呂孟瑾 寧波立華制藥有限公司

引言

經(jīng)過多年發(fā)展，制藥企業(yè)面臨的市場環(huán)境發(fā)生了較大變化，制藥企業(yè)若想滿足新發(fā)展形勢的新要求，應(yīng)全面更新自身各方管理工作，提升自身市場競爭實力，獲得更高的經(jīng)濟效益。為實現(xiàn)這一目標，制藥企業(yè)需要充分發(fā)揮出全面預(yù)算管理的作用與價值，通過全面預(yù)算管理，優(yōu)化配置內(nèi)部資源，實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展目標。因此，重點探究有效的全面預(yù)算與控制策略，對制藥企業(yè)發(fā)展具備較強的現(xiàn)實性意義。

一、相關(guān)概述

（一）制藥企業(yè)特點

首先，規(guī)模效益較低。制藥企業(yè)成本消耗情況，會受到規(guī)模效益的影響，制藥企業(yè)具備較強的技術(shù)性特征，因此不具備較高的規(guī)模效益要求，而企業(yè)規(guī)模效益會對研究開發(fā)投入量產(chǎn)生直接影響，并且也與企業(yè)健康發(fā)展與市場競爭力密切相關(guān)[1]。以往發(fā)展中，較多企業(yè)主要是由地方政府進行審批，使得企業(yè)數(shù)量較多，不過因為小型企業(yè)居多，在生產(chǎn)開發(fā)規(guī)模上相對較小，未能獲得集中規(guī)模效益，進而使制藥企業(yè)具備規(guī)模效益低的特點。其次，會受到政策干預(yù)。制藥行業(yè)與國民健康及生命安全息息相關(guān)，一直深受國家重視，為確保該行業(yè)正向發(fā)展，我國制定出了較多政策制度，現(xiàn)階段，醫(yī)療體系改革持續(xù)推進，對制藥企業(yè)產(chǎn)生較大干預(yù)及影響，在一定程度上限制了制藥企業(yè)發(fā)展。最后，藥品研發(fā)周期長。我國在醫(yī)藥制造上發(fā)展時間較短，前提需要投入較多的技術(shù)設(shè)備及高質(zhì)量人才，存在較為復(fù)雜的研究過程，且審批較為煩瑣，通常研發(fā)周期均會在五年以上，同時還會有較高的投入成本，風(fēng)險較大。

（二）全面預(yù)算管理概念

所有企業(yè)發(fā)展中均需要開展管理工作，管理就是通過相應(yīng)規(guī)章制度，對企業(yè)流程及員工操作進行規(guī)范，促進各部門良好發(fā)展的活動。而全面預(yù)算管理，是針對企業(yè)預(yù)算的全面管理，以各部門責(zé)任為目標，合理配置各項資源，實現(xiàn)集中管控。全面預(yù)算管理中往往包含眾多預(yù)算管理工作，開展此項工作時，需要全體員工參與其中，并且還應(yīng)實現(xiàn)全過程的全面管理，從而推動企業(yè)健康發(fā)展。通過實施全面預(yù)算管理，企業(yè)管理人員可對企業(yè)未來發(fā)展做出合理規(guī)劃，同時以良好的管理模式提升員工工作效率，使企業(yè)獲得更高的經(jīng)濟效益。并且，通過實施全面預(yù)算管理，還會使員工清晰自身職責(zé)，根據(jù)企業(yè)發(fā)展要求開展實際工作，不斷改善企業(yè)管理中的不足，最終促進企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。

二、制藥企業(yè)全面預(yù)算管理及控制的價值

（一）促進戰(zhàn)略目標實現(xiàn)

全球化經(jīng)濟發(fā)展下，較多國外制藥企業(yè)進軍國內(nèi)制藥市場，對我國制藥企業(yè)產(chǎn)生了較大影響，一些企業(yè)為提升自身發(fā)展實力，通常會選擇并購的發(fā)展模式，不過受到多種因素影響，并未實現(xiàn)預(yù)期發(fā)展目標。通過實施全面預(yù)算管理與控制，能夠明確制藥企業(yè)發(fā)展目標與方向，防止出現(xiàn)盲目擴張問題，還能有效提升企業(yè)管理水平，促進戰(zhàn)略目標實現(xiàn)。

