng)和高科技企業(yè)率先應(yīng)用推廣的管理方法，被認(rèn)為有助于創(chuàng)造平等、開放、充滿尊重的組織文化，從而更廣泛地調(diào)動(dòng)員工積極性、聚焦團(tuán)隊(duì)目標(biāo)、提升組織應(yīng)變能力，進(jìn)而幫助企業(yè)更敏捷地應(yīng)對(duì)易變、不確定、復(fù)雜、模糊的外部環(huán)境。在我國(guó)政企機(jī)構(gòu)數(shù)字化轉(zhuǎn)型背景下探討OKR的應(yīng)用及其推廣意義深遠(yuǎn)。

一、目標(biāo)與關(guān)鍵結(jié)果法的起源及定義

（一）OKR的起源

目標(biāo)與關(guān)鍵結(jié)果法（Objectives & Key Results，以下簡(jiǎn)稱“OKR”），是由美國(guó)企業(yè)家安迪·格魯夫（Andy Grove）首創(chuàng)的管理方法。安迪·格魯夫援引現(xiàn)代商業(yè)管理思想家彼得·德魯克（Peter）的目標(biāo)管理法（Management By Objective，以下簡(jiǎn)稱“MBO”）的理念，結(jié)合自身在美國(guó)硅谷企業(yè)的管理實(shí)踐，總結(jié)出一套新的由公司、團(tuán)隊(duì)和個(gè)人協(xié)同制定目標(biāo)的方法。該方法于1971年首次引入英特爾公司管理實(shí)踐[1]，并率先被谷歌等硅谷IT企業(yè)進(jìn)行深化運(yùn)用和推廣。

（二）OKR的定義

OKR的目標(biāo)（Objectives）是指具體的方向和承諾，關(guān)鍵結(jié)果（Key Results）是指達(dá)成目標(biāo)所需的可預(yù)見、可衡量的里程碑。OKR是一套集全組織力量聚焦于對(duì)所有人都共同重要事項(xiàng)的管理方法；是一種企業(yè)、團(tuán)隊(duì)、員工個(gè)人目標(biāo)設(shè)定與溝通，通過結(jié)果去衡量過程的績(jī)效管理法[1]；是一種能夠促進(jìn)員工與團(tuán)隊(duì)協(xié)同工作的思維模式[2]。

（三）OKR的特點(diǎn)

OKR與關(guān)鍵指標(biāo)法（Key Performance Indicator，以下簡(jiǎn)稱“KPI”）、目標(biāo)管理（Management By Objective，以下簡(jiǎn)稱“MBO”）同被廣泛應(yīng)用于企業(yè)管理實(shí)踐，三者間互有聯(lián)系及區(qū)別（如表1所示）。

表1 OKR與KPI、MBO特點(diǎn)對(duì)比

KPI與OKR的關(guān)鍵區(qū)別在于“O”。KPI來源于工業(yè)制造繁榮期誕生的泰勒科學(xué)管理原理，在經(jīng)營(yíng)邏輯相對(duì)穩(wěn)定的環(huán)境下，通過對(duì)衡量成功的所有關(guān)鍵指標(biāo)進(jìn)行考核并與個(gè)體薪酬掛鉤來提升管理效率[3]。OKR起源于市場(chǎng)、客戶變化加劇，知識(shí)和創(chuàng)新要素占比攀升的時(shí)期，通過對(duì)目標(biāo)和關(guān)鍵結(jié)果的過程追蹤衡量知識(shí)型員工的產(chǎn)出和生產(chǎn)活動(dòng)，強(qiáng)調(diào)激發(fā)員工的內(nèi)在動(dòng)機(jī)。KPI可以是OKR關(guān)鍵結(jié)果的來源，而OKR更聚焦企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)[4]。

MBO與OKR的關(guān)鍵區(qū)別在于“KR”。KPI是對(duì)MBO“聚焦目標(biāo)”概念的繼承以及優(yōu)化。OKR將目標(biāo)與關(guān)鍵結(jié)果創(chuàng)新性地結(jié)合，通過公開透明、上下協(xié)同、季/月度動(dòng)態(tài)更新的跟蹤機(jī)制，重視過程管理，用關(guān)鍵結(jié)果衡量工作績(jī)效；不依賴薪酬考核等外部激勵(lì)，更加鼓勵(lì)挑戰(zhàn)和創(chuàng)新。

