朱玉山 金泰城集團(tuán)有限公司

房地產(chǎn)企業(yè)在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，應(yīng)該不斷調(diào)整經(jīng)營(yíng)模式，確保房地產(chǎn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)模式和時(shí)代發(fā)展相互契合，財(cái)務(wù)管理和房地產(chǎn)企業(yè)的發(fā)展具有直接關(guān)系，基于此，房地產(chǎn)企業(yè)應(yīng)該對(duì)財(cái)務(wù)管理模式進(jìn)行轉(zhuǎn)型，提升財(cái)務(wù)管理質(zhì)量與效率，為房地產(chǎn)企業(yè)持續(xù)發(fā)展奠定堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。

一、業(yè)財(cái)融合背景下房地產(chǎn)企業(yè)財(cái)務(wù)管理的現(xiàn)狀

(一)業(yè)財(cái)融合的財(cái)務(wù)管理制度有待完善

房地產(chǎn)企業(yè)應(yīng)該對(duì)現(xiàn)有的財(cái)務(wù)管理模式進(jìn)行轉(zhuǎn)型與優(yōu)化，以此保證在業(yè)財(cái)融合背景下房地產(chǎn)企業(yè)財(cái)務(wù)管理的有效性。建立業(yè)財(cái)融合管理模式是房地產(chǎn)企業(yè)穩(wěn)定發(fā)展的前提條件。目前，大部分房地產(chǎn)企業(yè)財(cái)務(wù)管理制度有一定缺陷，導(dǎo)致業(yè)財(cái)融合財(cái)務(wù)管理制度在房地產(chǎn)企業(yè)中無(wú)法發(fā)揮最大作用。首先，房地產(chǎn)企業(yè)財(cái)務(wù)管理制度有待完善，并且大部分房地產(chǎn)企業(yè)缺少財(cái)務(wù)審計(jì)部門(mén)，無(wú)法有效約束財(cái)務(wù)管理人員行為，導(dǎo)致房地產(chǎn)企業(yè)財(cái)務(wù)管理無(wú)法達(dá)到理想的效果。其次，我國(guó)房地產(chǎn)企業(yè)管理者對(duì)人力資源制度和財(cái)務(wù)管理制度缺少深刻認(rèn)知，因此，房地產(chǎn)企業(yè)應(yīng)該按照業(yè)財(cái)融合模式的標(biāo)準(zhǔn)對(duì)企業(yè)內(nèi)部人力資源制度和財(cái)務(wù)管理制度進(jìn)行調(diào)整與優(yōu)化。例如，對(duì)人力資源管理制度的進(jìn)行調(diào)整。最后，只有房地產(chǎn)企業(yè)將財(cái)務(wù)管理完善，才能在業(yè)財(cái)融合背景下為房地產(chǎn)企業(yè)財(cái)務(wù)管理制度更好應(yīng)用，為房地產(chǎn)企業(yè)的穩(wěn)定發(fā)展提供保障。