（二）提升企業(yè)管理水平

制藥企業(yè)中的全面預(yù)算管理工作，存在一定的復(fù)雜性與系統(tǒng)性，涉及范圍較廣。高效實施全面預(yù)算管理及控制的主要前提是與企業(yè)具備與之相匹配的管理水平，這種情況下，要求制藥企業(yè)需要不斷提升自身管理水平，以滿足全面預(yù)算管理要求。資金收支屬于此項工作的核心內(nèi)容，實際工作環(huán)節(jié)，全面預(yù)算管理與控制具備較好的預(yù)算、控制等內(nèi)容，可使企業(yè)擁有新的活力，使企業(yè)結(jié)合市場環(huán)境與自身條件，積極創(chuàng)設(shè)完善的評價體系，實現(xiàn)管理水平的全面提升。

（三）有助于財務(wù)風(fēng)險防范

相比于一般企業(yè)，制藥企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營環(huán)節(jié)會存在較大的前期投入，且具備風(fēng)險高、投資回收期長等特點。實施全面預(yù)算管理，能夠更好地控制企業(yè)財務(wù)風(fēng)險。制藥企業(yè)經(jīng)營管理環(huán)節(jié)，全面預(yù)算管理能夠?qū)⑵髽I(yè)經(jīng)濟效益作為重點，合理分析投資收益風(fēng)險等內(nèi)容，并且，還會對企業(yè)資金流動進行嚴格控制，使企業(yè)獲得更高的財務(wù)風(fēng)險應(yīng)對能力，推進企業(yè)穩(wěn)定發(fā)展。

三、制藥企業(yè)全面預(yù)算管理與控制現(xiàn)狀

第一，思想認識不到位。較多制藥企業(yè)發(fā)展中，雖然制定了戰(zhàn)略規(guī)劃，不過因為企業(yè)管理人員思想認識不足，只是將全面預(yù)算視為一類財務(wù)報表，將其劃分為財務(wù)部門負責(zé)的工作，使得企業(yè)整體未能樹立良好的全面預(yù)算理念，未能形成長期戰(zhàn)略規(guī)劃意識，使得企業(yè)發(fā)展過于形式化，創(chuàng)新性不足，在各項工作上缺乏操作性，影響到了全面預(yù)算管理與控制的高效推進。第二，組織結(jié)構(gòu)不夠完善。全面預(yù)算管理與控制工作，需要有完善的組織機構(gòu)支持，不過一些企業(yè)并未設(shè)置獨立部門負責(zé)全面預(yù)算管理工作，而是將其劃分為財務(wù)范疇，未能獲得其他部門的良好配合，出現(xiàn)了較多問題，未能實現(xiàn)全面預(yù)算管理目標，甚至對企業(yè)經(jīng)營發(fā)展帶來了較大阻礙。第三，未能科學(xué)編制全面預(yù)算，一些制藥企業(yè)編制全面預(yù)算時，缺乏業(yè)務(wù)部門參與，且預(yù)算編制不夠細化，使得預(yù)算編制與實際執(zhí)行存在較大差距，影響到了實際執(zhí)行效果。第四，全面預(yù)算執(zhí)行力度不足，若想實現(xiàn)預(yù)算目標，應(yīng)嚴格把控預(yù)算執(zhí)行過程，而一些制藥企業(yè)并未實施預(yù)算執(zhí)行的動態(tài)跟蹤，沒有實現(xiàn)全面預(yù)算的深入落實，未能獲得較好的全面預(yù)算管理與控制效果。此外，一些制藥企業(yè)在考核機制及溝通機制上不夠完善，均對全面預(yù)算管理與控制產(chǎn)生了限制，未能實現(xiàn)最終的管控目標。

