代驥，倪小琴，黃華

江西省九江市婦幼保健院辦公室，江西 九江 332000

隨著改革開放的不斷深入，我國社會經(jīng)濟(jì)水平得到了快速發(fā)展，人民群眾對健康的需求亦日益增長，大型公立醫(yī)院就醫(yī)人群驟增。根據(jù)國家衛(wèi)生健康委《2000年全國衛(wèi)生事業(yè)發(fā)展情況統(tǒng)計》和《2021年我國衛(wèi)生健康事業(yè)發(fā)展統(tǒng)計公報》統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示，2021年，全國三級醫(yī)院診療人次22.3億次，相比2000年7.6億次增長了193.4%。為了滿足人民群眾的就醫(yī)需求，緩解“看病難”問題，城市公立醫(yī)院大多數(shù)都建設(shè)了分院，特別是一些綜合實力較強的三甲醫(yī)院往往擁有兩個以上的院區(qū)。

根據(jù)《2020—2021年中國醫(yī)院競爭力報告》[1]中的相關(guān)調(diào)查結(jié)果，綜合實力排名前50位的醫(yī)院中有47家設(shè)置了分院，占比達(dá)94%，由此可見分院區(qū)管理已經(jīng)成為當(dāng)前醫(yī)院在現(xiàn)實中所必須應(yīng)對的一個重要課題。2022年國家衛(wèi)健委印發(fā)了《國家衛(wèi)生健康委關(guān)于規(guī)范公立醫(yī)院分院區(qū)管理的通知》（國衛(wèi)醫(yī)發(fā)[2022]7號）文件，從宏觀角度上對醫(yī)院分院區(qū)管理提出了指導(dǎo)性意見，要求“全面執(zhí)行和落實黨委領(lǐng)導(dǎo)下的院長負(fù)責(zé)制，各院區(qū)由統(tǒng)一黨委領(lǐng)導(dǎo)。按照精簡、高效原則，建立扁平化行政管理框架……實行各院區(qū)綜合事務(wù)、醫(yī)療、人事、財務(wù)、科教、后勤等統(tǒng)一管理?！边@表明衛(wèi)生健康行政管理部門已經(jīng)開始對分院區(qū)組織形式與管理架構(gòu)等越來越重視[2]。

1 研究現(xiàn)狀

1.1 分院區(qū)管理研究現(xiàn)狀概述

曹建文等[3]學(xué)者通過檢索中國知網(wǎng)和萬方數(shù)據(jù)庫中的429篇文獻(xiàn)，采用內(nèi)容分析法對“我國公立醫(yī)院多院區(qū)管理”的研究進(jìn)展進(jìn)行了分析，文獻(xiàn)中知識圖譜中“托管”節(jié)點為最大中心節(jié)點，且各小節(jié)點都與中心節(jié)點有直接關(guān)聯(lián)，屬于單集中節(jié)點型網(wǎng)絡(luò)，說明該主題的研究處于起步階段，沒有形成相對獨立的副中心節(jié)點。各小節(jié)點中，“公立醫(yī)院”“基層醫(yī)療機(jī)構(gòu)”“托管模式”“多院區(qū)”等節(jié)點相對較大，研究正從單核集中型節(jié)點向多核發(fā)散型過渡，多院區(qū)具體管理問題研究逐漸增多，研究的廣度和深度加大。但是，這些文獻(xiàn)中僅有1篇核心期刊和2篇非核心期刊論文關(guān)于多院區(qū)管理頂層設(shè)計的內(nèi)容。相關(guān)學(xué)者指出，醫(yī)院多院區(qū)管理模式還可以劃分為“托管”“兼并”“流轉(zhuǎn)”“新建”。有學(xué)者認(rèn)為在以資產(chǎn)為紐帶的緊密型醫(yī)療集團(tuán)模式下，根據(jù)核心醫(yī)院與各醫(yī)療機(jī)構(gòu)的隸屬關(guān)系，可分為院區(qū)及分院。相關(guān)學(xué)者認(rèn)為多院區(qū)一體化部署方面有兩種情況，一種是地理距離相隔不遠(yuǎn)的主院區(qū)和分院區(qū)之間的一體化部署，另一種是異地建設(shè)分院后的一體化部署。學(xué)者指出，相較于單一院區(qū)醫(yī)院，一院多院區(qū)規(guī)模更大，管理的幅度增加，在組織結(jié)構(gòu)的管理制度、財務(wù)審計的內(nèi)部控制、材料物流的管理方式、人力資源開發(fā)、醫(yī)療市場開拓、經(jīng)營模式轉(zhuǎn)變等方面遇到更大挑戰(zhàn)。醫(yī)院規(guī)模擴(kuò)張以后，會因管理幅度和管理層次的增加，導(dǎo)致管理資源被層層分散和消耗，影響醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量和醫(yī)療安全等核心管理工作[4-6]。