(二)忽略全面預(yù)算管理問(wèn)題

房地產(chǎn)企業(yè)項(xiàng)目開(kāi)發(fā)時(shí)間相對(duì)較長(zhǎng)，并且在項(xiàng)目開(kāi)發(fā)過(guò)程中，房地產(chǎn)企業(yè)需要投入較多的資金，因此，為房地產(chǎn)企業(yè)帶來(lái)更高的財(cái)務(wù)資金風(fēng)險(xiǎn)問(wèn)題，房地產(chǎn)企業(yè)如何籌集資金和合理分配資源是必須解決的問(wèn)題，但是，從房地產(chǎn)企業(yè)財(cái)務(wù)管理實(shí)際情況來(lái)看，大部分房地產(chǎn)企業(yè)對(duì)財(cái)務(wù)資金缺少預(yù)算意識(shí)。其具體表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：第一，房地產(chǎn)企業(yè)現(xiàn)有的財(cái)務(wù)預(yù)算管理目標(biāo)和發(fā)展情況不一致，房地產(chǎn)企業(yè)極容易出現(xiàn)多次競(jìng)拍項(xiàng)目或者投資過(guò)度的問(wèn)題，并且投資項(xiàng)目的資金和原本制定的計(jì)劃嚴(yán)重偏離，導(dǎo)致房地產(chǎn)企業(yè)出現(xiàn)財(cái)務(wù)危機(jī)。第二，房地產(chǎn)企業(yè)財(cái)務(wù)管理缺少對(duì)預(yù)算執(zhí)行的監(jiān)控，對(duì)提前制定的財(cái)務(wù)預(yù)算方案缺少跟蹤，導(dǎo)致財(cái)務(wù)預(yù)算方案執(zhí)行過(guò)程中，出現(xiàn)嚴(yán)重偏差時(shí)，財(cái)務(wù)人員沒(méi)有及時(shí)處理，并且對(duì)已經(jīng)出現(xiàn)的偏差缺少分析，造成房地產(chǎn)企業(yè)財(cái)務(wù)預(yù)算管理缺少有效性。第三，房地產(chǎn)企業(yè)財(cái)務(wù)管理缺少完整的預(yù)算管理系統(tǒng)，由于大部分房地產(chǎn)企業(yè)推行“高周轉(zhuǎn)”的管理模式，一味追求高速發(fā)展，并且房地產(chǎn)行業(yè)在同一年內(nèi)同時(shí)開(kāi)工多項(xiàng)工程，因此，需要投入較多的人力成本、物力成本以及財(cái)力成本，如果缺少有效的預(yù)算管理系統(tǒng)，極容易在執(zhí)行財(cái)務(wù)預(yù)算過(guò)程中出現(xiàn)混亂的問(wèn)題，繼而對(duì)房地產(chǎn)企業(yè)造成經(jīng)濟(jì)損失的同時(shí)，還會(huì)增加房地產(chǎn)企業(yè)投資風(fēng)險(xiǎn)[1]。

二、房地產(chǎn)企業(yè)財(cái)務(wù)管理中業(yè)財(cái)融合策略

(一)建立完善的業(yè)財(cái)服務(wù)管理體系

在業(yè)財(cái)融合背景下，房地產(chǎn)企業(yè)想要提升財(cái)務(wù)管理效率與質(zhì)量，就要將業(yè)財(cái)融合充分運(yùn)用到企業(yè)財(cái)務(wù)管理中，并且建立完善的業(yè)財(cái)融合管理體系，對(duì)現(xiàn)有的財(cái)務(wù)管理模式進(jìn)行調(diào)整與優(yōu)化，促使業(yè)財(cái)融合的作用發(fā)揮最大，為房地產(chǎn)企業(yè)財(cái)務(wù)管理工作提供有力的數(shù)據(jù)支撐，切實(shí)提升房地產(chǎn)企業(yè)財(cái)務(wù)工作質(zhì)量與效率。例如，針對(duì)房地產(chǎn)企業(yè)財(cái)務(wù)監(jiān)督方面，應(yīng)該制定完善的監(jiān)督制度，促使房地產(chǎn)企業(yè)對(duì)人力資源的重要性有深刻認(rèn)知，繼而進(jìn)一步推進(jìn)業(yè)財(cái)融合管理模式。同時(shí)，房地產(chǎn)企業(yè)根據(jù)自身的發(fā)展情況，對(duì)財(cái)務(wù)管理中業(yè)財(cái)融合相關(guān)內(nèi)容進(jìn)行研究與分析，繼而提出針對(duì)性地解決方案，促使房地產(chǎn)企業(yè)的財(cái)務(wù)管理人員積極主動(dòng)投入到各項(xiàng)工作中，以此提升財(cái)務(wù)管理的質(zhì)量水平[2]。