四、制藥企業(yè)的全面預(yù)算管理與控制策略

（一）積極樹立預(yù)算意識

對于全面預(yù)算管理工作而言，其重點體現(xiàn)在全面上，不僅要全員參與，還涉及工作的全過程上[2]。開展此項工作的主要目的在于通過預(yù)算管理，整合制藥企業(yè)內(nèi)部各項資源，并進行科學(xué)分配與控制，從而對企業(yè)生產(chǎn)運營進行協(xié)調(diào)，實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展目標。實施全面預(yù)算管理時，需要對預(yù)算指標進行層層分解，確保在全面預(yù)算工作實施過程中，使所有人員均能明確自身責(zé)任，積極推動全面預(yù)算管理工作開展與落實。將企業(yè)戰(zhàn)略目標為主要依據(jù)，形成良好的成本控制及預(yù)算意識，同時，制藥企業(yè)應(yīng)認識到，全面預(yù)算管理并不僅局限在單一部門，而是需要各個部門共同參與其中的工作，涉及企業(yè)全范圍。開展此項工作時，不僅要獲得管理層的重視，各個員工還應(yīng)積極參與其中，并在各部門高效溝通合作下，共同營造出優(yōu)質(zhì)的全面預(yù)算環(huán)境，在此基礎(chǔ)上，確保預(yù)算工作順利實施，提升預(yù)算控制效果，在制藥企業(yè)發(fā)展中充分發(fā)揮出預(yù)算管理的作用。

（二）設(shè)置獨立的預(yù)算機構(gòu)

制藥企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身行業(yè)特點，轉(zhuǎn)變以往預(yù)算管理編制只局限于財務(wù)部門的工作模式，從各個部門中選擇出專業(yè)人員，形成相對獨立的預(yù)算機構(gòu)，負責(zé)全面預(yù)算管理各項工作。該機構(gòu)由財務(wù)部門為主，企業(yè)其他部門積極參與其中，起到輔助性作用，詳細劃分出各部門責(zé)任，使所有人員均能參與到全面預(yù)算管理中，并且，還應(yīng)選派高層管理人員，對預(yù)算管理組織進行監(jiān)督[3]。實際工作中，制藥企業(yè)高層管理人員會向全面預(yù)算管理中融入企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，通過高層人員監(jiān)督，可使全面預(yù)算管理組織體系運行更加高效，保證各部門做到良好配合，避免出現(xiàn)一些部門配合度不足，相互推卸責(zé)任等問題，以此為全面預(yù)算管理實施提供良好條件，使此項工作更加權(quán)威。并且，預(yù)算管理部門能夠以企業(yè)實際發(fā)展情況為主，對管理目標做出科學(xué)調(diào)整，同時強化各部門間的流動性，確保預(yù)算管理可以結(jié)合不同的市場環(huán)節(jié)做出合理調(diào)整，使預(yù)算管理更加滿足企業(yè)實際發(fā)展需求。此外，制藥企業(yè)還應(yīng)重視預(yù)算管理部門培訓(xùn)，在實際培訓(xùn)中，強化責(zé)任意識，了解自身工作在企業(yè)發(fā)展中的重要價值，提升工作積極性，構(gòu)建出更加完善的組織體系，保證全面預(yù)算管理順利實施。