1.2 分院組織設(shè)計研究現(xiàn)狀

本文以主題檢索方式，用“醫(yī)院+多院區(qū)”“醫(yī)院+分院管理”“分院區(qū)+組織設(shè)計”“分院區(qū)+組織架構(gòu)”“分院區(qū)+組織變革”等搜索關(guān)鍵詞，檢索了2010年1月—2022年6月的232篇文獻(xiàn)，經(jīng)過仔細(xì)閱讀文獻(xiàn)，大多數(shù)關(guān)于分院區(qū)管理的研究多為同質(zhì)化管理、財務(wù)管理、內(nèi)部控制等，僅有1篇2018年由吳李鳴等[6]發(fā)表的“組織變革視角下多院區(qū)醫(yī)院行政管理模式研究”。

可以認(rèn)為我國還未形成較為統(tǒng)一的分院區(qū)組織架構(gòu)設(shè)計指導(dǎo)性文件，在醫(yī)院分院區(qū)組織設(shè)計方面的研究也比較薄弱；然而設(shè)計高效的組織架構(gòu)對提升分院區(qū)管理效能是十分必要的，因此本研究可以補充和完善分院管理中關(guān)于組織設(shè)計的研究，給公立醫(yī)院分院管理者們提供一些參考與建議[7-9]。

2 對象與方法

2.1 研究對象

本文的研究對象為某地級市三甲醫(yī)院（以下簡稱A醫(yī)院）分院區(qū)，該醫(yī)院業(yè)務(wù)用房面積近16萬平方米，編制床位1 300余張，年診療80萬余人次。因該醫(yī)院主院區(qū)占地面積存在業(yè)務(wù)發(fā)展用房受限、道路交通擁擠、就醫(yī)停車?yán)щy等問題，該市政府將該院分院區(qū)建設(shè)在城市的新開發(fā)區(qū)，不僅可以帶動新區(qū)建設(shè)，也可以解決醫(yī)院發(fā)展受限問題，因此分院區(qū)相距主院區(qū)較遠(yuǎn)。

2.2 研究方法

本文通過案例分析法，對A醫(yī)院分院區(qū)投入運營后3年期間的組織結(jié)構(gòu)變化進(jìn)行分析歸納。查閱相關(guān)分院區(qū)管理的文獻(xiàn)，對A醫(yī)院院領(lǐng)導(dǎo)及管理人員進(jìn)行深入訪談，從組織變革理論視角下，深入分析在分院區(qū)組織架構(gòu)設(shè)計和變革思路，總結(jié)好的經(jīng)驗做法，并提出相關(guān)的意見與建議。