(二)樹(shù)立全面預(yù)算管理思想

房地產(chǎn)企業(yè)投資項(xiàng)目的大部分資金來(lái)源主要是銀行或者金融機(jī)構(gòu)，并且房地產(chǎn)企業(yè)的項(xiàng)目具有開(kāi)發(fā)時(shí)間長(zhǎng)、投資大以及風(fēng)險(xiǎn)高的特點(diǎn)，并且這些龐大的資金分別流向旗下眾多子公司，由于涉及的開(kāi)發(fā)項(xiàng)目資金較多，因此，房地產(chǎn)企業(yè)必須擁有一套完善的財(cái)務(wù)管理和監(jiān)督方法。財(cái)務(wù)預(yù)算管理需要房地產(chǎn)企業(yè)全體員工的參與，繼而對(duì)房地產(chǎn)企業(yè)資金管理的全流程、全方位制定預(yù)算管理方案，促使制定的財(cái)務(wù)預(yù)算管理方案符合房地產(chǎn)財(cái)務(wù)管理要求，在企業(yè)內(nèi)部樹(shù)立全面預(yù)算管理思想，以此保證房地產(chǎn)企業(yè)的穩(wěn)定運(yùn)行，最大限度地避免房地產(chǎn)企業(yè)發(fā)生財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。其具體需要從以下幾個(gè)方面入手：第一，全面開(kāi)展調(diào)研工作，制定針對(duì)性的預(yù)算管理目標(biāo)，除此之外，積極采納房地產(chǎn)企業(yè)各個(gè)工作部門(mén)和人員的需求以及建議，站在房地產(chǎn)企業(yè)的利益層面考慮財(cái)務(wù)預(yù)算，繼而制定的財(cái)務(wù)預(yù)算能夠滿足房地產(chǎn)企業(yè)整體利益需求。第二，加強(qiáng)對(duì)財(cái)務(wù)預(yù)算管理的監(jiān)督力度，改變傳統(tǒng)的“只制定不監(jiān)督”習(xí)慣，嚴(yán)格監(jiān)督財(cái)務(wù)預(yù)算的執(zhí)行與落實(shí)，并且實(shí)時(shí)跟蹤與反饋，一旦出現(xiàn)任何偏差就要及時(shí)進(jìn)行評(píng)估，繼而針對(duì)性調(diào)整預(yù)算方案，并且在房地產(chǎn)企業(yè)內(nèi)部進(jìn)行通報(bào)，以此加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部各個(gè)管理人員財(cái)務(wù)預(yù)算意識(shí)。第三，將房地產(chǎn)企業(yè)現(xiàn)有的預(yù)算管理系統(tǒng)進(jìn)行調(diào)整與優(yōu)化，改變傳統(tǒng)的預(yù)算管理模式，對(duì)企業(yè)內(nèi)部已經(jīng)開(kāi)發(fā)的項(xiàng)目進(jìn)行全方位財(cái)務(wù)管理，并且實(shí)時(shí)關(guān)注項(xiàng)目成本與預(yù)算執(zhí)行情況，并且及時(shí)整合數(shù)據(jù)上報(bào)到管理層，避免房地產(chǎn)企業(yè)出現(xiàn)資金浪費(fèi)的問(wèn)題，為房地產(chǎn)企業(yè)實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)效益最大化奠定堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)[3]。

(三)樹(shù)立正確的業(yè)財(cái)融合觀念

在業(yè)財(cái)融合背景下，房地產(chǎn)企業(yè)應(yīng)該基于業(yè)財(cái)融合理念，將自身的財(cái)務(wù)管理工作進(jìn)行轉(zhuǎn)型。首先，房地產(chǎn)企業(yè)應(yīng)該數(shù)據(jù)正確的業(yè)財(cái)融合理念，明確業(yè)財(cái)融合對(duì)房地產(chǎn)企業(yè)財(cái)務(wù)管理的重要性，為業(yè)財(cái)融合打下堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)，并且營(yíng)造良好的業(yè)財(cái)融合管理環(huán)境。其次，房地產(chǎn)企業(yè)管理層應(yīng)該重視業(yè)財(cái)融合管理觀念，促使企業(yè)管理人員站在宏觀角度看待問(wèn)題，將業(yè)財(cái)融合管理模式運(yùn)用在房地產(chǎn)企業(yè)整體發(fā)展戰(zhàn)略中，促使企業(yè)財(cái)務(wù)管理工作和業(yè)務(wù)管理工作相互結(jié)合。再次，打破傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)管理觀念，秉持著“去其糟糠、取其精華”的財(cái)務(wù)管理觀念，在房地產(chǎn)企業(yè)內(nèi)部加強(qiáng)對(duì)業(yè)財(cái)融合宣傳力度，向房地產(chǎn)企業(yè)內(nèi)部管理者和基層員工普及業(yè)財(cái)融合的重要性，繼而帶動(dòng)基層員工充分參與到業(yè)財(cái)融合實(shí)踐中，積極主動(dòng)地培養(yǎng)財(cái)務(wù)管理部門(mén)，嚴(yán)重落實(shí)與執(zhí)行業(yè)財(cái)融合各項(xiàng)工作。最后，房地產(chǎn)企業(yè)要想更好地開(kāi)展業(yè)財(cái)融合工作，就要適當(dāng)采取鼓勵(lì)手段，繼而進(jìn)一步推動(dòng)業(yè)財(cái)融合工作，在房地產(chǎn)企業(yè)的績(jī)效考核中，將業(yè)財(cái)融合實(shí)踐結(jié)果作為考核標(biāo)準(zhǔn)，積極調(diào)動(dòng)房地產(chǎn)企業(yè)管理者和基層員工的積極性，促使在管理者的帶領(lǐng)下，提升業(yè)財(cái)融合在財(cái)務(wù)管理中質(zhì)量與效率。