（三）提高全面預(yù)算編制水平

制藥企業(yè)開展全面預(yù)算管理工作時，預(yù)算編制屬于較為關(guān)鍵的環(huán)節(jié)，在具體內(nèi)容上，不僅包括費用預(yù)算，還包括資金預(yù)算以及業(yè)務(wù)預(yù)算等。編制業(yè)務(wù)預(yù)算過程中，應(yīng)將企業(yè)理論目標作為銷售預(yù)算的基礎(chǔ)，根據(jù)產(chǎn)品單價與產(chǎn)品銷量等內(nèi)容，對銷售收入進行預(yù)測。編制生產(chǎn)預(yù)算時，要考慮預(yù)計銷貨量，同時還應(yīng)對存貨初期數(shù)量等進行綜合考慮，將此作為主要前提條件，進行材料采購費用、制造費用、直接人工費用預(yù)算，獲得準確的生產(chǎn)預(yù)算。編制費用預(yù)算過程中，應(yīng)全面了解企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展目標，并以企業(yè)規(guī)模情況與生產(chǎn)成本控制情況等作為主要依據(jù)，掌握企業(yè)以往年度數(shù)據(jù)，從而形成各項費用預(yù)算。編制資金預(yù)算過程中，具體是針對現(xiàn)金收支計劃進行預(yù)算編制，不僅會涉及資本、業(yè)務(wù)預(yù)算相關(guān)的資金收支預(yù)算，還包括籌資預(yù)算，不過在實際編制環(huán)節(jié)，應(yīng)保證預(yù)算期中資金預(yù)算的收支平衡。制藥企業(yè)應(yīng)結(jié)合不同的預(yù)算編制項目，合理選擇預(yù)算編制方法，可以選擇概率預(yù)算、滾動預(yù)算編制方法，也可選擇固定預(yù)算、彈性預(yù)算以及零基預(yù)算等編制方法，更加準確、全面地開展預(yù)算編制工作。

（四）重視預(yù)算執(zhí)行與控制

完成全面預(yù)算編制后，制藥企業(yè)管理層需要進行詳細的審核及分析，并在企業(yè)內(nèi)部逐層分解全面預(yù)算管理指標，從橫向與縱向兩個層面，向企業(yè)經(jīng)營環(huán)節(jié)、各部門與各崗位落實預(yù)算管理目標，從而構(gòu)建起更加全面的預(yù)算管理責(zé)任體系[4]。全面預(yù)算執(zhí)行環(huán)節(jié)，需要將全面預(yù)算作為重要依據(jù)，科學(xué)開展各項經(jīng)營活動。并且要求各預(yù)算責(zé)任主體實際工作中，能夠嚴格根據(jù)全面預(yù)算中的相關(guān)標準、程序及規(guī)定進行成本費用控制，實施全面預(yù)算管控。制藥企業(yè)預(yù)算管理部門，需要在預(yù)算執(zhí)行環(huán)節(jié)實施動態(tài)跟蹤監(jiān)測，了解預(yù)算計劃與實際執(zhí)行是否存在較大偏差，通過分析產(chǎn)生偏差的主要原因，實現(xiàn)動態(tài)調(diào)整控制。預(yù)算執(zhí)行環(huán)節(jié)，可能會由于種種因素影響，使得制藥企業(yè)需要對預(yù)算計劃進行調(diào)整，相關(guān)部門需要結(jié)合預(yù)算執(zhí)行情況，向預(yù)算管理機構(gòu)提出預(yù)算調(diào)整申請，通過相關(guān)預(yù)算管理機構(gòu)深入討論研究后，合理調(diào)整預(yù)算。不過應(yīng)注意，預(yù)算調(diào)整事項不可與企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略偏離，同時還應(yīng)將經(jīng)濟最優(yōu)化作為主要目標，保證預(yù)算收支動態(tài)均衡。

