□ 陳旭健 屈宇飛

一、引言

在我國銀行業(yè)發(fā)展歷程中，基層營業(yè)網(wǎng)點作為商業(yè)銀行的“微細(xì)胞”，在引客獲流、客群維護、業(yè)務(wù)拓展等方面都發(fā)揮了非常關(guān)鍵的作用。很多商業(yè)銀行在擴張過程中都曾大規(guī)模布設(shè)物理網(wǎng)點，一度出現(xiàn)網(wǎng)點“圈地”熱潮。但近年來，隨著互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)和金融科技的快速發(fā)展，商業(yè)形態(tài)從“柜臺銀行”到“鼠標(biāo)銀行”，再到“指尖銀行”，徹底顛覆了商業(yè)銀行“以網(wǎng)點為據(jù)點、坐等客來”的傳統(tǒng)經(jīng)營模式，客戶離柜化、網(wǎng)點空巢化現(xiàn)象越來越嚴(yán)重。特別是營業(yè)網(wǎng)點眾多的國有大型商業(yè)銀行，逐漸出現(xiàn)基礎(chǔ)設(shè)施老化、資產(chǎn)價值抑制、運營成本高企、網(wǎng)點業(yè)績貢獻(xiàn)縮水等問題。根據(jù)銀保監(jiān)會金融許可證數(shù)據(jù)統(tǒng)計，2021年有1200多家銀行網(wǎng)點關(guān)停，同時有1400多家網(wǎng)點申請開業(yè)，新開網(wǎng)點超過關(guān)停網(wǎng)點，從各主要銀行2021年報中披露的基層營業(yè)機構(gòu)情況也可以發(fā)現(xiàn)（如表1所示），大型商業(yè)銀行側(cè)重于優(yōu)化網(wǎng)點布局，而股份制銀行仍在擴大網(wǎng)點覆蓋面。

表1 2021年部分銀行網(wǎng)點數(shù)量及變化1根據(jù)各家銀行2021年報統(tǒng)計，各家銀行披露口徑不同，但均為基層營業(yè)機構(gòu)。（單位：個）

但與之前各家銀行“圈地”發(fā)展的高峰期相比，新開網(wǎng)點的步伐確實是在不斷放緩，商業(yè)銀行逐漸放棄依托實體網(wǎng)點進行業(yè)務(wù)拓展的成本高效率低模式，紛紛發(fā)力線上渠道。當(dāng)前，擁有眾多網(wǎng)點的大型商業(yè)銀行，轉(zhuǎn)型的緊迫性更加強烈。基層網(wǎng)點作為實體經(jīng)營場所和物理渠道，獲客功能雖有所弱化，但是相對于互聯(lián)網(wǎng)金融的虛擬性，還是具有更加真實的體驗感和互動性，可以通過行業(yè)內(nèi)外資源共享、渠道互補，拓寬延伸網(wǎng)點資源價值，線上線下融合發(fā)展，將營業(yè)網(wǎng)點打造成線上應(yīng)用的落腳點、引流上線的前哨站、關(guān)鍵客戶的集中地、合作伙伴的延伸線，重新挖掘激發(fā)基層網(wǎng)點的價值。

二、文獻(xiàn)綜述及理論基礎(chǔ)