(四)促進(jìn)業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)部門(mén)人員之間的溝通

房地產(chǎn)企業(yè)財(cái)務(wù)管理工作應(yīng)用業(yè)財(cái)融合實(shí)踐過(guò)程中，應(yīng)該建立完善的溝通機(jī)制，促使房地產(chǎn)企業(yè)財(cái)務(wù)工作部門(mén)和業(yè)務(wù)工作部門(mén)能夠緊密合作。房地產(chǎn)通過(guò)對(duì)內(nèi)部各部門(mén)的數(shù)據(jù)進(jìn)行整合，促進(jìn)財(cái)務(wù)工作部門(mén)和業(yè)務(wù)工作部門(mén)之間數(shù)據(jù)資源互通、共享。與此同時(shí)，房地產(chǎn)企業(yè)應(yīng)該搭建溝通交流平臺(tái)，以此增加財(cái)務(wù)工作部門(mén)與業(yè)務(wù)工作部門(mén)之間的交流頻率，房地產(chǎn)企業(yè)利用大數(shù)據(jù)技術(shù)，搭建信息化溝通交流平臺(tái)，充分挖掘與利用企業(yè)內(nèi)部的各項(xiàng)數(shù)據(jù)資源，繼而滲透到業(yè)財(cái)融合實(shí)踐中，以此提升業(yè)財(cái)融合胡子良與效率。在信息化溝通交流平臺(tái)中，可以有效促進(jìn)財(cái)務(wù)工作部門(mén)與業(yè)務(wù)工作部門(mén)之間緊密配合，促使財(cái)務(wù)人員能夠更好開(kāi)展財(cái)務(wù)工作，提升財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)在企業(yè)內(nèi)部的運(yùn)轉(zhuǎn)效率。另外，房地產(chǎn)企業(yè)應(yīng)該加強(qiáng)財(cái)務(wù)工作部門(mén)和業(yè)務(wù)工作部門(mén)人員業(yè)財(cái)融合意識(shí)，促使兩個(gè)工作部門(mén)之間明確溝通的重要性，繼而對(duì)不同工作部門(mén)之間的人員進(jìn)行監(jiān)督。針對(duì)財(cái)務(wù)工作部門(mén)和業(yè)務(wù)工作出現(xiàn)的問(wèn)題，有效匯總與分析，促使兩個(gè)工作部門(mén)明確自身職責(zé)，繼而財(cái)務(wù)工作部門(mén)和業(yè)務(wù)工作部門(mén)形成問(wèn)題意識(shí)，積極主動(dòng)與他人交流溝通，最大限度避免企業(yè)內(nèi)部發(fā)生財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)和業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)問(wèn)題[4]。

三、案例分析

(一)A 房地產(chǎn)企業(yè)簡(jiǎn)介

A 房地產(chǎn)企業(yè)成立于2004 年，屬于國(guó)有類(lèi)型的房地產(chǎn)企業(yè)，在全國(guó)有24家子公司，投資占股公司有10家，共有700 余名員工。其中A 房地產(chǎn)企業(yè)主要經(jīng)營(yíng)的業(yè)務(wù)包括人才住房建設(shè)、商品房開(kāi)發(fā)以及商業(yè)管理和資本運(yùn)作等。A房地產(chǎn)企業(yè)在2018 年迅速發(fā)展，公司的項(xiàng)目不斷增加，A房地產(chǎn)企業(yè)下屬子公司人員規(guī)模持續(xù)擴(kuò)大，導(dǎo)致A 房地產(chǎn)企業(yè)人力成本急劇上升，具體人力成本如表1 所示。再加上A 房地產(chǎn)企業(yè)利用信息化技術(shù)相對(duì)較少，導(dǎo)致財(cái)務(wù)管理的效率較慢，這些都是A 房地產(chǎn)企業(yè)亟待解決的問(wèn)題。表1 為A 房地產(chǎn)企業(yè)近三年人力成本情況。