（四）OKR在中國(guó)企業(yè)界的推廣

2014年，谷歌上傳的OKR內(nèi)部培訓(xùn)視頻給當(dāng)時(shí)國(guó)內(nèi)企業(yè)帶來啟發(fā)，知乎、豌豆莢等互聯(lián)網(wǎng)公司率先試用，緊隨其后的華為等知名企業(yè)的成功應(yīng)用帶來示范效應(yīng)，促使OKR在國(guó)內(nèi)迅速推廣。目前我國(guó)使用OKR的企業(yè)已遍布互聯(lián)網(wǎng)、高科技以及傳統(tǒng)制造業(yè)、服務(wù)業(yè)等各個(gè)領(lǐng)域。

數(shù)字化轉(zhuǎn)型對(duì)傳統(tǒng)企業(yè)管理的挑戰(zhàn)。2017年，數(shù)字經(jīng)濟(jì)首次被寫入我國(guó)政府工作報(bào)告，正式成為國(guó)家戰(zhàn)略。黨的十九大報(bào)告進(jìn)一步明確了“數(shù)字中國(guó)”建設(shè)構(gòu)想，政企機(jī)構(gòu)紛紛擁抱數(shù)字化轉(zhuǎn)型[5]。其中，如何化解組織內(nèi)部數(shù)字化轉(zhuǎn)型阻力、培養(yǎng)和留住數(shù)字化人才是常見問題[6]。傳統(tǒng)的管控型管理模式具有組織結(jié)構(gòu)森嚴(yán)、制度嚴(yán)格、流程固化、層層匯報(bào)等特點(diǎn)，難以滿足數(shù)字化轉(zhuǎn)型變革對(duì)組織和員工的敏捷性要求。

二、A公司的OKR應(yīng)用與實(shí)踐

（一）應(yīng)用背景

近年來，隨著數(shù)字化經(jīng)濟(jì)帶來的內(nèi)外部環(huán)境變化，A公司面臨著服務(wù)競(jìng)爭(zhēng)力不足、利潤(rùn)率下降等問題。為此，A公司確立“成為產(chǎn)業(yè)數(shù)字化市場(chǎng)主導(dǎo)者”的愿景，將業(yè)務(wù)發(fā)展重點(diǎn)從傳統(tǒng)的經(jīng)營(yíng)固網(wǎng)語音、數(shù)據(jù)、互聯(lián)網(wǎng)接入業(yè)務(wù)，轉(zhuǎn)移至發(fā)展5G、云、大數(shù)據(jù)等新型業(yè)務(wù)。這對(duì)企業(yè)的管理模式、人才建設(shè)等多方面工作提出了更高的要求，亟須企業(yè)聚焦目標(biāo)、凝心聚力，推動(dòng)數(shù)字化轉(zhuǎn)型。A公司希望通過推廣OKR，塑造公開透明、協(xié)同共贏、創(chuàng)新挑戰(zhàn)的企業(yè)文化，為企業(yè)改革營(yíng)造積極的內(nèi)部環(huán)境。A公司將OKR作為一種促進(jìn)溝通、協(xié)作和自我激勵(lì)的工具使用，在保持運(yùn)用KPI作為績(jī)效管理辦法的同時(shí)，通過OKR工作法優(yōu)化績(jī)效目標(biāo)完成的路徑。

（二）實(shí)施步驟

分批試點(diǎn)。在起步階段，A公司采用管理層發(fā)起倡導(dǎo)、各部門自主申報(bào)試點(diǎn)的方式進(jìn)行推廣。通過組織試點(diǎn)部門及上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)共同參與培訓(xùn)導(dǎo)入OKR理念，現(xiàn)場(chǎng)共創(chuàng)形成管理層、部門及員工三級(jí)OKR，并通過提供信息化應(yīng)用工具及相關(guān)指引，幫助試點(diǎn)部門自主推行OKR。鼓勵(lì)分享、促進(jìn)傳導(dǎo)，在1個(gè)季度內(nèi)分3批組織試點(diǎn)，覆蓋90%部門及員工。