（一）近年來國內(nèi)相關(guān)研究文獻(xiàn)綜述

近年來，商業(yè)銀行普遍面臨互聯(lián)網(wǎng)金融便利化、客戶需求多樣化、運營模式加速轉(zhuǎn)變等多重壓力，網(wǎng)點轉(zhuǎn)型方面的研究主要集中在網(wǎng)點價值的挖掘，通過優(yōu)化和提升服務(wù)水平，最終實現(xiàn)網(wǎng)點核心競爭力重塑。陳華（2012）從新網(wǎng)點主義理念出發(fā)揭示了網(wǎng)點轉(zhuǎn)型的深刻內(nèi)涵，對深入推進商業(yè)銀行網(wǎng)點轉(zhuǎn)型進行思考和探索。陳一洪（2015）分析了美國安快銀行“門店”模式和珠海華潤銀行“店中店”模式的轉(zhuǎn)型經(jīng)驗，為國內(nèi)商業(yè)銀行網(wǎng)點及零售金融轉(zhuǎn)型提供借鑒。馬駿（2015）實證分析了商業(yè)銀行網(wǎng)點經(jīng)營現(xiàn)狀，對比互聯(lián)網(wǎng)金融和傳統(tǒng)銀行網(wǎng)點的優(yōu)劣，提出加大在網(wǎng)點布局、客戶結(jié)構(gòu)、服務(wù)模式、產(chǎn)品銷售等方面的轉(zhuǎn)型策略。王碩、張春霞（2015）分析了工、農(nóng)、中、建、交五大行在對公、零售、國際業(yè)務(wù)、互聯(lián)網(wǎng)金融和資產(chǎn)管理等熱點領(lǐng)域的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型動向，并提出創(chuàng)新轉(zhuǎn)型的重點和方向。謝金靜、王銀枝（2020）基于新常態(tài)和金融科技對傳統(tǒng)銀行物理網(wǎng)點雙重沖擊分析，利用商業(yè)銀行網(wǎng)點選址布局模型分析銀行網(wǎng)點轉(zhuǎn)型趨勢，并借鑒國內(nèi)外轉(zhuǎn)型成功案例的經(jīng)驗，提出我國商業(yè)銀行網(wǎng)點轉(zhuǎn)型的方向和策略。楊建文、閆崢（2020）有針對性地提出銀行物理網(wǎng)點要實行“總量適度壓縮、布局優(yōu)化調(diào)整、綜合分類施策、加快轉(zhuǎn)型發(fā)展、助力數(shù)字轉(zhuǎn)型”的發(fā)展策略，將物理網(wǎng)點作為服務(wù)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的抓手，實現(xiàn)網(wǎng)點效能提升。董傲然、肖劍賓、侯慶輝、王軍（2021）通過梳理國內(nèi)外金融行業(yè)“新零售”案例，歸納總結(jié)相應(yīng)策略，根據(jù)中國商業(yè)銀行網(wǎng)點的現(xiàn)狀，提出網(wǎng)點轉(zhuǎn)型升級的若干策略和建議。魏鵬（2021）探討了商業(yè)銀行網(wǎng)點數(shù)字化轉(zhuǎn)型路徑，總結(jié)了商業(yè)銀行網(wǎng)點數(shù)字化轉(zhuǎn)型實踐，并提出了對策建議。申華喜、陳龍（2021）分析了商業(yè)銀行網(wǎng)點智能化轉(zhuǎn)型的國內(nèi)外實踐及面臨的挑戰(zhàn)，從運營、管理、營銷、風(fēng)控等角度探討了商業(yè)銀行智能化轉(zhuǎn)型的路徑。丁加林、戚明（2021）分析了東北地區(qū)城市行網(wǎng)點經(jīng)營現(xiàn)狀及網(wǎng)點發(fā)展面臨的問題與挑戰(zhàn)，提出了加強人員管理與業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型，加強績效考核體系管理以及營銷管理服務(wù)轉(zhuǎn)型策略。劉翔遠(yuǎn)（2022）認(rèn)為新型智慧化網(wǎng)點在獲取客戶、維護客戶、增強客戶忠誠度等方面發(fā)揮越來越重要的作用，銀行業(yè)要在服務(wù)老年弱勢群體方面不斷提升服務(wù)能力，實現(xiàn)向智慧型網(wǎng)點轉(zhuǎn)型。蘭衛(wèi)東、李兆亮（2022）分析了數(shù)字化時代的主要特征和內(nèi)涵，提出推動數(shù)據(jù)、產(chǎn)品、技術(shù)、網(wǎng)點、人力資源等各類生產(chǎn)要素改革，為銀行推進數(shù)字化轉(zhuǎn)型、打造核心競爭力提供參考。吳剛、沈奕星（2022）認(rèn)為商業(yè)銀行城市行應(yīng)當(dāng)正確認(rèn)識網(wǎng)點在服務(wù)客戶的地位和作用，聚焦網(wǎng)點布局、客戶服務(wù)、效能提升、精細(xì)管理和風(fēng)險防控五個方面，推進網(wǎng)點高質(zhì)量轉(zhuǎn)型發(fā)展。

（二）網(wǎng)點轉(zhuǎn)型相關(guān)理論基礎(chǔ)