2.3 分院區(qū)的概念

通過查詢資料，目前本院對醫(yī)院分院區(qū)還沒有相對統(tǒng)一的概念，張遠(yuǎn)妮等[2]認(rèn)為分院區(qū)與分院是有所區(qū)別的，分院區(qū)是相對醫(yī)院主院區(qū)而言，是指在人、財、物等方面由醫(yī)院主院區(qū)統(tǒng)籌而不具有法人資格的分支機(jī)構(gòu)，且在法律上、經(jīng)濟(jì)上沒有獨立性，屬于院本部的附屬分支；而如果是分院則是具有法人資格，可以獨立承擔(dān)民事責(zé)任。曹建文等[3]認(rèn)為分院區(qū)并不要求所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)的完全集中，不同的院區(qū)可以保留所有權(quán)和部分經(jīng)營權(quán)。因為目前該院公立醫(yī)院分院區(qū)有多種形式的并存，比如緊密型醫(yī)聯(lián)體、松散型醫(yī)聯(lián)體、醫(yī)療集團(tuán)等。本文認(rèn)為應(yīng)該廣義地去定義分院區(qū)，由醫(yī)院通過新建、并購、托管、合作等方式，建立的除主院區(qū)（總院）外的醫(yī)療診療服務(wù)區(qū)域均可以被認(rèn)為是分院區(qū)。分院區(qū)可以不受規(guī)模大小的局限，它的規(guī)?？梢员戎髟簠^(qū)大，也可以比主院區(qū)??；可以是一個功能齊全的“醫(yī)院”，也可以是一個功能相對單一的“門診”。相對分院區(qū)來說，主院區(qū)則是醫(yī)院管理核心，是醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)和辦公室、醫(yī)務(wù)處、護(hù)理部等重要行政管理部門集中辦公的院區(qū)，是整個醫(yī)院管理的最高決策中樞。

3 組織變革視角對分院區(qū)組織架構(gòu)變化分析

3.1 組織變革理論概述

組織變革（organizational change）是組織結(jié)構(gòu)在合理設(shè)計并實施之后，根據(jù)內(nèi)外環(huán)境變化，及時對組織中的要素（如組織的管理理念、工作方式、組織結(jié)構(gòu)、人員配備、組織文化及技術(shù)等）進(jìn)行調(diào)整、改進(jìn)和革新，甚至是對整個組織進(jìn)行重構(gòu)的過程。組織變革的研究最初是在20世紀(jì)40年代由美國學(xué)者盧因提出，他提出了“解凍—變革—重新凍結(jié)”的理論。組織變革的含義是用關(guān)于行為科學(xué)的管理方法對組織進(jìn)行調(diào)整和改革以達(dá)到與周圍環(huán)境相適應(yīng)的目的，從而提升組織的效能[4]。

美國學(xué)者卡斯特認(rèn)為，組織是個系統(tǒng)，它由各分系統(tǒng)組成，由可識別的界線與其環(huán)境超系統(tǒng)區(qū)別開來?！敖M織變革理論”所要研究的是組織與其環(huán)境之間的相互關(guān)系，各分系統(tǒng)內(nèi)與各分系統(tǒng)之間的相互關(guān)系[5]。可以將醫(yī)院看作是一個復(fù)雜的社會系統(tǒng)，而分院區(qū)則可被看作是這個系統(tǒng)中的分系統(tǒng)。按照組織變革的觀點，醫(yī)院分院區(qū)所處的環(huán)境，包括政策、經(jīng)濟(jì)、人口、技術(shù)等都是相對不穩(wěn)定和不確定的，并且疾病譜也會發(fā)生變化，分院區(qū)的目標(biāo)也十分多樣化且不斷變化，擁有許多學(xué)術(shù)、科普等社會活動，因此醫(yī)院屬于非機(jī)械性的有機(jī)組織。

3.2 組織變革理論對分院區(qū)分析——以A醫(yī)院為例

醫(yī)院作為有機(jī)組織，其所處的內(nèi)部及外部環(huán)境都十分復(fù)雜，組織變革理論認(rèn)為不會存在一種固定最好的方法，而是能夠在“普遍原則”與“視情況而定”之間有一個完美的平衡點，能夠設(shè)計出符合所有醫(yī)院分院區(qū)管理的完美組織架構(gòu)。本研究只能試圖運用分析理論，將影響因素與組織架構(gòu)的設(shè)計聯(lián)系起來，對分院區(qū)所處的內(nèi)外環(huán)境、目標(biāo)與價值、技術(shù)能力、社會心理、管理體系等進(jìn)行分析，建立相對高效的組織架構(gòu)。

