馬立軍 ，張金峰 ，李立異

（1.中國石油長慶油田分公司工程監(jiān)督處，陜西 西安 710000；2.中國石油長慶油田分公司第五采油廠，陜西 西安 710200）

0 引言

石油石化企業(yè)肩負著保障國家能源安全的重大政治責(zé)任，在2020年新冠肺炎疫情和國際油價暴跌兩件“黑天鵝”事件的疊加沖擊下，企業(yè)在組織機構(gòu)、體制機制、效率效益等方面存在的問題更加凸顯，亟待改革完善和優(yōu)化提升。長慶油田第五采油廠圍繞提高原油生產(chǎn)主營業(yè)務(wù)質(zhì)量和效益，以“三項制度”改革為抓手，以數(shù)字化建設(shè)為手段，以管理、技術(shù)創(chuàng)新為動力，不斷優(yōu)化資源配置、精干組織機構(gòu)、完善管理機制、強化激勵約束，全力推動“油公司”模式改革各項舉措落實落地，探索實踐出一條基層采油廠改革發(fā)展的有效路徑。

1 “油公司”模式改革的背景及意義

1.1 推進“油公司”模式改革是落實國有企業(yè)改革、創(chuàng)建世界一流示范企業(yè)的戰(zhàn)略要求

黨的十九大報告指出，要深化國有企業(yè)改革，發(fā)展混合所有制經(jīng)濟，培育具有全球競爭力的世界一流企業(yè)。面對新形勢新要求，國資委下發(fā)了《關(guān)于開展對標世界一流管理提升行動的通知》，將中國石油列為首批10家創(chuàng)建世界一流示范企業(yè)之一，并要求對照世界一流企業(yè)“三個領(lǐng)軍”“三個領(lǐng)先”“三個典范”標準，力爭用3年左右時間取得顯著成效。2020年6月，國資委又制定了《國企改革三年行動方案（2020—2022年）》，明確了改革路線圖和主要路徑，為今后一段時期國企改革提供了基本遵循和行動指引。

1.2 推進“油公司”模式改革是踐行提升油氣勘探開發(fā)力度、保障國家能源安全的重要需求

習(xí)近平總書記多次對石油企業(yè)作出重要講話和指示批示，強調(diào)要大力提升國內(nèi)油氣勘探開發(fā)力度，努力保障國家能源安全，必須做到“兩個一以貫之”，不斷進行自我完善和改革創(chuàng)新。中國石油作為國有企業(yè)的“種子隊”和“排頭兵”，多年來始終堅持以改革創(chuàng)新為主線，加快油氣供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革。2020年集團公司又將“三項制度”改革深化、“油公司”模式構(gòu)建、健全市場化機制等領(lǐng)域的改革納入落實國企改革三年行動方案[1]。

1.3 推進“油公司”模式改革是支撐油田高質(zhì)量發(fā)展、穩(wěn)步實施“三步走”戰(zhàn)略的重要保障

作為國內(nèi)產(chǎn)量最高的油氣田，近年來長慶油田在企業(yè)改革方面進行了積極探索，取得了一定成效，但對標集團公司創(chuàng)建世界一流示范企業(yè)的要求，公司自身存在的矛盾問題依然突出，主要體現(xiàn)在：科技創(chuàng)新能力和低成本發(fā)展能力弱；“三支隊伍”結(jié)構(gòu)性矛盾日益加??；管理人員“能上能下”的機制尚未形成；專業(yè)技術(shù)人員成長通道單一；操作技能人員缺乏差異化獎勵等。針對這些深層次的矛盾問題，長慶油田深入貫徹落實集團公司“油公司”模式改革指導(dǎo)意見，全力推動企業(yè)改革各項舉措有效落實。

2 “油公司”模式改革面臨的困難及挑戰(zhàn)