1.長尾理論與二八定律。長尾理論與二八定律是一個悖論。長尾理論認(rèn)為只要產(chǎn)品的存儲和流通的渠道足夠大，需求不旺或銷量不佳的產(chǎn)品所共同占據(jù)的市場份額可以和那些少數(shù)熱銷產(chǎn)品所占據(jù)的市場份額相匹敵甚至更大，即眾多小市場匯聚成可產(chǎn)生與主流相匹敵的市場能量。二八定律則又稱為帕累托法則，研究認(rèn)為20%的人口掌握了80%的社會財富。之后這個結(jié)論逐漸衍生應(yīng)用到生活中的許多不平衡現(xiàn)象，并成為這種不平衡關(guān)系的簡稱，由于其“有所為有所不為”的經(jīng)營方略逐漸受到零售業(yè)界的推崇。長尾理論被認(rèn)為是“二八定律”的徹底顛覆。應(yīng)用到商業(yè)銀行領(lǐng)域，一個網(wǎng)點20%的頭部客戶就是“二八定律”的“二”，80%的普通客戶就是長尾客戶，作為中國特色社會主義商業(yè)銀行，營業(yè)網(wǎng)點在轉(zhuǎn)型過程中既追求經(jīng)濟效益也注重社會效益，雖然20%頭部客戶創(chuàng)造的價值較大，但也不能忽視80%的長尾客戶，長尾客戶與頭部20%客戶同等重要。

2.KPI與OKR理論。KPI（Key Performance Indicator）關(guān)鍵績效指標(biāo)法，是通過對組織內(nèi)部流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進行設(shè)置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標(biāo)式量化管理指標(biāo)，是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可操作的工作目標(biāo)的工具，是企業(yè)績效管理的基礎(chǔ)。KPI是網(wǎng)點進行綜合績效管理的工具，對銀行員工的工作績效進行衡量，通過外部控制和激勵進行營銷驅(qū)動。KPI與績效考核掛鉤會導(dǎo)致員工為了短期利益作出對網(wǎng)點長遠(yuǎn)發(fā)展不利的營銷行為，需要與其他激勵約束機制相配合。OKR（Objectives and Key Results）即目標(biāo)與關(guān)鍵成果法，是一套明確和跟蹤目標(biāo)及其完成情況的管理工具和方法，能夠自上而下地將目標(biāo)和愿景深植組織，其核心理念是從內(nèi)部強化驅(qū)動，最終實現(xiàn)組織目標(biāo)和成果。OKR可以看作KPI的優(yōu)化升級版，有效的解決了KPI的先天缺陷。從商業(yè)銀行管理的角度，需要把OKR和KPI理論進行有效結(jié)合，對網(wǎng)點經(jīng)營情況進行綜合考核，從內(nèi)部和外部兩個維度驅(qū)動激發(fā)營銷積極性，從而提升為網(wǎng)點效能。

3.動態(tài)能力和服務(wù)利潤鏈模型。動態(tài)能力是“改變能力的能力”，既企業(yè)為了應(yīng)對外部環(huán)境變化，整合資源或重置資源的能力。商業(yè)銀行營業(yè)網(wǎng)點在面對外部環(huán)境變化后，如何通過制定新的戰(zhàn)略或?qū)Y源進行優(yōu)化配置來重新獲得競爭力，更加注重能力指標(biāo)。服務(wù)利潤鏈模型（Service Profit Chain，SPC）是對企業(yè)、客戶和員工之間的關(guān)系重新梳理，企業(yè)的利潤由客戶忠誠度決定，客戶的保留率和購買率越高，企業(yè)的利潤空間就越大。而客戶的忠誠度主要取決于企業(yè)服務(wù)的滿意度，取決于企業(yè)提供服務(wù)的能力和價值，最終由員工投入決定，企業(yè)、客戶、員工形成利潤價值鏈。商業(yè)銀行網(wǎng)點轉(zhuǎn)型就是通過充分保障員工工作，為員工創(chuàng)造良好的工作環(huán)境和高效的激勵約束機制，挖掘員工工作效能，提升服務(wù)水平，實現(xiàn)網(wǎng)點價值再造。

三、我國商業(yè)銀行網(wǎng)點轉(zhuǎn)型歷程

改革開放以來，我國商業(yè)銀行網(wǎng)點轉(zhuǎn)型經(jīng)歷了多輪推進，其中較有影響的是四大行依次股改上市。通過借鑒國外商業(yè)銀行經(jīng)驗，對網(wǎng)點進行功能劃分和精細(xì)化改造，并引入先進的商業(yè)銀行服務(wù)體系，形成了具有現(xiàn)代化金融樣態(tài)的銀行網(wǎng)點。