全面應(yīng)用。當(dāng)全部部門都申請(qǐng)OKR試點(diǎn)后，在公司層面召開啟動(dòng)會(huì)議，宣布全面推廣OKR。一是規(guī)范動(dòng)作，結(jié)合業(yè)內(nèi)最佳實(shí)踐及試點(diǎn)經(jīng)驗(yàn)編撰及發(fā)布正式的操作指引；二是確定統(tǒng)一的OKR信息化管理平臺(tái)，引導(dǎo)全員上線應(yīng)用；三是明確機(jī)制，要求部門領(lǐng)導(dǎo)掛帥、部門骨干擔(dān)任OKR大使，確立了定期經(jīng)驗(yàn)分享及獎(jiǎng)項(xiàng)評(píng)選辦法等運(yùn)營(yíng)機(jī)制。

長(zhǎng)效運(yùn)營(yíng)。針對(duì)各部門的OKR制定、共識(shí)、執(zhí)行、復(fù)盤、總結(jié)5個(gè)環(huán)節(jié)，以及每個(gè)環(huán)節(jié)的實(shí)踐動(dòng)作、內(nèi)容形式、頻率、角色參與情況分季度和年度進(jìn)行動(dòng)態(tài)跟蹤，如圖1所示。

圖1 季度循環(huán)表

采用多種方式進(jìn)行跟蹤，一是通過OKR信息化管理平臺(tái)，可提煉各部門及人員設(shè)定目標(biāo)的數(shù)量以及與他人目標(biāo)對(duì)齊數(shù)量等數(shù)據(jù)，以此判斷使用活躍度；二是通過打造以部門OKR大使為核心的社群，增進(jìn)互動(dòng)，即時(shí)了解各團(tuán)隊(duì)OKR實(shí)踐動(dòng)態(tài)；三是定期組織集中分享，群策群力，讓OKR實(shí)踐做法、心得以及問題解決方案在部門間傳播。

（三）保障機(jī)制

組織保障。公司領(lǐng)導(dǎo)牽頭OKR推廣工作；各部門負(fù)責(zé)人是部門OKR的責(zé)任人和主抓手，決定部門OKR運(yùn)行及獎(jiǎng)勵(lì)規(guī)則；部門推選骨干擔(dān)任OKR大使，負(fù)責(zé)解決各部門實(shí)施中遇到的具體問題；培訓(xùn)部門配置OKR運(yùn)營(yíng)團(tuán)隊(duì)落實(shí)長(zhǎng)效跟蹤機(jī)制，協(xié)助各部門OKR工作法落地。

平臺(tái)支撐。公司選用市面知名軟件作為統(tǒng)一的OKR信息化辦公平臺(tái)，為全體員工開通賬號(hào)，為部門負(fù)責(zé)人及大使設(shè)置管理權(quán)限，引導(dǎo)OKR線上填寫及常態(tài)更新。該平臺(tái)支持群組對(duì)話、線上會(huì)議、行程提醒、共享文檔等多種日常辦公功能，便于員工在日常辦公應(yīng)用時(shí)無縫嵌入OKR應(yīng)用。

激勵(lì)機(jī)制。采用精神獎(jiǎng)勵(lì)與物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)進(jìn)行正向激勵(lì)。在精神獎(jiǎng)勵(lì)方面，部門內(nèi)部可自主推選OKR實(shí)踐優(yōu)秀個(gè)人，公司層面通過對(duì)各部門OKR實(shí)踐活躍度數(shù)據(jù)進(jìn)行積分評(píng)比OKR實(shí)踐優(yōu)秀部門及OKR大使；獲獎(jiǎng)部門代表及個(gè)人由公司領(lǐng)導(dǎo)頒獎(jiǎng)，并當(dāng)眾分享心得及成果。在物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)方面，公司劃撥資金給各部門自主使用，部門可根據(jù)OKR實(shí)施情況，自主制定評(píng)選規(guī)則分配資金。