3.2.1 分院區(qū)所處的環(huán)境 ①地理環(huán)境。公立醫(yī)院分院區(qū)建設(shè)主要是配合城市發(fā)展，解決新城區(qū)看病難問題，因此大多數(shù)分院區(qū)與主院區(qū)的距離都相對較遠(yuǎn)，比如：A醫(yī)院的分院區(qū)與主院區(qū)相距20 km，且位于新城區(qū)，周邊沒有成熟的居民小區(qū)，最近的居民小區(qū)也在2 km左右。②政策導(dǎo)向。為了積極響應(yīng)新城區(qū)建設(shè)，完善配套設(shè)施，A醫(yī)院分院區(qū)作為新城區(qū)重點工程，必須要投入運營。A醫(yī)院分院區(qū)一定要按期投入運營，且但前期診療服務(wù)總量可能處于較低水平。③經(jīng)濟(jì)水平。分院區(qū)所處待開發(fā)的新城區(qū)，整體消費水平不高，高收入人群較少，就診人群以周邊城鎮(zhèn)化居民為主。綜上分析，A醫(yī)院對分院區(qū)采取了“穩(wěn)步推進(jìn)，逐步完善”戰(zhàn)略，所以組織架構(gòu)設(shè)計上實施了以能夠保障基本運營的精簡配置。當(dāng)前，我國公立醫(yī)院的管理機(jī)構(gòu)組織形式基本上是按照1978年衛(wèi)生部頒布的《綜合醫(yī)院組織編制原則實行草案》所建立，不同等級的公立醫(yī)院又根據(jù)其規(guī)模大小和業(yè)務(wù)發(fā)展情況，在其設(shè)置上有所不同，基本上分為黨務(wù)、行政、后勤保障3個體系[6]。綜合分析后，A醫(yī)院分院區(qū)運營前期由一位副院長負(fù)責(zé)管理，并分別設(shè)置了綜合醫(yī)療管理部、綜合行政管理部。綜合醫(yī)療管理部履行主院區(qū)對應(yīng)的醫(yī)務(wù)管理、護(hù)理管理、院感防控、質(zhì)量控制等管理職能，綜合行政管理部履行主院區(qū)對應(yīng)的綜合辦公、人事管理、財務(wù)管理、健康教育、輿論宣傳、安全保衛(wèi)等管理職能。隨著分院區(qū)業(yè)務(wù)發(fā)展，分院區(qū)的行政管理組織架構(gòu)進(jìn)行了微調(diào)，僅為綜合醫(yī)療管理部、綜合行政管理部增加1~2人，業(yè)務(wù)部門的組織架構(gòu)則進(jìn)行了大量增加，比如增加了健康管理中心、檢驗中心、病理科等部門。

3.2.2 分院區(qū)目標(biāo)與價值 盡管所有醫(yī)院都是提供診療服務(wù)的場所，但是因為不同的分院區(qū)所處的發(fā)展階段不同，導(dǎo)致其具體的目標(biāo)有所差異。不同類型的醫(yī)院服務(wù)目標(biāo)也會有所差異，精神病醫(yī)院、婦幼保健機(jī)構(gòu)、傳染病機(jī)構(gòu)、兒童醫(yī)院等服務(wù)的對象都不相同[10-11]。A醫(yī)院將分院區(qū)定位為以兒童疾病診療為主。因此，在分院區(qū)前期首先設(shè)置了兒童綜合內(nèi)科病區(qū)，并有24 h的兒童急診服務(wù)。分院區(qū)診療業(yè)務(wù)從第1年到運營第3年，門診量2.29萬人次增加到了21.46萬人次，出院患者從0.15萬人次增加到了0.83萬人次。根據(jù)分院區(qū)發(fā)展，分院區(qū)在運營第2年時，將兒童綜合內(nèi)科病區(qū)細(xì)化為了兒童呼吸、兒童血液病、兒童腎病等5個?？撇^(qū)，并增加了中醫(yī)等診療服務(wù)內(nèi)容。為認(rèn)真落實健康中國行動要求，履行好健康科普工作職能，分院區(qū)建設(shè)了“健康促進(jìn)教育基地”，融合展示與互動、教學(xué)與實踐、健康與教育于一體，通過科普講座、體驗式教育、視頻影視播放等形式，面向社會公眾免費開展全生命周期保健、生命科學(xué)、心理健康等科普教育活動。因此，在2021年分院區(qū)組織設(shè)計調(diào)整中，將健康教育部門設(shè)在分院區(qū)，提升對健康科普工作的管理。