我國銀行網(wǎng)點的轉(zhuǎn)型發(fā)展大體經(jīng)歷了以下幾個階段：第一個階段是“硬”轉(zhuǎn)，以硬件設(shè)施改造為主，實現(xiàn)網(wǎng)點功能定位區(qū)分和空間布局改善，網(wǎng)點形象逐漸從過去的“混亂無序”向“整齊劃一”轉(zhuǎn)變；第二個階段是“軟”轉(zhuǎn)，主要以優(yōu)化業(yè)務(wù)流程、重塑服務(wù)機制為主，更加注重對客戶的服務(wù)和服務(wù)效率，經(jīng)營理念從過去的“本位”思想向“客戶至上”轉(zhuǎn)變；第三個階段是“強”轉(zhuǎn)，通過強化網(wǎng)點的營銷力、輻射力和競爭力來挖掘提升網(wǎng)點渠道資源價值，網(wǎng)點定位從“做服務(wù)”向“做營銷”轉(zhuǎn)變；第四個階段是“智”轉(zhuǎn)，金融科技助推商業(yè)銀行向智能化、集約化方向發(fā)展，將人工智能、區(qū)塊鏈、云計算、大數(shù)據(jù)等新技術(shù)賦能商業(yè)銀行前中后臺，提升金融運營和服務(wù)效率，更加適應(yīng)客戶需求和行為模式的變化。網(wǎng)點轉(zhuǎn)型的每個階段都不是獨立和割裂的，實踐中往往都是穿插接駁而行。前四個階段的經(jīng)營本質(zhì)基本還是“坐等客來”的“坐商”模式，轉(zhuǎn)型內(nèi)涵主要是提升網(wǎng)點軟硬件環(huán)境、優(yōu)化營銷服務(wù)效率等方面，更多的是金融服務(wù)功能的完善和調(diào)整。第四個階段的“智”轉(zhuǎn)對網(wǎng)點眾多的大型商業(yè)銀行而言，一定程度上也削弱了網(wǎng)點的渠道價值。

隨著商業(yè)銀行綜合化、集團化和混業(yè)經(jīng)營的發(fā)展趨勢，物理網(wǎng)點作為業(yè)務(wù)承載渠道的作用將進一步放大，因此本文提出銀行網(wǎng)點轉(zhuǎn)型的第五個階段“綜”轉(zhuǎn)，將其他金融業(yè)態(tài)導(dǎo)入網(wǎng)點進行混業(yè)經(jīng)營，或者跨業(yè)引入相關(guān)非金融業(yè)態(tài)，借助金融科技手段以網(wǎng)點渠道為平臺搭建銀行版O2O創(chuàng)新模式。一方面能充分挖掘網(wǎng)點渠道資源，另一方面也可以為網(wǎng)點導(dǎo)入更多客戶流量，積極應(yīng)對客戶離柜化、網(wǎng)點空巢化現(xiàn)象。網(wǎng)點轉(zhuǎn)型的第五個階段是外力驅(qū)動轉(zhuǎn)型，是銀行網(wǎng)點渠道的再造和升華，不僅對商業(yè)銀行自身有利，從更廣義的客戶角度而言，也進一步提升了客戶體驗。

四、商業(yè)銀行營業(yè)網(wǎng)點經(jīng)營現(xiàn)狀及轉(zhuǎn)型趨勢

（一）主要商業(yè)銀行網(wǎng)點經(jīng)營現(xiàn)狀

近年來，工農(nóng)中建四大行及招商、平安等股份制銀行在網(wǎng)點轉(zhuǎn)型和經(jīng)營優(yōu)化方面做了大量實踐探索。主要變現(xiàn)在以下幾個方面：

