●趙 莉

隨著醫(yī)療體制改革不斷深化和城市公共服務(wù)體系的不斷完善，社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)中心遍布各個社區(qū)，成為解決民眾看病難的有生力量。然而，社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)中心的各項管理工作與大型規(guī)?；墓⑨t(yī)院存在明顯差距，與民營醫(yī)院也是無法相提并論，嚴(yán)重影響著社區(qū)醫(yī)療服務(wù)中心的運行效率。本文擬從財務(wù)管理角度談?wù)勆鐓^(qū)衛(wèi)生服務(wù)中心如何加強(qiáng)管理。

一、解放思想，樹立正確的理財觀念

一般認(rèn)為，財務(wù)管理是財會部門或人員的工作，與其他部門或人員無關(guān)，這是長期以來人們形成的一種錯誤觀念。這一錯誤認(rèn)識不僅將醫(yī)院財務(wù)部門或相關(guān)管理人員置于因嚴(yán)格執(zhí)行各項財務(wù)制度飽受員工和部門抱怨的風(fēng)口浪尖之上，也降低了其他部門和人員從事財務(wù)管理的積極性和責(zé)任感。

毋庸置疑，財務(wù)部門的主要職責(zé)是從事會計核算與財務(wù)管理工作，但財務(wù)管理工作不限于財務(wù)部門。財務(wù)管理與醫(yī)院的其他管理不同的是，其他各項管理工作都是部門工作或條塊工作，唯有財務(wù)管理是一項全面管理工作，從縱向看各層級、從橫向看各部門都參與其中。即不僅財務(wù)部門要進(jìn)行財務(wù)管理，其他業(yè)務(wù)部門和職能科室甚至每個員工只要你的行為可能影響到組織的收入和支出，都需要進(jìn)行財務(wù)管理。

譬如，負(fù)責(zé)醫(yī)療設(shè)備的部門的財務(wù)管理工作會涉及醫(yī)療設(shè)備采購預(yù)算的編制與執(zhí)行，設(shè)備采購及安裝成本的控制，設(shè)備維護(hù)及維修費用的管理等；信息部門的財務(wù)管理會涉及到信息設(shè)備的采購以及耗材的成本控制，常用軟件是自主開發(fā)還是選擇外購，系統(tǒng)運行是自身維護(hù)還是業(yè)務(wù)外包等；人力資源部門的財務(wù)管理會涉及工資、補(bǔ)貼、績效的測算與發(fā)放，以及與工資補(bǔ)貼績效相關(guān)的勞動用工、職稱結(jié)構(gòu)等人力成本的控制；藥品和醫(yī)療器械及日常耗材的采購是否需要按照經(jīng)濟(jì)采購批量進(jìn)貨，采購款項結(jié)算延期支付的最佳周期，倉儲成本如何控制等；各醫(yī)療科室以及病房的財務(wù)管理工作會涉及到如何提高各個科室的資產(chǎn)或病房床位的使用效率，制定業(yè)務(wù)規(guī)模遞增方案，部門績效分配等等。

只有扭轉(zhuǎn)傳統(tǒng)的錯誤觀念，把財務(wù)管理工作作為一項全面管理工作來重視，資金使用效率才能得到提高。至于具體哪些部門涉及哪些財務(wù)管理工作以及相應(yīng)的職責(zé)權(quán)限是由單位的財務(wù)管理體制決定的。單位的財權(quán)在組織內(nèi)部如何分配，各部門、各科室財務(wù)權(quán)限的如何行使，應(yīng)該建立一套事權(quán)與財權(quán)相匹配、財務(wù)與業(yè)務(wù)相協(xié)調(diào)、業(yè)績與獎勵相聯(lián)系的內(nèi)部財務(wù)管理體制。要讓財務(wù)意識貫穿業(yè)務(wù)的各個環(huán)節(jié)和領(lǐng)域，實現(xiàn)真正的業(yè)財融合。

二、明確目標(biāo)，圍繞社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)中心的服務(wù)定位優(yōu)化配置財務(wù)資源

目前多數(shù)社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)中心的財務(wù)工作還主要表現(xiàn)為被動進(jìn)行簡單的收支核算與控制，沒有從社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)中心事業(yè)發(fā)展的高度積極主動出謀劃策。衛(wèi)生事業(yè)發(fā)展成效可以從內(nèi)涵和外延兩方面體現(xiàn)，外延發(fā)展成效主要包括床位數(shù)量、接待病人數(shù)量、醫(yī)護(hù)人員規(guī)模、固定資產(chǎn)規(guī)模等的擴(kuò)大；內(nèi)涵發(fā)展成效主要包括高水平的專家（以及與此相關(guān)的攻關(guān)項目、科研課題和科研成果）、高精尖的設(shè)備和高質(zhì)量的服務(wù)。為此，現(xiàn)階段社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)中心的財務(wù)管理應(yīng)著重在以下幾個方面發(fā)揮積極作用：

