呂孟瑾 寧波立華制藥有限公司
經(jīng)過多年發(fā)展,制藥企業(yè)面臨的市場環(huán)境發(fā)生了較大變化,制藥企業(yè)若想滿足新發(fā)展形勢的新要求,應(yīng)全面更新自身各方管理工作,提升自身市場競爭實力,獲得更高的經(jīng)濟效益。為實現(xiàn)這一目標,制藥企業(yè)需要充分發(fā)揮出全面預(yù)算管理的作用與價值,通過全面預(yù)算管理,優(yōu)化配置內(nèi)部資源,實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展目標。因此,重點探究有效的全面預(yù)算與控制策略,對制藥企業(yè)發(fā)展具備較強的現(xiàn)實性意義。
首先,規(guī)模效益較低。制藥企業(yè)成本消耗情況,會受到規(guī)模效益的影響,制藥企業(yè)具備較強的技術(shù)性特征,因此不具備較高的規(guī)模效益要求,而企業(yè)規(guī)模效益會對研究開發(fā)投入量產(chǎn)生直接影響,并且也與企業(yè)健康發(fā)展與市場競爭力密切相關(guān)[1]。以往發(fā)展中,較多企業(yè)主要是由地方政府進行審批,使得企業(yè)數(shù)量較多,不過因為小型企業(yè)居多,在生產(chǎn)開發(fā)規(guī)模上相對較小,未能獲得集中規(guī)模效益,進而使制藥企業(yè)具備規(guī)模效益低的特點。其次,會受到政策干預(yù)。制藥行業(yè)與國民健康及生命安全息息相關(guān),一直深受國家重視,為確保該行業(yè)正向發(fā)展,我國制定出了較多政策制度,現(xiàn)階段,醫(yī)療體系改革持續(xù)推進,對制藥企業(yè)產(chǎn)生較大干預(yù)及影響,在一定程度上限制了制藥企業(yè)發(fā)展。最后,藥品研發(fā)周期長。我國在醫(yī)藥制造上發(fā)展時間較短,前提需要投入較多的技術(shù)設(shè)備及高質(zhì)量人才,存在較為復(fù)雜的研究過程,且審批較為煩瑣,通常研發(fā)周期均會在五年以上,同時還會有較高的投入成本,風(fēng)險較大。
所有企業(yè)發(fā)展中均需要開展管理工作,管理就是通過相應(yīng)規(guī)章制度,對企業(yè)流程及員工操作進行規(guī)范,促進各部門良好發(fā)展的活動。而全面預(yù)算管理,是針對企業(yè)預(yù)算的全面管理,以各部門責(zé)任為目標,合理配置各項資源,實現(xiàn)集中管控。全面預(yù)算管理中往往包含眾多預(yù)算管理工作,開展此項工作時,需要全體員工參與其中,并且還應(yīng)實現(xiàn)全過程的全面管理,從而推動企業(yè)健康發(fā)展。通過實施全面預(yù)算管理,企業(yè)管理人員可對企業(yè)未來發(fā)展做出合理規(guī)劃,同時以良好的管理模式提升員工工作效率,使企業(yè)獲得更高的經(jīng)濟效益。并且,通過實施全面預(yù)算管理,還會使員工清晰自身職責(zé),根據(jù)企業(yè)發(fā)展要求開展實際工作,不斷改善企業(yè)管理中的不足,最終促進企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。
全球化經(jīng)濟發(fā)展下,較多國外制藥企業(yè)進軍國內(nèi)制藥市場,對我國制藥企業(yè)產(chǎn)生了較大影響,一些企業(yè)為提升自身發(fā)展實力,通常會選擇并購的發(fā)展模式,不過受到多種因素影響,并未實現(xiàn)預(yù)期發(fā)展目標。通過實施全面預(yù)算管理與控制,能夠明確制藥企業(yè)發(fā)展目標與方向,防止出現(xiàn)盲目擴張問題,還能有效提升企業(yè)管理水平,促進戰(zhàn)略目標實現(xiàn)。
制藥企業(yè)中的全面預(yù)算管理工作,存在一定的復(fù)雜性與系統(tǒng)性,涉及范圍較廣。高效實施全面預(yù)算管理及控制的主要前提是與企業(yè)具備與之相匹配的管理水平,這種情況下,要求制藥企業(yè)需要不斷提升自身管理水平,以滿足全面預(yù)算管理要求。資金收支屬于此項工作的核心內(nèi)容,實際工作環(huán)節(jié),全面預(yù)算管理與控制具備較好的預(yù)算、控制等內(nèi)容,可使企業(yè)擁有新的活力,使企業(yè)結(jié)合市場環(huán)境與自身條件,積極創(chuàng)設(shè)完善的評價體系,實現(xiàn)管理水平的全面提升。