一是對網(wǎng)點分類進行了優(yōu)化調(diào)整。各商業(yè)銀行根據(jù)網(wǎng)點經(jīng)營規(guī)模、資源稟賦、業(yè)務(wù)范圍、所在區(qū)域等對網(wǎng)點進行了分類，其中四大行基本分為三到五類，其中區(qū)位最好、規(guī)模最大、業(yè)務(wù)種類最全、人員配置最多的網(wǎng)點往往都是各行全功能、綜合化旗艦網(wǎng)點，定位于品牌形象展示和經(jīng)營能力擔(dān)當(dāng)；還有一些網(wǎng)點側(cè)重于輕型化運營，例如工行、中行以及農(nóng)行都曾設(shè)置一些社區(qū)網(wǎng)點（金融便利店）主要服務(wù)于社區(qū)居民，在壓降成本的基礎(chǔ)上延伸服務(wù)觸角。二是網(wǎng)點功能有所分化。四大行網(wǎng)點業(yè)務(wù)更傾向于綜合化，即使規(guī)模較小的網(wǎng)點也基本涵蓋公司、零售、普惠、國際等業(yè)務(wù)，如工行旗艦網(wǎng)點和全功能網(wǎng)點均可受理個貸、普惠等標(biāo)準(zhǔn)化程度較高的信貸業(yè)務(wù)，建行則實行綜合柜員制，提供對公對私一站式服務(wù)。四大行及招行、民生等股份制銀行的輕型化網(wǎng)點/社區(qū)網(wǎng)點則僅限于辦理基本的零售業(yè)務(wù)，更加突出便捷性和靈活性，差異化開展金融和非金融服務(wù)。三是網(wǎng)點崗位設(shè)置更加靈活機動。建行在部分網(wǎng)點設(shè)置了產(chǎn)品經(jīng)理崗，實時在低柜柜員、大堂經(jīng)理、業(yè)務(wù)主管和客戶經(jīng)理等角色中互換，專職服務(wù)AUM50萬元以下的客戶，網(wǎng)點客戶經(jīng)理專職負(fù)責(zé)50萬元以上客戶。招行還探索將全部或部分大堂經(jīng)理崗位外包，同時實行輪崗制度，崗位設(shè)置更加豐富。四是加快構(gòu)建“線上+線下”智能化網(wǎng)點。工行、建行均大面積投放智能設(shè)備，實現(xiàn)線上線下相互引流，將絕大部分非現(xiàn)金業(yè)務(wù)向線上轉(zhuǎn)移；中行裝備了大量便攜式智能柜臺設(shè)備，以更親近、更便捷的方式走進客戶、走進場景，為客戶提供“送貨上門”的服務(wù)體驗。招行推出3.0網(wǎng)點旗艦店，打造人、機器和網(wǎng)點相互融合的終端服務(wù)新格局。五是嘗試建設(shè)更多特色化網(wǎng)點。工行以網(wǎng)點資源稟賦為基礎(chǔ)，打造了“網(wǎng)點+政務(wù)”“網(wǎng)點+普惠”“網(wǎng)點+貴金屬”等特色經(jīng)營業(yè)態(tài)，改造升級了3000多加特色網(wǎng)點。建行圍繞政務(wù)場景，在網(wǎng)點落地3700余項政務(wù)服務(wù)事項，在廣東推出全國首個“網(wǎng)點+住房金融+藝術(shù)博物館”模式，實現(xiàn)多維有機結(jié)合。中行在上海浦東推出5G智慧養(yǎng)老網(wǎng)點，服務(wù)老年群體“衣食住行游玩學(xué)”等多種需求。

（二）商業(yè)網(wǎng)點經(jīng)營轉(zhuǎn)型的發(fā)展趨勢

一是網(wǎng)點發(fā)展向差異化、生態(tài)化轉(zhuǎn)型。目前，商業(yè)銀行都在逐漸改變大而全的發(fā)展路徑，大型商業(yè)銀行在撤并優(yōu)化網(wǎng)點布局，中小型銀行新建網(wǎng)點的速度也有所放緩，商業(yè)銀行更多的是基于客群特征、資源稟賦、渠道偏好等制定差異化管理和營銷策略，網(wǎng)點服務(wù)更加契合客戶需求和市場現(xiàn)狀。二是網(wǎng)點服務(wù)向?qū)I(yè)化、精細(xì)化轉(zhuǎn)型。更多商業(yè)銀行網(wǎng)點主動走進周邊社區(qū)、轄內(nèi)企業(yè)和屬地政府，將更多政務(wù)、社區(qū)、民生等服務(wù)嵌入網(wǎng)點，探索擴大金融輻射廣度和深度，打造周邊服務(wù)生態(tài)圈。在一些工業(yè)園區(qū)、寫字樓等商業(yè)需求更多的區(qū)域，很多銀行更側(cè)重提供小微、普惠等業(yè)務(wù)，向?qū)I(yè)化方向發(fā)展。三是網(wǎng)點經(jīng)營向智能化、輕型化轉(zhuǎn)型。隨著城市的發(fā)展，很多商業(yè)銀行老城區(qū)網(wǎng)點逐漸空心化，大部分網(wǎng)點在探索輕型化轉(zhuǎn)型，通過優(yōu)化網(wǎng)點資源投入、壓降經(jīng)營成本，實現(xiàn)成本節(jié)約。同時通過加載裝備智能設(shè)備，用更多數(shù)字化手段和智能化應(yīng)用實現(xiàn)服務(wù)轉(zhuǎn)型。