（五）合理設(shè)置考核體系

全面預(yù)算管理工作開展過程中，制藥企業(yè)應(yīng)合理構(gòu)建預(yù)算管理制度，并形成完善的考核體系，以獲得良好的全面預(yù)算管理效果。實際工作中，企業(yè)需要通過預(yù)算監(jiān)督制度，構(gòu)建出通暢的問題反饋機制，為預(yù)算制定與執(zhí)行提供保障，獲得更加完善的制度體系，使預(yù)算管理更加高效。為實現(xiàn)全面預(yù)算的良好實施，應(yīng)設(shè)置監(jiān)督機構(gòu)，全面控制預(yù)算編制使預(yù)算編制更加合理。并且在預(yù)算執(zhí)行與評估環(huán)節(jié)，應(yīng)形成良好反饋，進一步優(yōu)化評估效果。制藥企業(yè)可在全面預(yù)算管控中積極引入現(xiàn)代化技術(shù)，通過先進的系統(tǒng)及軟件開展預(yù)算編制、預(yù)算控制及考核等工作，實現(xiàn)對各個預(yù)算環(huán)節(jié)的科學(xué)控制，及時找出其中的潛在問題，并對差異產(chǎn)生的原因進行分析，合理調(diào)整相關(guān)因素，全面實現(xiàn)預(yù)算管理目標。為在制藥企業(yè)中高效發(fā)揮綜合預(yù)算管理的作用，制藥企業(yè)應(yīng)重點創(chuàng)設(shè)評價體系。第一，制藥企業(yè)應(yīng)從自身實際入手，科學(xué)構(gòu)建預(yù)算評級指標體系，不僅要全面反映企業(yè)短期預(yù)算目標，對企業(yè)經(jīng)營目標加以體現(xiàn)，還應(yīng)重視各項增長指標，如市場份額、人才培養(yǎng)投資等。第二，通過構(gòu)建完善的獎懲制度，獎勵高效完成預(yù)算目標的部門與人員，對于未能良好達到預(yù)算目標的，應(yīng)實施相應(yīng)經(jīng)濟處罰，將獎懲分開，以此使工作人員能夠在工作中更加投入，擁有較強的主觀能動性。第三，預(yù)算考核體系中，具體實施環(huán)節(jié)，需要重點開展過程管理工作，對預(yù)算執(zhí)行過程實施全面跟蹤，有效調(diào)控與預(yù)算目標偏離的情況，盡量降低事后調(diào)控頻率，以保證預(yù)算目標的良好實現(xiàn)。

（六）強化內(nèi)部溝通協(xié)調(diào)

全面預(yù)算管控過程中，制藥企業(yè)需要通過有效的內(nèi)部溝通協(xié)調(diào)機制，強化內(nèi)部溝通協(xié)調(diào)，從戰(zhàn)略全局對預(yù)算管理公司進行科學(xué)規(guī)劃，統(tǒng)一協(xié)調(diào)處理各部門工作，促進制藥企業(yè)戰(zhàn)略目標良好實現(xiàn)[5]。例如制藥企業(yè)銷售部門編制預(yù)算計劃前，不僅要進行詳細的市場銷售預(yù)測，還應(yīng)重視企業(yè)產(chǎn)能評估，基于“以銷定產(chǎn)”原則，強化與生產(chǎn)部門間的聯(lián)系，統(tǒng)籌考量制造、人工、材料等費用，形成更加全面、完善的生產(chǎn)預(yù)算計劃，同時，與產(chǎn)品成本預(yù)算結(jié)合，獲得最終的銷售定價，同時落實銷售預(yù)算的科學(xué)編制。并且制藥企業(yè)在供應(yīng)、業(yè)務(wù)及費用等預(yù)算上，會與現(xiàn)金流量、產(chǎn)品利潤以及資產(chǎn)結(jié)構(gòu)等存在較為密切的聯(lián)系，因此，制藥企業(yè)需要強化財務(wù)部門與其他部門間的溝通交流，在共同合作下，明確各部門工作目標，獲得良好的協(xié)調(diào)配合效果，提升全面預(yù)算管理及控制成效。

結(jié)語

綜上所述，全面預(yù)算管理屬于制藥企業(yè)現(xiàn)代化發(fā)展的一種有效手段，此項工作實施環(huán)節(jié)，若想獲得良好的管理成效，制藥企業(yè)應(yīng)結(jié)合自身發(fā)展戰(zhàn)略目標，科學(xué)確定全面預(yù)算目標，還應(yīng)樹立良好預(yù)算意識，通過獨立的預(yù)算管理部門，保證預(yù)算編制與執(zhí)行，同時，還應(yīng)在考評體系實施及內(nèi)部良好溝通下，更加順利地實現(xiàn)全面預(yù)算管理目標，助力制藥企業(yè)健康發(fā)展。