3.2.3 科學(xué)技術(shù)能力 當(dāng)今社會技術(shù)不斷發(fā)展，各種新的醫(yī)療技術(shù)、信息技術(shù)等都在影響著分院區(qū)管理，特別是隨著信息科學(xué)和計算機(jī)應(yīng)用地發(fā)展，網(wǎng)絡(luò)傳輸速率不斷提升，手機(jī)5G技術(shù)被廣泛應(yīng)用，同時成熟的手寫輸入和語音輸入解決了很多“老人”的輸入問題，促使智能設(shè)備使用門檻降低等[12]。作為醫(yī)院管理者，對分院區(qū)組織架構(gòu)設(shè)計中，必須要充分利用信息化技術(shù)手段，提高管理效率[13-14]。在A醫(yī)院分院區(qū)管理初期，由于設(shè)置了分院區(qū)分管院長及兩個綜合管理部門，普通管理人員受到了雙重管理，導(dǎo)致管理層級地增加，影響了管理效率。通過對分院區(qū)管理人員的訪談和調(diào)研了解到，在分院區(qū)管理中的院領(lǐng)導(dǎo)與綜合部門負(fù)責(zé)人主要是知曉具體實施的管理工作內(nèi)容，便于統(tǒng)一協(xié)調(diào)分院區(qū)管理工作，而不是具體決策某項工作。真正在審批決策各類管理事項的是主院區(qū)職能科室負(fù)責(zé)人和相對應(yīng)的分管領(lǐng)導(dǎo)。因此，經(jīng)過一段時間運行，A醫(yī)院利用信息化手段將分院區(qū)管理流程進(jìn)行了優(yōu)化，發(fā)揮信息化相對于傳統(tǒng)紙質(zhì)媒介的優(yōu)點，由“點對點”轉(zhuǎn)變?yōu)椤耙粚Χ唷钡哪Ｊ剑▓D1），可以在分院職能部門負(fù)責(zé)人提交主院區(qū)職能部門負(fù)責(zé)人審批的同時作為“告知環(huán)節(jié)”自動發(fā)送給分院區(qū)的行政管理辦公室和常駐分院區(qū)的副院長，不會因“告知環(huán)節(jié)”而導(dǎo)致審批的流程被中斷，提高了流程審批的工作效率。

圖1 分院區(qū)日常管理審批流程示意圖

3.2.4 社會心理系統(tǒng) 社會心理是指在一段特定的時期內(nèi)彌漫在社會及其群體中的整個社會心理狀態(tài)，是整個社會的情緒基調(diào)、共識和價值取向的總和。社會心理是含有主觀的、潛移默化地演進(jìn)形成的一種思維定式，是支配人們行為的動因之一，是連接社會存在和社會意識的中介[15-16]。就像是就醫(yī)群眾一般會認(rèn)為分院區(qū)診療技術(shù)服務(wù)能力沒有主院區(qū)好，認(rèn)為分院區(qū)可能會被整體承包或者變賣給私人醫(yī)院，成了“掛羊頭賣狗肉”的分院區(qū)。一方面，人們對分院區(qū)的這種普遍不正確地認(rèn)識認(rèn)識，給分院區(qū)發(fā)展帶來了很大的負(fù)面影響。另一方面，患者以往的就醫(yī)經(jīng)歷會形成一種特殊的就醫(yī)習(xí)慣，比如一直在C醫(yī)生那里就診，下次就還會習(xí)慣性地找C醫(yī)生就醫(yī)。為了提高人民群眾對分院區(qū)的認(rèn)同，必須要實現(xiàn)醫(yī)療服務(wù)的同質(zhì)化，甚至在一定程度上新院區(qū)的醫(yī)療技術(shù)和醫(yī)療服務(wù)要做到更好，配備主院區(qū)一流的專家團(tuán)隊，配備比主院區(qū)更好的醫(yī)療設(shè)備器械等，讓患者到分院區(qū)就診以后能夠?qū)崒嵲谠诟惺芊衷簠^(qū)與主院區(qū)擁有同樣的就醫(yī)體驗。A醫(yī)院在分院區(qū)投入運營階段，充分認(rèn)真到社會心理的影響，分院區(qū)病區(qū)均是由原主院區(qū)病區(qū)（包括主任、醫(yī)師、護(hù)士等）整體搬遷至分院區(qū)，確保了醫(yī)療質(zhì)量的同質(zhì)化。