五、商業(yè)銀行網(wǎng)點“綜合化”轉(zhuǎn)型建議

大型商業(yè)銀行要突破當(dāng)前網(wǎng)點轉(zhuǎn)型誤區(qū)，雖然通過精減網(wǎng)點、減員分流、智能化改造等措施可以解決基層網(wǎng)點冗員、低效等問題，但并沒有從根本上解決網(wǎng)點空巢化和自有資產(chǎn)價值創(chuàng)造能力下降等問題，應(yīng)該立足于區(qū)域布局合理化、業(yè)務(wù)匹配最優(yōu)化、綜合效能最大化、功能定位社會化等，推動網(wǎng)點“綜合化”轉(zhuǎn)型，不僅能有效釋放網(wǎng)點人力資源價值潛力，還能重新激活網(wǎng)點資產(chǎn)資源價值，促進線上線下一體化、對公零售協(xié)同化發(fā)展，實現(xiàn)真正意義的網(wǎng)點轉(zhuǎn)型。

（一）強化“撤改”與“智改”融合

隨著AI的快速發(fā)展，物理網(wǎng)點在第三方支付、互聯(lián)網(wǎng)金融、金融科技的沖擊下，投入產(chǎn)出比嚴(yán)重失衡，大型銀行加快了營業(yè)網(wǎng)點的優(yōu)化調(diào)整，逐漸對無效或低效網(wǎng)點進行撤并轉(zhuǎn)停，但并不意味著實體網(wǎng)點走向“沒落”。事實上，近幾年這樣的網(wǎng)點調(diào)整一直在進行，大型銀行原先網(wǎng)點布設(shè)較多，大多集中在城區(qū)、集鎮(zhèn)等傳統(tǒng)居民聚集區(qū)，隨著城市更新變遷、鄉(xiāng)鎮(zhèn)快速發(fā)展、城鄉(xiāng)雙向融合等因素的作用，逐漸出現(xiàn)新的居民聚集區(qū)或經(jīng)濟發(fā)展重點區(qū)域，的確需要對低效、密集網(wǎng)點進行撤并或遷址。一些大型商業(yè)銀行在2015年便開始調(diào)整優(yōu)化網(wǎng)點布局，撤并部分無效網(wǎng)點或?qū)⒗铣菂^(qū)低效網(wǎng)點向新興社區(qū)、高新區(qū)、開發(fā)區(qū)等市場遷移。

但是，很多城區(qū)網(wǎng)點業(yè)務(wù)較少，金融功能有所淡化，但開門營業(yè)多年，積累了周邊社區(qū)很多居民的信任，可通過輕型化智能化改造壓降運營成本。特別是針對自有物業(yè)的城區(qū)網(wǎng)點，可嘗試下沉服務(wù)重心融入周邊社區(qū)生活，將網(wǎng)點定位由“社區(qū)金融服務(wù)中心”向“社區(qū)綜合服務(wù)中心”轉(zhuǎn)變，因地制宜加載涉及社區(qū)居民“衣食住行”等方面的服務(wù)，滿足泛金融服務(wù)需求，同時也將強化與第三方服務(wù)的緊密關(guān)系，擴大金融服務(wù)外延。隨著互聯(lián)網(wǎng)科技與智能自助設(shè)備的運用，農(nóng)業(yè)銀行、工商銀行、招商銀行、民生銀行以及許多城商行和農(nóng)商銀行，都已經(jīng)開始往輕量化運營與智能化服務(wù)轉(zhuǎn)型。農(nóng)業(yè)銀行自2013年推出“超級柜臺”服務(wù)模式，基于“超級柜臺”，把“機器解放人”作為全局性策略，在同業(yè)中率先推動網(wǎng)點智能化、輕型化。多家銀行大力推進的社區(qū)支行就是典型的輕型化網(wǎng)點，體現(xiàn)了自助化、智能化的網(wǎng)點發(fā)展方向，網(wǎng)點面積小、人員少、成本低、布局靈活。