表1 A 房地產(chǎn)企業(yè)近三年人力成本情況

(二)A 房地產(chǎn)企業(yè)財(cái)務(wù)管理模式現(xiàn)狀

1.信息化技術(shù)利用率不高

A 房地產(chǎn)企業(yè)雖然已經(jīng)在業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)活動(dòng)運(yùn)用計(jì)算機(jī)系統(tǒng)，但是對(duì)于信息化技術(shù)利用水平較低。由于企業(yè)內(nèi)部財(cái)務(wù)系統(tǒng)的端口尚未連接各個(gè)工作部門(mén)的工作系統(tǒng)，詳細(xì)來(lái)講，就是企業(yè)內(nèi)部NC 系統(tǒng)尚未和銷(xiāo)售部門(mén)的系統(tǒng)、EAP成本管理系統(tǒng)以及OA 協(xié)同管理系統(tǒng)相互連接，因此，在A 房地產(chǎn)企業(yè)內(nèi)部形成信息孤島現(xiàn)象，各個(gè)工作部門(mén)之間的系統(tǒng)數(shù)據(jù)無(wú)法共享與互通，極大限度限制A 房地產(chǎn)企業(yè)管理者做出準(zhǔn)確的項(xiàng)目決策。再加上財(cái)務(wù)工作人員依然沿用傳統(tǒng)的核算財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)形式，例如，針對(duì)財(cái)務(wù)賬單的處理、預(yù)售房款核對(duì)以及項(xiàng)目合同支付等，財(cái)務(wù)人員依然采用人工的操作方式，尚未使用信息化技術(shù)手段，在線上處理財(cái)務(wù)工作，嚴(yán)重浪費(fèi)A 房地產(chǎn)企業(yè)的人力資源。人工處理財(cái)務(wù)工作和信息化技術(shù)處理財(cái)務(wù)工作相比較，還是信息化技術(shù)處理財(cái)務(wù)工作較快，但是，根據(jù)A 房地產(chǎn)企業(yè)財(cái)務(wù)工作處理實(shí)際情況來(lái)看，信息化技術(shù)利用程度不夠高[5]。

2.人員成本高，人員配置不合理

A 房地產(chǎn)企業(yè)自從2018 年開(kāi)始，就不斷增加新的項(xiàng)目，導(dǎo)致旗下子公司不斷增加員工隊(duì)伍，并且每個(gè)工程項(xiàng)目全部需要配備完整的財(cái)務(wù)人手，導(dǎo)致A 房地產(chǎn)企業(yè)的人力成本不斷增加?，F(xiàn)階段，人力成本已經(jīng)占據(jù)人工總成本的7.6%，財(cái)務(wù)人員成本已經(jīng)明顯超過(guò)A 房地產(chǎn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)成本，導(dǎo)致A 房地產(chǎn)企業(yè)運(yùn)營(yíng)負(fù)擔(dān)加重。除此之外，A 房地產(chǎn)企業(yè)將大部分的財(cái)務(wù)人員投入到日常工作中，導(dǎo)致財(cái)務(wù)基礎(chǔ)崗位人員占比持續(xù)增加，財(cái)務(wù)人員基礎(chǔ)崗位人員已經(jīng)占據(jù)總財(cái)務(wù)人員數(shù)量的74.4%，A 房地產(chǎn)企業(yè)僅是安排財(cái)務(wù)經(jīng)理級(jí)別人員進(jìn)入到子公司工程項(xiàng)目中，并且還要求財(cái)務(wù)經(jīng)理負(fù)責(zé)日常財(cái)務(wù)工作，導(dǎo)致工程項(xiàng)目的財(cái)務(wù)人員配置不合理。