相比于一般企業(yè),制藥企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營環(huán)節(jié)會存在較大的前期投入,且具備風(fēng)險高、投資回收期長等特點。實施全面預(yù)算管理,能夠更好地控制企業(yè)財務(wù)風(fēng)險。制藥企業(yè)經(jīng)營管理環(huán)節(jié),全面預(yù)算管理能夠?qū)⑵髽I(yè)經(jīng)濟效益作為重點,合理分析投資收益風(fēng)險等內(nèi)容,并且,還會對企業(yè)資金流動進行嚴格控制,使企業(yè)獲得更高的財務(wù)風(fēng)險應(yīng)對能力,推進企業(yè)穩(wěn)定發(fā)展。
第一,思想認識不到位。較多制藥企業(yè)發(fā)展中,雖然制定了戰(zhàn)略規(guī)劃,不過因為企業(yè)管理人員思想認識不足,只是將全面預(yù)算視為一類財務(wù)報表,將其劃分為財務(wù)部門負責(zé)的工作,使得企業(yè)整體未能樹立良好的全面預(yù)算理念,未能形成長期戰(zhàn)略規(guī)劃意識,使得企業(yè)發(fā)展過于形式化,創(chuàng)新性不足,在各項工作上缺乏操作性,影響到了全面預(yù)算管理與控制的高效推進。第二,組織結(jié)構(gòu)不夠完善。全面預(yù)算管理與控制工作,需要有完善的組織機構(gòu)支持,不過一些企業(yè)并未設(shè)置獨立部門負責(zé)全面預(yù)算管理工作,而是將其劃分為財務(wù)范疇,未能獲得其他部門的良好配合,出現(xiàn)了較多問題,未能實現(xiàn)全面預(yù)算管理目標,甚至對企業(yè)經(jīng)營發(fā)展帶來了較大阻礙。第三,未能科學(xué)編制全面預(yù)算,一些制藥企業(yè)編制全面預(yù)算時,缺乏業(yè)務(wù)部門參與,且預(yù)算編制不夠細化,使得預(yù)算編制與實際執(zhí)行存在較大差距,影響到了實際執(zhí)行效果。第四,全面預(yù)算執(zhí)行力度不足,若想實現(xiàn)預(yù)算目標,應(yīng)嚴格把控預(yù)算執(zhí)行過程,而一些制藥企業(yè)并未實施預(yù)算執(zhí)行的動態(tài)跟蹤,沒有實現(xiàn)全面預(yù)算的深入落實,未能獲得較好的全面預(yù)算管理與控制效果。此外,一些制藥企業(yè)在考核機制及溝通機制上不夠完善,均對全面預(yù)算管理與控制產(chǎn)生了限制,未能實現(xiàn)最終的管控目標。
對于全面預(yù)算管理工作而言,其重點體現(xiàn)在全面上,不僅要全員參與,還涉及工作的全過程上[2]。開展此項工作的主要目的在于通過預(yù)算管理,整合制藥企業(yè)內(nèi)部各項資源,并進行科學(xué)分配與控制,從而對企業(yè)生產(chǎn)運營進行協(xié)調(diào),實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展目標。實施全面預(yù)算管理時,需要對預(yù)算指標進行層層分解,確保在全面預(yù)算工作實施過程中,使所有人員均能明確自身責(zé)任,積極推動全面預(yù)算管理工作開展與落實。將企業(yè)戰(zhàn)略目標為主要依據(jù),形成良好的成本控制及預(yù)算意識,同時,制藥企業(yè)應(yīng)認識到,全面預(yù)算管理并不僅局限在單一部門,而是需要各個部門共同參與其中的工作,涉及企業(yè)全范圍。開展此項工作時,不僅要獲得管理層的重視,各個員工還應(yīng)積極參與其中,并在各部門高效溝通合作下,共同營造出優(yōu)質(zhì)的全面預(yù)算環(huán)境,在此基礎(chǔ)上,確保預(yù)算工作順利實施,提升預(yù)算控制效果,在制藥企業(yè)發(fā)展中充分發(fā)揮出預(yù)算管理的作用。