長慶油田第五采油廠主要開發(fā)管理鄂爾多斯盆地姬塬油田，多年的規(guī)模上產(chǎn)和快速發(fā)展，導(dǎo)致在基礎(chǔ)建設(shè)、管理效能、治理體系等方面的問題日益突出，嚴重制約了油田高質(zhì)量發(fā)展。

2.1 油田持續(xù)穩(wěn)產(chǎn)難度較大

轄區(qū)石油勘探開發(fā)程度和儲量動用程度分別達到85.6%和86.6%，探明儲量資源品質(zhì)逐年下降，規(guī)模建產(chǎn)區(qū)塊不足，實現(xiàn)效益建產(chǎn)難度增大；部分油藏開發(fā)形勢變差，主力油藏水驅(qū)矛盾突出，老油田穩(wěn)產(chǎn)形勢日趨嚴峻。

2.2 精益經(jīng)營管理水平不高

原油完全成本居高不下，主干費用超支嚴重，資產(chǎn)存量大導(dǎo)致折舊折耗高，特別是歷史形成的粗放式經(jīng)營管理產(chǎn)生的負效能長期存在，同時疊加低油價影響，高位運行的生產(chǎn)成本與300萬噸的生產(chǎn)規(guī)模，放大了運營虧損幅度。

2.3 質(zhì)量安全環(huán)?；A(chǔ)不靠

技術(shù)服務(wù)、井下作業(yè)、產(chǎn)能建設(shè)、油維工程等業(yè)務(wù)全面市場化；業(yè)務(wù)外包用工占比達到47%，且操作技能水平不高、流動性大；多層系立體開發(fā)造成井站比失衡、設(shè)備數(shù)量多、運行工藝復(fù)雜等問題均給質(zhì)量安全環(huán)保工作帶來了巨大風(fēng)險和挑戰(zhàn)。

2.4 企業(yè)管理短板弱項明顯

技術(shù)創(chuàng)新、管理創(chuàng)新能力不強，信息化、自動化應(yīng)用水平不高，機構(gòu)設(shè)置、體制機制與“油公司”模式差距較大，勞動用工總量大、構(gòu)成復(fù)雜，企業(yè)合規(guī)管理、法律風(fēng)險管控能力不足，企業(yè)核心競爭力提升空間很大。

2.5 干部員工隊伍活力不足

優(yōu)秀管理干部后備不足，專業(yè)技術(shù)人員數(shù)量不能滿足300萬噸采油大廠需要；市場化用工質(zhì)量不高，操作員工業(yè)務(wù)素養(yǎng)、操作能力與崗位要求還存在一定差距；薪酬分配激勵約束不到位，“按人頭要薪酬”“吃大鍋飯”的現(xiàn)象仍然存在。

3 “油公司”模式改革的探索與實踐

3.1 注重黨建引領(lǐng)，著力加強基層黨組織建設(shè)，確保改革優(yōu)化措施在黨委的領(lǐng)導(dǎo)下順利推進

沒有黨的堅強領(lǐng)導(dǎo)，國企改革就會偏離正確方向，難以搞好。在全面深化改革的關(guān)鍵時期，加強黨的領(lǐng)導(dǎo)和黨的建設(shè)，已經(jīng)成為深化國有企業(yè)改革的根本保證。聚焦企業(yè)黨建工作基礎(chǔ)薄弱、黨建工作責(zé)任制落實不到位、黨風(fēng)廉政建設(shè)和反腐敗工作形勢依然嚴峻等突出問題，長慶油田第五采油廠堅持對癥施策、標本兼治，不斷壓實管黨治黨政治責(zé)任，提升黨建工作規(guī)范化水平，為保障“油公司”模式改革順利推進提供堅強政治保證。

3.2 注重頂層設(shè)計，精細方案編制，科學(xué)論證，制度保障，確保改革優(yōu)化有依據(jù)