(三)基于業(yè)財(cái)融合背景下A 房地產(chǎn)企業(yè)財(cái)務(wù)管理構(gòu)建分析

1.組織架構(gòu)設(shè)計(jì)與人員安排

A 房地產(chǎn)企業(yè)基于業(yè)財(cái)融合進(jìn)行財(cái)務(wù)共享服務(wù)，不僅需要對(duì)共享中心內(nèi)部組織人員進(jìn)行調(diào)整，還要對(duì)A 房地產(chǎn)企業(yè)全體財(cái)務(wù)組織和人員進(jìn)行調(diào)整。A 房地產(chǎn)企業(yè)只有將財(cái)務(wù)組織和財(cái)務(wù)人員崗位合理調(diào)配，促使人員和崗位相互契合，才能保證在業(yè)財(cái)融合背景下企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略不偏離。與此同時(shí)，A 房地產(chǎn)企業(yè)整體人員組織結(jié)構(gòu)，需要根據(jù)組織層級(jí)進(jìn)行決定，A 房地產(chǎn)企業(yè)應(yīng)該將財(cái)務(wù)部門(mén)設(shè)置為相等級(jí)別，繼而有效降低財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)發(fā)生層級(jí)不穩(wěn)定問(wèn)題，增加財(cái)務(wù)工作的靈活性，提升財(cái)務(wù)管理效率。A 房地產(chǎn)企業(yè)通過(guò)共享信息化平臺(tái)可以直接獲取旗下子公司的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，并且實(shí)時(shí)監(jiān)督子公司業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)狀況。圖1 為A 房地產(chǎn)企業(yè)財(cái)務(wù)總體組織結(jié)構(gòu)。

圖1 A 房地產(chǎn)企業(yè)財(cái)務(wù)總體組織結(jié)構(gòu)

2.信息化平臺(tái)搭建

搭建信息化平臺(tái)是保證房地產(chǎn)企業(yè)應(yīng)用信息化技術(shù)的重要基礎(chǔ)，其中共享平臺(tái)需要通過(guò)信息化技術(shù)打破傳統(tǒng)財(cái)務(wù)管理時(shí)間和地點(diǎn)局限，A 房地產(chǎn)企業(yè)旗下分布的子公司財(cái)務(wù)管理內(nèi)容相對(duì)較多，應(yīng)用信息化技術(shù)后，可以有效提升A 房地產(chǎn)企業(yè)財(cái)務(wù)管理效率與質(zhì)量，促使財(cái)務(wù)管理流程具有規(guī)范性與標(biāo)準(zhǔn)性。信息化平臺(tái)主要包括財(cái)務(wù)核算系統(tǒng)、電子報(bào)賬系統(tǒng)、銀行企業(yè)直連系統(tǒng)等子系統(tǒng)，最大限度地滿足A 房地產(chǎn)企業(yè)財(cái)務(wù)管理的需求，除了以上子系統(tǒng)外，共享中心整合后可以為A 房地產(chǎn)企業(yè)各個(gè)工作的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)進(jìn)行整合，并且基于整合后的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)搭建一個(gè)完善的信息化平臺(tái)，再基于業(yè)財(cái)融合管理模式，促使信息平臺(tái)連接各個(gè)工作部門(mén)的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，繼而實(shí)現(xiàn)業(yè)財(cái)數(shù)據(jù)信息互通與共享的目的。

四、結(jié)語(yǔ)

綜上所述，伴隨著社會(huì)經(jīng)濟(jì)不斷發(fā)展，市場(chǎng)中各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)制度已經(jīng)逐漸完善，房地產(chǎn)企業(yè)要想持續(xù)發(fā)展，就要將業(yè)財(cái)融合充分運(yùn)用在財(cái)務(wù)管理工作中，促使業(yè)財(cái)融合發(fā)揮最大作用。基于此，房地產(chǎn)企業(yè)應(yīng)該轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)管理觀念，強(qiáng)化業(yè)財(cái)融合對(duì)財(cái)務(wù)管理的重要性，并且從多個(gè)角度將財(cái)務(wù)管理模式進(jìn)行創(chuàng)新，繼而保證房地產(chǎn)企業(yè)在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中保持穩(wěn)定地位?！?/p>