（二）強化“坐商”與“行商”融合

網(wǎng)點轉(zhuǎn)型不僅要在智能化、輕型化定位下，通過流程梳理實現(xiàn)功能的轉(zhuǎn)變，更重要是“走出去”，實現(xiàn)從“坐商”到“行商”的轉(zhuǎn)變?！白叱鋈ァ笔钱?dāng)前多數(shù)銀行都在推進的網(wǎng)點轉(zhuǎn)型策略，包括精減撤并無效或低效網(wǎng)點、加載各類智能化機具“用機器替代人”、柜員向營銷崗位分流、主動開展進社區(qū)（市場、企業(yè)等）外拓營銷等等，表現(xiàn)特征就是變固守網(wǎng)點等客上門為主動出擊尋找客戶?！白叱鋈ァ辈呗圆粌H能突破營業(yè)網(wǎng)點服務(wù)的區(qū)位輻射限制，還能將更多優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品直接送達(dá)客戶面前，讓普通客戶享受到“一對一”的“貴賓”服務(wù)，有利于深度挖掘零售業(yè)務(wù)潛力。例如“走進社區(qū)”：走進營業(yè)網(wǎng)點周邊社區(qū)，與居民區(qū)物業(yè)聯(lián)動，開展衣食住行、家庭客群、節(jié)日慰問等宣傳活動，輻射周邊2-3公里，從“客戶上門”轉(zhuǎn)為“宣傳到家”?！白哌M企業(yè)”：走進對公企業(yè)單位，與財務(wù)、工會等聯(lián)動，開展子女留學(xué)、理財規(guī)劃、旅游海淘等宣傳活動，通過公私聯(lián)動，提升代發(fā)企業(yè)客戶綜合價值?！白哌M市場商圈”：走進網(wǎng)點周邊的辦公樓、市場商圈，與小企業(yè)和商戶合作，布設(shè)POS機、發(fā)展特惠商戶、提供小微或消費貸款、宣傳私行尊享服務(wù)等，從“單一產(chǎn)品”轉(zhuǎn)為“打包綜合服務(wù)”。

（三）強化“線上”與“線下”融合

商業(yè)銀行可依托數(shù)字化技術(shù)拓展網(wǎng)點服務(wù)范圍，靈活賦能網(wǎng)點廳堂業(yè)務(wù)，實現(xiàn)線上全時段云服務(wù)與線下個性化“一對一”服務(wù)配合，為客戶提供優(yōu)質(zhì)金融服務(wù)。商業(yè)銀行可在傳統(tǒng)網(wǎng)點數(shù)量和布局合理的優(yōu)勢基礎(chǔ)上，進一步延伸金融服務(wù)觸角，以線上觸點做媒介、做窗口，以線下服務(wù)做內(nèi)核、做特色，推動線上服務(wù)和線下服務(wù)優(yōu)勢互補，為各類主體提供更加便捷的金融服務(wù)?？山梃b互聯(lián)網(wǎng)金融要素，通過構(gòu)建平臺，打造或嵌入完整的O2O場景，做好客戶觸點、客戶服務(wù)和數(shù)據(jù)獲取，拓寬獲客渠道，降低獲客成本。例如，銀行可以借助線上渠道，特別是微信等社交網(wǎng)絡(luò)，或者自建網(wǎng)上平臺，全面推行線上業(yè)務(wù)預(yù)填、預(yù)約，線下網(wǎng)點服務(wù)的模式，對客戶實施優(yōu)先級、差異化服務(wù)；網(wǎng)點客戶經(jīng)理可以通過線上平臺與客戶溝通營銷，線下提供金融服務(wù)。相比傳統(tǒng)模式，把溝通營銷放到線上，客戶足不出戶可以了解信息而后有針對性地去網(wǎng)點“消費”，形成線上與線下相結(jié)合的良性循環(huán)。