（四）實(shí)施效果

如何在實(shí)踐中體現(xiàn)聚焦、協(xié)同、公開透明、自下而上參與反饋、激發(fā)基層的事業(yè)熱情等特征是衡量OKR效果的關(guān)鍵。在A公司OKR推行一年后經(jīng)對(duì)員工及運(yùn)營(yíng)團(tuán)隊(duì)調(diào)研顯示，OKR的應(yīng)用在聚焦、透明、協(xié)同等方面皆有效促進(jìn)工作效率提升，但也存在許多挑戰(zhàn)。

1.OKR應(yīng)用取得的成效

目標(biāo)更聚焦。在原有KPI考核管理體系下，衡量結(jié)果的指標(biāo)量多面廣。OKR能幫助團(tuán)隊(duì)在龐雜的要素中聚焦與企業(yè)戰(zhàn)略關(guān)聯(lián)的3至5個(gè)核心目標(biāo)，也能助力員工理順自我目標(biāo)與企業(yè)宏觀目標(biāo)的邏輯關(guān)系，從而更清晰定位自己的角色及工作重心，感知并提升自我價(jià)值。

管理更透明。原本部門之間以及員工之間的目標(biāo)及落地情況并不透明，而通過OKR信息化管理，全公司的目標(biāo)及關(guān)鍵結(jié)果以及完成情況在信息平臺(tái)公開，便于彼此監(jiān)督，營(yíng)造重視承諾的環(huán)境，有助于改進(jìn)內(nèi)部評(píng)價(jià)信度，促進(jìn)管理者及員工的自律。

協(xié)作更順暢。公司在部門多、分工細(xì)的組織結(jié)構(gòu)下，存在團(tuán)隊(duì)壁、部門墻問題，OKR對(duì)縱向和橫向?qū)R的要求，有助于縱向上下統(tǒng)一步調(diào)，橫向推動(dòng)跨部門、跨團(tuán)隊(duì)合作。此外，OKR信息化辦公平臺(tái)在個(gè)別部門還被應(yīng)用于與外部企業(yè)的協(xié)作，通過向核心合作伙伴開放賬戶權(quán)限，共享目標(biāo)、進(jìn)度，有效促進(jìn)生態(tài)合作與聯(lián)動(dòng)。

2.實(shí)際應(yīng)用中存在的問題與挑戰(zhàn)

組織難題。A公司有著多年的管控型管理歷史，員工普遍習(xí)慣自上而下、層層管控的工作推進(jìn)路徑。OKR在公司及各部門的推廣效果，基本取決于各級(jí)管理者的支持與投入程度。來自部分管理者的不理解、疑慮、消極應(yīng)對(duì)，讓各部門OKR應(yīng)用情況良莠不齊。

落地走形。A公司在啟動(dòng)期為更快推廣OKR，從人工成本池中劃撥資金予以激勵(lì)，這讓OKR與員工薪酬實(shí)際關(guān)聯(lián)起來。同時(shí)，運(yùn)營(yíng)團(tuán)隊(duì)為規(guī)范動(dòng)作采用了OKR應(yīng)用情況積分制考核、公開排名等促動(dòng)形式，引發(fā)了部分員工關(guān)于OKR落地形式化、KPI化的擔(dān)憂。此外，OKR的制定、對(duì)齊、跟蹤、評(píng)分、復(fù)盤等環(huán)節(jié)在各部門實(shí)踐時(shí)都存在不同程度的問題，導(dǎo)致效果打折扣。比如目標(biāo)與戰(zhàn)略關(guān)聯(lián)不強(qiáng)、過高或過保守、沒有設(shè)置優(yōu)先級(jí)，關(guān)鍵結(jié)果不符合SMART原則，過度對(duì)齊弱化責(zé)任，未能定期跟蹤目標(biāo)完成情況，評(píng)分反饋不夠，復(fù)盤會(huì)議低效甚至走過場(chǎng)等等。