首先，要明確本社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)中心未來一段時期的總體目標(biāo)定位，圍繞目標(biāo)定位運用SWOT分析方法，找出目前自身的優(yōu)勢和劣勢，結(jié)合未來事業(yè)發(fā)展，判斷面臨的機(jī)會與可能存在的威脅。在此基礎(chǔ)上，按照鞏固優(yōu)勢，補(bǔ)齊短板，把握機(jī)會，控制風(fēng)險的總體原則，緊密圍繞社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)中心的目標(biāo)定位進(jìn)行財務(wù)資源配置。

具體地說，就是要加強(qiáng)財務(wù)預(yù)算管理。通過財務(wù)預(yù)算的編制和執(zhí)行，將社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)中心的目標(biāo)定位通過財務(wù)預(yù)算加以落實。在財務(wù)資源配置方面要做到：優(yōu)勢領(lǐng)域，資金優(yōu)先保證。劣勢部分要看是制約了社區(qū)衛(wèi)生事業(yè)的發(fā)展還是想錦上添花，如果短板制約了事業(yè)發(fā)展，要想方設(shè)法給予資金支持；如果只是想發(fā)展得更為全面，則需謹(jǐn)慎投資，應(yīng)該有所為有所不為，有時放棄未必是一件壞事。對于未來有發(fā)展機(jī)會的項目，可以安排一定數(shù)量的資金進(jìn)行嘗試，但要設(shè)有底線，謹(jǐn)防上了馬下不來臺、看不到效益還得持續(xù)往里投的項目，嚴(yán)格控制財務(wù)風(fēng)險。

其次，在外延式發(fā)展過程中，社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)中心要加強(qiáng)項目前期的財務(wù)可行性分析和事后的財務(wù)績效評價。謹(jǐn)防項目達(dá)不到預(yù)期社會效益和經(jīng)濟(jì)效益，甚至導(dǎo)致項目負(fù)債率不斷攀升，償債的壓力會影響到員工的績效薪酬，導(dǎo)致優(yōu)秀人才留不住，最終影響服務(wù)質(zhì)量。

最后，對于內(nèi)涵式發(fā)展，筆者認(rèn)為，一家醫(yī)療服務(wù)機(jī)構(gòu)的醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量高低主要取決于三個方面：一是高水平的醫(yī)護(hù)人員；二是高精尖的醫(yī)療設(shè)備儀器；三是現(xiàn)代管理手段和方法的運用。在此領(lǐng)域，財務(wù)部門要及時關(guān)注地方政府有關(guān)人才引進(jìn)、技術(shù)創(chuàng)新的相關(guān)支持政策，為醫(yī)院爭取更多的政府撥款。無論是高端人才引進(jìn)還是低端勞務(wù)外包，既要事前充分論證，更要事后進(jìn)行績效評價。高精尖設(shè)備的購置必須建立在人才支撐和預(yù)期社會效益和經(jīng)濟(jì)效益的基礎(chǔ)之上，一味追求高大上，不能充分發(fā)揮高精尖設(shè)備的作用，導(dǎo)致使用效率低下本身就是浪費；日常使用過程中重維修、輕維護(hù)的現(xiàn)象需要扭轉(zhuǎn)。現(xiàn)代管理手段和方法的運用主要涉及計算機(jī)網(wǎng)絡(luò)領(lǐng)域，該領(lǐng)域可以與有關(guān)銀行、保險公司洽談，探討建立一套合作共贏、互利互惠的良性機(jī)制。

三、擺正位置，不要讓保守的財務(wù)管理思想成為束縛制約醫(yī)療衛(wèi)生事業(yè)的發(fā)展羈絆

八項規(guī)定出臺以后，公立醫(yī)療服務(wù)機(jī)構(gòu)的財務(wù)制度更加嚴(yán)格規(guī)范，財務(wù)管理工作在多個領(lǐng)域又出現(xiàn)了“一放就亂、一收就死”的現(xiàn)象。社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)中心的財務(wù)管理工作更多地表現(xiàn)為機(jī)械地執(zhí)行財務(wù)制度，不求有功、但求無過，這種保守的理財思想導(dǎo)致財務(wù)管理工作扮演的角色似乎不是組織發(fā)展的助推者而成了絆腳石，嚴(yán)重束縛了社區(qū)醫(yī)療衛(wèi)生事業(yè)的發(fā)展。我們注意到：在人才引進(jìn)方面，由于住房補(bǔ)貼或科研啟動經(jīng)費過于保守，難以吸引真正優(yōu)秀的人才。經(jīng)濟(jì)利益導(dǎo)向的績效考核機(jī)制，誤導(dǎo)了醫(yī)護(hù)人員工作的根本目的，疲于完成各項指標(biāo)，科研時間和精力有限，優(yōu)秀人才成長慢；即使成長起來了，受平臺發(fā)展空間和經(jīng)濟(jì)利益驅(qū)使，優(yōu)秀人才留不住。學(xué)術(shù)和人才交流受到限制，一些學(xué)術(shù)會議由醫(yī)藥廠家組織，具有明顯的導(dǎo)向意識?？蒲许椖拷?jīng)費使用卡得過死，導(dǎo)致科研項目不能按期完成；或者雖能按期結(jié)項，但由于經(jīng)費支持困難，成果水平不高等等。