（四）強化“業(yè)內(nèi)”與“業(yè)外”融合

銀行網(wǎng)點具備“共享開放”的條件。在早期發(fā)展中，基層網(wǎng)點被定位為銀行最重要的發(fā)展渠道，大多網(wǎng)點都是功能齊全、占地面積大，經(jīng)過智能化改造后，很多柜臺、辦公區(qū)域閑置，具備向上述合作伙伴“共享”的條件。商業(yè)銀行基層網(wǎng)點普遍位于人口集聚區(qū)或商業(yè)集中區(qū)，具備良好的地理區(qū)位優(yōu)勢，與很多行業(yè)終端經(jīng)營機構(gòu)的選址原則類同，如旅游行業(yè)、藥品零售、房產(chǎn)中介、連鎖快消、票務(wù)銷售等。可以嘗試與其他具有終端經(jīng)營門店的產(chǎn)行業(yè)建立戰(zhàn)略合作關(guān)系，向他們“共享開放”基層網(wǎng)點，將銀行營業(yè)機構(gòu)與行業(yè)門店“合二為一”或常態(tài)化開展合作活動，充分發(fā)揮渠道觸達(dá)優(yōu)勢、信息科技實力和社會公信力，搭建更多“銀行+”業(yè)務(wù)場景，讓網(wǎng)點成為各類社會服務(wù)的延伸載體，曲線盤活銀行自有網(wǎng)點資產(chǎn)。同時商業(yè)銀行可與對公客戶構(gòu)建更加牢固的強紐帶關(guān)系，雙方客戶資源還可實現(xiàn)互換，深化金融產(chǎn)品在該行業(yè)的應(yīng)用和創(chuàng)新，實現(xiàn)互惠互利的雙贏局面，從而徹底解決客戶離柜化、資產(chǎn)貶值化問題。當(dāng)前，可聚焦“放管服”政務(wù)改革，把握數(shù)字政務(wù)改革機遇，將智慧政務(wù)場景嵌入網(wǎng)點，推動政務(wù)服務(wù)銀行辦理，如在網(wǎng)點智能終端設(shè)備上線電子社?？ê灠l(fā)、打印信用報告、辦理護照登記等等事務(wù)。

（五）強化“商業(yè)屬性”與“社會屬性”融合

開放網(wǎng)點服務(wù)資源，保持網(wǎng)點成為片區(qū)內(nèi)商業(yè)地標(biāo)，是保持網(wǎng)點有效客流的積極嘗試?？蓪⒕W(wǎng)點作為公益宣傳中心，在做好反洗錢、反詐騙等金融宣傳服務(wù)的同時，可與工會、殘聯(lián)、老年協(xié)會、慈善協(xié)會等組織合作提供公益宣傳服務(wù)，在網(wǎng)點提供圖書、相關(guān)設(shè)備等，為周邊居民提供閱讀或為企事業(yè)單位提供會場服務(wù)，充分利用網(wǎng)點空間場所提供各類便民服務(wù)、愛心幫扶、公益活動等。如建設(shè)銀行推出的“勞動者港灣+”服務(wù)，在推動網(wǎng)點資源向公眾開放的同時，打造了服務(wù)民生新品牌。目前已有超14000個營業(yè)網(wǎng)點完成“勞動者港灣”掛牌，幾乎覆蓋全部對外營業(yè)的網(wǎng)點?！皠趧诱吒蹫场敝攸c為環(huán)衛(wèi)工人、出租車司機、交通警察、城管、快遞員、志愿者等戶外工作者及其他勞動者，老弱病殘孕、走失兒童、考生等需要特殊關(guān)愛的群體以及其他有需求的社會公眾提供便民惠民服務(wù)。同時，建行還上線了“勞動者港灣”手機客戶端，為社會公眾提供線上查詢服務(wù)，用戶可獲取就近建行網(wǎng)點便民服務(wù)設(shè)施信息，直觀查看網(wǎng)點地圖上設(shè)置的無障礙坡道、停車位、衛(wèi)生間等特殊服務(wù)事項標(biāo)簽。通過打造“勞動者港灣”，建行網(wǎng)點的社會服務(wù)能力進一步增強，實現(xiàn)了“金融屬性”與“社會屬性”的高度融合。