長(zhǎng)效推進(jìn)難題。在OKR推廣一年來，運(yùn)營(yíng)團(tuán)隊(duì)發(fā)現(xiàn)部門經(jīng)驗(yàn)分享等互動(dòng)活動(dòng)的參與率、線上管理平臺(tái)使用頻率出現(xiàn)下降趨勢(shì)，體現(xiàn)出企業(yè)自下而上的OKR運(yùn)用動(dòng)力未被完全激活，仍需要堅(jiān)持長(zhǎng)期促動(dòng)，并不斷優(yōu)化組織跟蹤方式。

三、推進(jìn)企業(yè)OKR應(yīng)用的建議與展望

（一）實(shí)踐優(yōu)化建議

明確適用基礎(chǔ)。結(jié)合前文論述可知，OKR更適用于外部環(huán)境復(fù)雜、知識(shí)型員工較多的企業(yè)，并非適用于所有企業(yè)。因此，在推廣OKR前，企業(yè)管理層應(yīng)明確戰(zhàn)略目標(biāo)，對(duì)OKR實(shí)踐與企業(yè)戰(zhàn)略的關(guān)聯(lián)性、適用性以及承受力有清晰認(rèn)知及預(yù)期。如A公司在數(shù)字化轉(zhuǎn)型背景下明確的愿景目標(biāo)以及作為大型央企所具備的資源調(diào)配能力和管理人才儲(chǔ)備是其順利推廣OKR的基礎(chǔ)。

助推改革落地。深化改革對(duì)于國(guó)有企業(yè)，尤其是對(duì)于A公司而言是必須長(zhǎng)期堅(jiān)持的工作主題。如何凝聚共識(shí)、集中資源，面向增量和不確定性的領(lǐng)域抓好改革工作以完成戰(zhàn)略目標(biāo)是所有企業(yè)的管理難題。而OKR就是確保將整個(gè)組織力量都聚焦于完成對(duì)所有人都同樣重要目標(biāo)的管理方法，通過經(jīng)常性地更新目標(biāo)及跟蹤關(guān)鍵結(jié)果，驅(qū)動(dòng)團(tuán)隊(duì)成員不斷提升自身設(shè)置目標(biāo)、橫縱向?qū)R、對(duì)標(biāo)結(jié)果、總結(jié)反思的能力。這有助于改善目標(biāo)設(shè)定、讓改革路徑清晰化，加強(qiáng)溝通協(xié)作，助推改革落地。企業(yè)在OKR實(shí)踐過程中，可先將OKR作為深化新興領(lǐng)域改革的抓手，趁勢(shì)而為、有的放矢、共同推進(jìn)，在一定階段經(jīng)評(píng)估合適后再推廣至其他傳統(tǒng)領(lǐng)域。

堅(jiān)定信念和初衷。OKR作為一種新方法，需要企業(yè)每位員工都經(jīng)歷從認(rèn)識(shí)到理解到實(shí)踐的過程，需要不止一個(gè)階段的探索才能找到合適的節(jié)奏和方法。企業(yè)在確定推廣OKR后，應(yīng)堅(jiān)守實(shí)踐初衷，關(guān)注每個(gè)階段的進(jìn)步，并積極將之公開、促進(jìn)交流、鼓舞士氣，對(duì)于困難持續(xù)溝通、激發(fā)團(tuán)隊(duì)解決問題的能力。如A公司當(dāng)前的問題大多是階段性的，相信通過持續(xù)的運(yùn)營(yíng)迭代和深入實(shí)踐可以逐步得到改善。

堅(jiān)持靈活推進(jìn)。目前OKR在我國(guó)推廣應(yīng)用歷史尚短，仍缺少最佳實(shí)踐，且不同的企業(yè)對(duì)OKR的定位及落地方式必然不同，企業(yè)需在實(shí)踐中不斷創(chuàng)新調(diào)整，找到合適的路徑。在推進(jìn)過程中要力求簡(jiǎn)便，緩解員工因不習(xí)慣新事物而造成的阻力。同時(shí)也要堅(jiān)守OKR的核心特征，預(yù)防異化變形。如A公司獎(jiǎng)金激勵(lì)固然便于前期推廣，但當(dāng)物質(zhì)激勵(lì)作為一種長(zhǎng)效機(jī)制并與KPI共用成本池時(shí)，如何避免OKR形式化問題值得后續(xù)關(guān)注。