3.2.5 內(nèi)部管理體系 醫(yī)院的內(nèi)部管理體系是復(fù)雜多變的，醫(yī)院黨委和行政領(lǐng)導(dǎo)班子是醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)核心。同時，醫(yī)院日常管理中是由各類專業(yè)管理委員會構(gòu)建，一般會包括質(zhì)量與安全管理委員會、信息化建設(shè)委員會、設(shè)備管理委員會、藥事管理委員會等。這些管理委員會是醫(yī)院決策層，在設(shè)計分院區(qū)組織架構(gòu)的時候，必須配備一些相對應(yīng)的專業(yè)技術(shù)人員，能夠了解到分院區(qū)具體工作狀況，以便于能夠在召開各類會議討論醫(yī)院管理事項時，能夠提供分院區(qū)“第一手”資料。但是由于相距主院區(qū)距離較遠(yuǎn)，導(dǎo)致召開會議的難度增大，在一定程度上會影響決策議事的效率。

3.3 A醫(yī)院分院區(qū)組織架構(gòu)變革過程

分院區(qū)運行第1年到第3年，分院區(qū)業(yè)務(wù)量中，門診量增長了182.04%；出院人次增長了95.9%。在職職工從112人增加至407人，門診科室由10個增加至25個，住院科室由5個增加至10個。行政管理人員由27人變動到了28人，幾乎維持不變，其余增加的295人均為醫(yī)療專業(yè)技術(shù)人員。見表1。

表1 A醫(yī)院2018—2021年分院區(qū)行政管理人員數(shù)量變化

分院區(qū)行政管理科室共設(shè)有9個，通過對2018年至2021年分院區(qū)行政管理人員具體所在科室變化情況，有物供科、行管辦、設(shè)備科3個科室人員數(shù)量無變化，質(zhì)控科、收費科、病案室、醫(yī)療科4個科室人員增加了1人，總務(wù)科減少了1人，保衛(wèi)科減少了2人。且A醫(yī)院整體行政管理人員從248人減少至240人，并沒有因為分院區(qū)管理導(dǎo)致行政管理人員增多。

醫(yī)療業(yè)務(wù)科室逐步開設(shè)了兒內(nèi)科、兒外科、發(fā)熱門診、腸道門診、新生兒科、兒童早期發(fā)展管理科等門診單元及兒童心血管、兒童腎病、兒童內(nèi)分泌、兒童風(fēng)濕免疫、兒童神經(jīng)內(nèi)科、新生兒科、兒童感染科、兒童血液科、兒童重癥醫(yī)學(xué)科等住院病區(qū)等。

4 討論與建議

組織變革理論認(rèn)為分院區(qū)組織架構(gòu)設(shè)計不一定要尋求固定的最優(yōu)解決辦法，而在于通過組織變革的視角，醫(yī)院管理者們可以各顯神通，因地制宜、適時而變得從各種可能方案中選擇高效率、低成本的方案。醫(yī)院分院區(qū)作為一個社會系統(tǒng)，必然在分院區(qū)組織架構(gòu)設(shè)計中也會適用“同等結(jié)果”。A醫(yī)院分院區(qū)組織設(shè)計就是充分考慮了所處環(huán)境、分院定位、社會心理、技術(shù)發(fā)展、內(nèi)部管理等因素，隨著分院區(qū)發(fā)展不斷調(diào)整以適應(yīng)新的需求，雖然不一定是最優(yōu)的組織架構(gòu)方案，但是通過組織變革視角可以隨時優(yōu)化組織架構(gòu)，具有很強的靈活性。因此，對分院區(qū)組織架構(gòu)設(shè)計有以下建議。