加強頂層設(shè)計是在新的歷史起點上全面深化改革的必然要求，能夠極大提高改革決策的科學(xué)性、增強改革措施的協(xié)調(diào)性[2]。長慶油田第五采油廠堅持從頂層設(shè)計出發(fā)，深入開展調(diào)查研究，詳細了解實際現(xiàn)狀，認真聽取、收集各方面的意見和建議，系統(tǒng)思考本單位存在的發(fā)展難題，并按照國家、部委、集團公司和油田公司相關(guān)政策要求，研究制定適合本單位實際情況的“油公司”模式改革實施方案。同時，圍繞組織機構(gòu)優(yōu)化、勞動用工壓減、生產(chǎn)方式轉(zhuǎn)變、薪酬分配調(diào)整等機制體制改革，對全廠206項規(guī)章制度進行清理評價，并重新梳理編制20項重要業(yè)務(wù)管理流程，保證各項改革措施有依據(jù)、能落地、見成效。

3.3 注重勞動組織架構(gòu)優(yōu)化，減少管理層級和機構(gòu)數(shù)量，實現(xiàn)管理架構(gòu)精干高效

集中優(yōu)勢專注做好主營業(yè)務(wù)，有序推進輔助業(yè)務(wù)整合歸并，構(gòu)建主營業(yè)務(wù)突出、輔助業(yè)務(wù)高效的業(yè)務(wù)發(fā)展結(jié)構(gòu)，建設(shè)“注、采、輸”一體化的“油公司”模式采油廠。全面梳理和評估輔助業(yè)務(wù)現(xiàn)狀，結(jié)合實際、分類施策，逐步推進輔助業(yè)務(wù)專業(yè)化整合歸并。針對輔助業(yè)務(wù)用工總量大、隊伍結(jié)構(gòu)雜、管理效能低等問題，將2個特車中隊、8個保安中隊和1座輸油站移交作業(yè)區(qū)自主管理，275名二線員工轉(zhuǎn)崗分流到生產(chǎn)一線。同時，按照“大部制”方向，整合業(yè)務(wù)相近、區(qū)域相鄰或體量偏小的機構(gòu)，撤銷低效無效股級機構(gòu)19個、臨時性科級機構(gòu)3個。

3.4 注重人力資源優(yōu)化整合，壓減低效無效用工，提高勞動用工質(zhì)量

推行“作業(yè)區(qū)—中心站—無人值守站（井場）”勞動組織模式和“整體承包[3-4]、區(qū)域承包、井區(qū)自主承包”勞動組織方式，實行原油產(chǎn)量、操作成本、生產(chǎn)運行、安全環(huán)保、綜治維穩(wěn)等總承包開發(fā)運作模式，從機制上優(yōu)化盤活人力資源，壓減低效無效用工。長慶油田第五采油廠大力推進中心站、無人值守站、集中巡護點建設(shè)，選取8個井區(qū)進行自主承包探索試驗，建立產(chǎn)量、開發(fā)、經(jīng)營、安全等指標考核體系，配套專項獎勵政策，實施以來各承包井區(qū)運行平穩(wěn)、成效明顯，共減少勞動用工218人，單井綜合用工由0.77人下降至0.56人。

3.5 注重人才強企，加強管理、技術(shù)、操作骨干培養(yǎng)，構(gòu)建奮發(fā)有為、結(jié)構(gòu)合理、有序接替的人才隊伍

人才是第一資源，是企業(yè)做強做優(yōu)做大的重要保證。長慶油田第五采油廠積極完善和創(chuàng)新人才發(fā)現(xiàn)、培養(yǎng)、選拔、使用、激勵機制，努力打造一支“對黨忠誠、勇于創(chuàng)新、治企有方、興企有為、清正廉潔”的干部員工隊伍。注重管理干部選拔任用，樹立“不唯專業(yè)、不唯學(xué)歷、不唯身份、不唯性別”和“重品行、重作風(fēng)、重能力、重業(yè)績”的選人用人導(dǎo)向，加大年輕干部培養(yǎng)選拔力度，通過干部提聘、交流和有序退出，“80后”科干占比由43%上升至56%。強化技術(shù)人才教育培養(yǎng)，深化“雙序列”成長機制，公開聘任一、二、三級工程師，并以破解技術(shù)難題為牽引，推行課題長負責(zé)制，采取送外培訓(xùn)、高校交流、專家授課等方式，不斷建強專業(yè)技術(shù)人才隊伍。抓好操作員工素質(zhì)提升，建立完善以技能等級為基準、實際貢獻為準繩的考核模式，實行員工薪酬分配差異化激勵政策，引導(dǎo)員工立足崗位練技能、比貢獻，有力提升員工綜合素質(zhì)能力。