因此，公立醫(yī)療機(jī)構(gòu)的財務(wù)管理必須擺正自己的位置，轉(zhuǎn)變財務(wù)工作思維，盡快從“堵漏型”向“增收型”的轉(zhuǎn)型。制度建設(shè)要留有余地，把握的基本原則是以堵住經(jīng)費不進(jìn)私人口袋為底線，總體目標(biāo)是有利于促進(jìn)發(fā)展；預(yù)算編制不是簡單籠統(tǒng)地按照上年收支情況進(jìn)行增減調(diào)節(jié)，要將財權(quán)與事權(quán)有機(jī)聯(lián)系，向重點發(fā)展領(lǐng)域適當(dāng)傾斜，且相對包干，完成了既定目標(biāo)任務(wù)前提下有節(jié)省的必須獎勵；鼓勵參加和組織學(xué)術(shù)交流。對于科研費用，要區(qū)分橫向與縱向，不能一刀切。醫(yī)療服務(wù)機(jī)構(gòu)的主要業(yè)務(wù)是醫(yī)療衛(wèi)生事業(yè)，不能讓業(yè)務(wù)圍著財務(wù)轉(zhuǎn)，財務(wù)應(yīng)該積極思考如何促進(jìn)業(yè)務(wù)發(fā)展。即不是業(yè)務(wù)服從財務(wù)，而是財務(wù)要服務(wù)和支持業(yè)務(wù)發(fā)展。

四、自我反省，醫(yī)療服務(wù)機(jī)構(gòu)高層管理者的理財水平亟待提高

如前所述，財務(wù)管理不僅是一項專業(yè)性工作，更是一項全面的管理工作，是一項從以一把手為代表的高層管理者到業(yè)務(wù)科室、職能部門、醫(yī)療小組甚至每一個員工都可能涉及的全面管理工作，只要你所在的部門或崗位有權(quán)決定或影響單位的收入或支出，都需要進(jìn)行財務(wù)管理。然而，由于社區(qū)醫(yī)療機(jī)構(gòu)高層管理者多是醫(yī)護(hù)專業(yè)出身，對財務(wù)管理通常不太了解，普遍理財觀念陳舊落后。專業(yè)的財務(wù)人員雖然對于應(yīng)付以簡單收支業(yè)務(wù)為主要內(nèi)容的日常財務(wù)工作綽綽有余，但要從更高層次去考慮財務(wù)管理如何為醫(yī)療事業(yè)發(fā)展出謀劃策似乎比較困難。進(jìn)一步研究還會發(fā)現(xiàn)，很多財會人員努力地提升自身的業(yè)務(wù)水平，更多的是為了自身的職稱以及相應(yīng)的待遇。

如何解決這一問題？筆者認(rèn)為最好的辦法是提高醫(yī)療衛(wèi)生服務(wù)機(jī)構(gòu)高層管理者的財務(wù)管理水平，因為日常財務(wù)工作中違背財務(wù)制度最多的通常是各級管理者。任何組織財權(quán)的分配，領(lǐng)導(dǎo)所占權(quán)重最大，重視各級領(lǐng)導(dǎo)理財水平的提升不僅有利于醫(yī)療機(jī)構(gòu)保證公益服務(wù)前提下的經(jīng)濟(jì)效益提高，同時也有利于各項財務(wù)制度的貫徹執(zhí)行。提升社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)中心的管理者的財務(wù)管理水平主要側(cè)重財務(wù)管理觀念科學(xué)、思維創(chuàng)新、制度學(xué)習(xí)等方面，具體措施可以由一把手負(fù)責(zé)，財務(wù)部門牽頭，相關(guān)部門參與。邀請財政部門、衛(wèi)計委、醫(yī)保等政府相關(guān)部門講解最新與財務(wù)相關(guān)的政策，外請財務(wù)管理工作有特長的優(yōu)秀同行作經(jīng)驗介紹或相關(guān)高校專家介紹醫(yī)療衛(wèi)生行業(yè)的財務(wù)管理前沿技能。