制藥企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身行業(yè)特點,轉(zhuǎn)變以往預(yù)算管理編制只局限于財務(wù)部門的工作模式,從各個部門中選擇出專業(yè)人員,形成相對獨立的預(yù)算機構(gòu),負責(zé)全面預(yù)算管理各項工作。該機構(gòu)由財務(wù)部門為主,企業(yè)其他部門積極參與其中,起到輔助性作用,詳細劃分出各部門責(zé)任,使所有人員均能參與到全面預(yù)算管理中,并且,還應(yīng)選派高層管理人員,對預(yù)算管理組織進行監(jiān)督[3]。實際工作中,制藥企業(yè)高層管理人員會向全面預(yù)算管理中融入企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略,通過高層人員監(jiān)督,可使全面預(yù)算管理組織體系運行更加高效,保證各部門做到良好配合,避免出現(xiàn)一些部門配合度不足,相互推卸責(zé)任等問題,以此為全面預(yù)算管理實施提供良好條件,使此項工作更加權(quán)威。并且,預(yù)算管理部門能夠以企業(yè)實際發(fā)展情況為主,對管理目標做出科學(xué)調(diào)整,同時強化各部門間的流動性,確保預(yù)算管理可以結(jié)合不同的市場環(huán)節(jié)做出合理調(diào)整,使預(yù)算管理更加滿足企業(yè)實際發(fā)展需求。此外,制藥企業(yè)還應(yīng)重視預(yù)算管理部門培訓(xùn),在實際培訓(xùn)中,強化責(zé)任意識,了解自身工作在企業(yè)發(fā)展中的重要價值,提升工作積極性,構(gòu)建出更加完善的組織體系,保證全面預(yù)算管理順利實施。
制藥企業(yè)開展全面預(yù)算管理工作時,預(yù)算編制屬于較為關(guān)鍵的環(huán)節(jié),在具體內(nèi)容上,不僅包括費用預(yù)算,還包括資金預(yù)算以及業(yè)務(wù)預(yù)算等。編制業(yè)務(wù)預(yù)算過程中,應(yīng)將企業(yè)理論目標作為銷售預(yù)算的基礎(chǔ),根據(jù)產(chǎn)品單價與產(chǎn)品銷量等內(nèi)容,對銷售收入進行預(yù)測。編制生產(chǎn)預(yù)算時,要考慮預(yù)計銷貨量,同時還應(yīng)對存貨初期數(shù)量等進行綜合考慮,將此作為主要前提條件,進行材料采購費用、制造費用、直接人工費用預(yù)算,獲得準確的生產(chǎn)預(yù)算。編制費用預(yù)算過程中,應(yīng)全面了解企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展目標,并以企業(yè)規(guī)模情況與生產(chǎn)成本控制情況等作為主要依據(jù),掌握企業(yè)以往年度數(shù)據(jù),從而形成各項費用預(yù)算。編制資金預(yù)算過程中,具體是針對現(xiàn)金收支計劃進行預(yù)算編制,不僅會涉及資本、業(yè)務(wù)預(yù)算相關(guān)的資金收支預(yù)算,還包括籌資預(yù)算,不過在實際編制環(huán)節(jié),應(yīng)保證預(yù)算期中資金預(yù)算的收支平衡。制藥企業(yè)應(yīng)結(jié)合不同的預(yù)算編制項目,合理選擇預(yù)算編制方法,可以選擇概率預(yù)算、滾動預(yù)算編制方法,也可選擇固定預(yù)算、彈性預(yù)算以及零基預(yù)算等編制方法,更加準確、全面地開展預(yù)算編制工作。
完成全面預(yù)算編制后,制藥企業(yè)管理層需要進行詳細的審核及分析,并在企業(yè)內(nèi)部逐層分解全面預(yù)算管理指標,從橫向與縱向兩個層面,向企業(yè)經(jīng)營環(huán)節(jié)、各部門與各崗位落實預(yù)算管理目標,從而構(gòu)建起更加全面的預(yù)算管理責(zé)任體系[4]。全面預(yù)算執(zhí)行環(huán)節(jié),需要將全面預(yù)算作為重要依據(jù),科學(xué)開展各項經(jīng)營活動。并且要求各預(yù)算責(zé)任主體實際工作中,能夠嚴格根據(jù)全面預(yù)算中的相關(guān)標準、程序及規(guī)定進行成本費用控制,實施全面預(yù)算管控。制藥企業(yè)預(yù)算管理部門,需要在預(yù)算執(zhí)行環(huán)節(jié)實施動態(tài)跟蹤監(jiān)測,了解預(yù)算計劃與實際執(zhí)行是否存在較大偏差,通過分析產(chǎn)生偏差的主要原因,實現(xiàn)動態(tài)調(diào)整控制。預(yù)算執(zhí)行環(huán)節(jié),可能會由于種種因素影響,使得制藥企業(yè)需要對預(yù)算計劃進行調(diào)整,相關(guān)部門需要結(jié)合預(yù)算執(zhí)行情況,向預(yù)算管理機構(gòu)提出預(yù)算調(diào)整申請,通過相關(guān)預(yù)算管理機構(gòu)深入討論研究后,合理調(diào)整預(yù)算。不過應(yīng)注意,預(yù)算調(diào)整事項不可與企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略偏離,同時還應(yīng)將經(jīng)濟最優(yōu)化作為主要目標,保證預(yù)算收支動態(tài)均衡。