3.6 注重薪酬分配差異化，發(fā)揮薪酬杠桿作用，激發(fā)干部員工隊伍活力

完善以效益效率為核心的分配導(dǎo)向，探索管理人員收入與效益掛鉤、專業(yè)技術(shù)人員收入與技術(shù)成果掛鉤、操作人員收入與工作效率和質(zhì)量掛鉤的分配模式，實現(xiàn)由“要薪酬”向“掙薪酬”轉(zhuǎn)變。優(yōu)化業(yè)績指標體系，加大生產(chǎn)單位利潤、成本考核權(quán)重。堅持薪酬分配向指標完成好、效益貢獻大、勞動效率高的單位傾斜，向一線關(guān)鍵艱苦崗位、科技創(chuàng)新人員和貢獻大的員工傾斜，合理拉大一線與二三線收入差距，鼓勵機關(guān)、后勤員工向一線流動。加大原油生產(chǎn)、安全環(huán)保、提質(zhì)增效等重點工作專項考核力度，實現(xiàn)對先進單位及個人精準獎勵，充分激發(fā)干部員工創(chuàng)新管理、增產(chǎn)增效的工作熱情。

4 結(jié)語

企業(yè)改革是一項系統(tǒng)工程，是一個在實踐中不斷探索和完善的過程，必須常抓不懈、久久為功。長慶油田第五采油廠在推行“油公司”模式改革的探索實踐過程中，取得了五點認識：

一是堅持系統(tǒng)思維。國有企業(yè)改革進入到關(guān)鍵階段，很多問題牽一發(fā)而動全身。唯有堅持系統(tǒng)思維，注重頂層設(shè)計和整體謀劃，才能使各項改革舉措在政策取向上相互配合、在實施過程中相互促進、在實際成效上相得益彰。

二是堅持效益導(dǎo)向。企業(yè)改革的最終目的是提升企業(yè)的經(jīng)濟、管理和社會效益，必須常態(tài)化貫穿于改革優(yōu)化全過程?！坝凸尽蹦Ｊ较碌摹叭椫贫取备母镏挥惺冀K圍繞提高勞動生產(chǎn)率、降低用工總量、壓縮管理層級、精干組織機構(gòu)，堅持“先算后干、算贏再干”，才能做到有的放矢，取得事半功倍的效果。

三是堅持問題牽引。每個企業(yè)、每個單位發(fā)展歷程和發(fā)展環(huán)境不盡相同，產(chǎn)生的問題和需要解決的矛盾也不一樣，這就要求一切改革舉措必須從實際出發(fā)，有什么問題就解決什么問題，什么問題突出就重點解決什么問題，因地制宜、因情施策，切實將有限的資源解決好制約長遠發(fā)展的根本問題。

四是堅持創(chuàng)新驅(qū)動。對于一些制約高質(zhì)量發(fā)展的深層次問題，采用常規(guī)的應(yīng)對方式難以取得明顯成效，必須通過管理創(chuàng)新、制度創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新，破除體制機制障礙，突破關(guān)鍵技術(shù)瓶頸，才能真正達到精準施策、標本兼治的目的。

五是堅持制度保障。衡量一項改革舉措是否成功關(guān)鍵要看能否保持長效，這就要求每一項改革舉措必須有相應(yīng)的制度保障，充分考慮各個環(huán)節(jié)和各種因素，建立科學(xué)合理、具體實在、切實可行的制度體系，確保改革順利推進、形成長效。