4.1 堅持動態(tài)調(diào)整組織架構(gòu)

組織變革理論強調(diào)的是動態(tài)管理，醫(yī)院分院區(qū)組織結(jié)構(gòu)必然會隨著分院區(qū)地發(fā)展進(jìn)行變革，否則不可能適應(yīng)時代地要求與變化。隨著城市公立醫(yī)院改革的不斷深入，在經(jīng)濟(jì)社會環(huán)境發(fā)生變化時，分院區(qū)組織結(jié)構(gòu)也要進(jìn)行相應(yīng)地調(diào)整。需要對分院區(qū)組織架構(gòu)中的感控部門進(jìn)行調(diào)整，進(jìn)一步增強院感專業(yè)技術(shù)人員力量，保障各項防控措施得到落實。甚至如果分院區(qū)條件成熟，可以將主院區(qū)管理力量遷往分院區(qū)，實現(xiàn)院區(qū)功能之間地轉(zhuǎn)換。

4.2 充分利用信息化技術(shù)

通過充分利用信息化技術(shù)，可以針對分院區(qū)管理進(jìn)行OA辦公的流程優(yōu)化、推行遠(yuǎn)程會議系統(tǒng)、全面使用電子病歷系統(tǒng)等，都可以在現(xiàn)有的信息化硬件和軟件條件下，促進(jìn)分院區(qū)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的合理性。比如利用信息化手段召開視頻會議，可以解決兩個院區(qū)空間距離較遠(yuǎn)的問題；利用信息化任務(wù)追蹤系統(tǒng)，醫(yī)院辦公室分別能夠?qū)⑷蝿?wù)分類設(shè)置為長期任務(wù)、短期任務(wù)、緊急任務(wù)、重點任務(wù)、重大任務(wù)等，在系統(tǒng)中能夠以不同的顏色和優(yōu)先級顯示出來，并且能夠及時掌握各項工作任務(wù)的辦理情況，及時督導(dǎo)沒有完成的工作，實現(xiàn)快速督辦分院區(qū)各項管理工作，提高了管理效率。

4.3 構(gòu)建分院區(qū)特色文化

在分院區(qū)工作的管理者與醫(yī)務(wù)人員會形成一定的共識，可能是正向的，比如：認(rèn)為分院區(qū)可以得到更多的鍛煉機(jī)會、更好地施展才能；也有可能是負(fù)向的，比如：認(rèn)為分院區(qū)交通不便、患者較少、風(fēng)險大等。在分院區(qū)管理中要積極引導(dǎo)正向共識，以積極向上的態(tài)度、甘于奉獻(xiàn)的精神投身于分院區(qū)工作中。如果是并購的院區(qū)，還應(yīng)該從“并進(jìn)來”到“融進(jìn)去”，醫(yī)院打破院區(qū)、病區(qū)、專業(yè)之間的壁壘，以包容開放的態(tài)度，聚焦文化引領(lǐng)，從機(jī)制、業(yè)務(wù)、情感上分層分步開展院區(qū)深度融合，促進(jìn)診療和管理的同質(zhì)化[17-18]。

5 研究的不足與展望

通過從組織變革角度探討A醫(yī)院分院區(qū)組織架構(gòu)設(shè)計案例，提出了分院組織架構(gòu)設(shè)計的一些對策建議，但是由于目前關(guān)于分院區(qū)組織架構(gòu)設(shè)計方面的研究不多，更多參考了企業(yè)管理方面的書籍與文獻(xiàn)，存在一定的不足之處。

在未來，希望衛(wèi)生行政部門加大對分院區(qū)管理地重視，引導(dǎo)更多專家學(xué)者研究分院區(qū)組織結(jié)構(gòu)管理，建立起一套完整有效的分院區(qū)組織設(shè)計參考體系。