全面預(yù)算管理工作開展過程中,制藥企業(yè)應(yīng)合理構(gòu)建預(yù)算管理制度,并形成完善的考核體系,以獲得良好的全面預(yù)算管理效果。實際工作中,企業(yè)需要通過預(yù)算監(jiān)督制度,構(gòu)建出通暢的問題反饋機制,為預(yù)算制定與執(zhí)行提供保障,獲得更加完善的制度體系,使預(yù)算管理更加高效。為實現(xiàn)全面預(yù)算的良好實施,應(yīng)設(shè)置監(jiān)督機構(gòu),全面控制預(yù)算編制使預(yù)算編制更加合理。并且在預(yù)算執(zhí)行與評估環(huán)節(jié),應(yīng)形成良好反饋,進一步優(yōu)化評估效果。制藥企業(yè)可在全面預(yù)算管控中積極引入現(xiàn)代化技術(shù),通過先進的系統(tǒng)及軟件開展預(yù)算編制、預(yù)算控制及考核等工作,實現(xiàn)對各個預(yù)算環(huán)節(jié)的科學(xué)控制,及時找出其中的潛在問題,并對差異產(chǎn)生的原因進行分析,合理調(diào)整相關(guān)因素,全面實現(xiàn)預(yù)算管理目標。為在制藥企業(yè)中高效發(fā)揮綜合預(yù)算管理的作用,制藥企業(yè)應(yīng)重點創(chuàng)設(shè)評價體系。第一,制藥企業(yè)應(yīng)從自身實際入手,科學(xué)構(gòu)建預(yù)算評級指標體系,不僅要全面反映企業(yè)短期預(yù)算目標,對企業(yè)經(jīng)營目標加以體現(xiàn),還應(yīng)重視各項增長指標,如市場份額、人才培養(yǎng)投資等。第二,通過構(gòu)建完善的獎懲制度,獎勵高效完成預(yù)算目標的部門與人員,對于未能良好達到預(yù)算目標的,應(yīng)實施相應(yīng)經(jīng)濟處罰,將獎懲分開,以此使工作人員能夠在工作中更加投入,擁有較強的主觀能動性。第三,預(yù)算考核體系中,具體實施環(huán)節(jié),需要重點開展過程管理工作,對預(yù)算執(zhí)行過程實施全面跟蹤,有效調(diào)控與預(yù)算目標偏離的情況,盡量降低事后調(diào)控頻率,以保證預(yù)算目標的良好實現(xiàn)。
全面預(yù)算管控過程中,制藥企業(yè)需要通過有效的內(nèi)部溝通協(xié)調(diào)機制,強化內(nèi)部溝通協(xié)調(diào),從戰(zhàn)略全局對預(yù)算管理公司進行科學(xué)規(guī)劃,統(tǒng)一協(xié)調(diào)處理各部門工作,促進制藥企業(yè)戰(zhàn)略目標良好實現(xiàn)[5]。例如制藥企業(yè)銷售部門編制預(yù)算計劃前,不僅要進行詳細的市場銷售預(yù)測,還應(yīng)重視企業(yè)產(chǎn)能評估,基于“以銷定產(chǎn)”原則,強化與生產(chǎn)部門間的聯(lián)系,統(tǒng)籌考量制造、人工、材料等費用,形成更加全面、完善的生產(chǎn)預(yù)算計劃,同時,與產(chǎn)品成本預(yù)算結(jié)合,獲得最終的銷售定價,同時落實銷售預(yù)算的科學(xué)編制。并且制藥企業(yè)在供應(yīng)、業(yè)務(wù)及費用等預(yù)算上,會與現(xiàn)金流量、產(chǎn)品利潤以及資產(chǎn)結(jié)構(gòu)等存在較為密切的聯(lián)系,因此,制藥企業(yè)需要強化財務(wù)部門與其他部門間的溝通交流,在共同合作下,明確各部門工作目標,獲得良好的協(xié)調(diào)配合效果,提升全面預(yù)算管理及控制成效。
綜上所述,全面預(yù)算管理屬于制藥企業(yè)現(xiàn)代化發(fā)展的一種有效手段,此項工作實施環(huán)節(jié),若想獲得良好的管理成效,制藥企業(yè)應(yīng)結(jié)合自身發(fā)展戰(zhàn)略目標,科學(xué)確定全面預(yù)算目標,還應(yīng)樹立良好預(yù)算意識,通過獨立的預(yù)算管理部門,保證預(yù)算編制與執(zhí)行,同時,還應(yīng)在考評體系實施及內(nèi)部良好溝通下,更加順利地實現(xiàn)全面預(yù)算管理目標,助力制藥企業(yè)健康發(fā)展。