（二）企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型背景下OKR應(yīng)用展望

OKR與數(shù)字化轉(zhuǎn)型共生共贏。近年來，企業(yè)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型實(shí)踐多半經(jīng)歷了從工業(yè)化思維向互聯(lián)網(wǎng)思維轉(zhuǎn)型、組織結(jié)構(gòu)向平臺(tái)化轉(zhuǎn)型的過程，通過建立以跨部門業(yè)務(wù)流程優(yōu)化為切入點(diǎn)的扁平化動(dòng)態(tài)組織，圍繞客戶創(chuàng)造價(jià)值。OKR聚焦、協(xié)同、透明、挑戰(zhàn)的特點(diǎn)，是企業(yè)凝聚力量、沖破科層制阻礙、組織轉(zhuǎn)型變革的理想工具。從另一個(gè)角度來看，企業(yè)推動(dòng)OKR實(shí)踐與推動(dòng)數(shù)字化轉(zhuǎn)型所受的阻力往往是同質(zhì)的。因此，在OKR應(yīng)用過程中，需要更審慎地面對(duì)遇到的問題，考慮OKR實(shí)踐是否足夠深地嵌入數(shù)字化轉(zhuǎn)型進(jìn)程、是否有改進(jìn)空間，而不是簡(jiǎn)單歸咎于工具本身。

此外，傳統(tǒng)績(jī)效管理在數(shù)據(jù)的采集上耗費(fèi)大量時(shí)間成本，數(shù)字技術(shù)提高了數(shù)據(jù)精準(zhǔn)采集、共享的效率，為企業(yè)減少微觀管理、實(shí)現(xiàn)賦能管理提供了技術(shù)支撐[7]。OKR與企業(yè)數(shù)字化管理系統(tǒng)的融合，能讓OKR的追蹤跟進(jìn)、推廣應(yīng)用更為便捷。而社會(huì)通用的信息平臺(tái)，越發(fā)難以滿足企業(yè)的個(gè)性化管理需求。因此，打造契合自身需求特點(diǎn)的數(shù)字化管理中臺(tái)，將OKR理念及目標(biāo)跟蹤機(jī)制嵌入其中，是企業(yè)推動(dòng)數(shù)字化轉(zhuǎn)型、成就技術(shù)進(jìn)步與績(jī)效優(yōu)化共贏的重要路徑。

（三）共筑數(shù)字化生態(tài)網(wǎng)絡(luò)

數(shù)字化轉(zhuǎn)型不僅由數(shù)字技術(shù)所驅(qū)動(dòng)，其內(nèi)涵更是囊括了核心企業(yè)、用戶、供應(yīng)商、中介機(jī)構(gòu)等關(guān)聯(lián)主體的互動(dòng)作用，他們彼此協(xié)同形成了以價(jià)值為導(dǎo)向的生態(tài)網(wǎng)絡(luò)，全方位推動(dòng)數(shù)字化變革[8]。A公司將核心合作伙伴納入本企業(yè)OKR信息化平臺(tái)的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)為數(shù)字化轉(zhuǎn)型工作提供了很好的借鑒意義。企業(yè)通過OKR公開本企業(yè)目標(biāo)及關(guān)鍵結(jié)果，讓合作伙伴在平臺(tái)上根據(jù)自身的資源稟賦優(yōu)勢(shì)、生態(tài)站位認(rèn)領(lǐng)目標(biāo)、即時(shí)更新工作進(jìn)度，構(gòu)建了跨單位的目標(biāo)管理及信息互動(dòng)平臺(tái)，有助于推動(dòng)生態(tài)合作、鼓勵(lì)良性競(jìng)爭(zhēng)，為企業(yè)以及利益相關(guān)的生態(tài)主體形成合力，共同推動(dòng)數(shù)字化轉(zhuǎn)型創(chuàng)造了更好的條件。