單敏，吳立，林小蘭，李博

（1.國網(wǎng)福建省電力有限公司，福州 350003；2.國網(wǎng)匯通金財（北京）信息科技有限公司，北京 100053）

0 引言

電力集團公司主要以國家電網(wǎng)、中國南方電網(wǎng)、華能集團以及華電集團等大型電力集團公司為代表。企業(yè)經(jīng)濟體制改革的不斷深入使得企業(yè)集團化發(fā)展趨勢加劇，企業(yè)的經(jīng)濟增長也由分散逐步向集約化轉(zhuǎn)型。企業(yè)組織架構(gòu)一般包括眾多省（市）公司、地市分公司、綜合單位等。電力集團企業(yè)普遍存在地市公司管理跨度大的特點。此外，電力集團公司總部財務(wù)信息傳遞環(huán)節(jié)多，易出現(xiàn)閉環(huán)管理斷點，同時電費等資金回收方式眾多，營財一體化程度和自動化程度不高，銷根、對賬等工作量大，影響資金回收效率，存在人工操作風(fēng)險及資金安全隱患問題。為了優(yōu)化用戶交費收入歸集級次和路徑，擴大智能收費覆蓋范圍，電力集團公司選擇構(gòu)建“集約化、精益化、智能化”的資金集中管理體系，進行“區(qū)域集中”業(yè)務(wù)管理，通過改善原有的分散式收款賬戶管理模式，保障收入及存量資金安全。

1 建設(shè)資金集中管理體系的關(guān)鍵內(nèi)容

電力集團公司以“安全、集約、精益、高效”為核心理念，以用戶交費資金“省級直收”為重點，建立收入實時歸集、高度集中的“一省一行一戶”資金賬戶體系，優(yōu)化資金收入歸集級次和路徑。一是優(yōu)化交費渠道接入和業(yè)務(wù)流程，對已經(jīng)與營銷系統(tǒng)聯(lián)網(wǎng)的銀行，采用橫向歸集的方式。引導(dǎo)客戶使用線上交費渠道，持續(xù)壓降主動轉(zhuǎn)賬客戶數(shù)量，確保主動轉(zhuǎn)賬用戶交費資金全部歸集至省級電費賬戶。二是加大對銀行賬戶的清理力度，支持集團公司財務(wù)部開展市級資金收入賬戶壓降、掃尾和清零攻堅行動。依托公司級集團賬戶體系［1］，提升歸集效率，擴大歸集規(guī)模。三是部署銀、營、財三方自動對賬功能，全面提升實收電費自動對賬率，建成資金集中管理體系。

電力集團公司通過精心籌備和統(tǒng)一組織，不斷探索進取，在建設(shè)資金集中管理體系的過程中，需著力解決“三流”（資金流、發(fā)票流、貨物流）不一致和對公轉(zhuǎn)賬用戶繳費一次銷根等問題，實現(xiàn)集團公司關(guān)于資金省級直收的相關(guān)要求，有序推進電力集團公司資金集中管理體系落地應(yīng)用。

2 建設(shè)資金集中管理體系存在的問題

2.1 “三流”不一致問題

“三流”一致一般是指資金流、發(fā)票流和貨物流（勞務(wù)流）相互統(tǒng)一?！叭鳌币恢峦ǔＪ嵌悇?wù)機構(gòu)判定交易是否真實的依據(jù)，“三流”不一致可能由偽造交易引起，會導(dǎo)致與其相應(yīng)的進項稅不能抵扣，追補稅款及滯納金，甚至?xí)蛊髽I(yè)繳納相應(yīng)的罰款等。

電力集團公司在實施資金集中管理后，引入新的交費模式，實行“省級集中”管理模式，即“一省一行一戶”模式，由省公司開立省級直收電費賬戶收取電費。為實現(xiàn)新模式中的電費資金省級直收，企業(yè)用戶需要采用“電費管家卡”和“電費網(wǎng)銀”兩種方式交費。

（1）“電費管家卡”繳費方式：電費管家卡是電力集團公司與合作銀行共同開發(fā)的電費收繳產(chǎn)品。通過與用戶簽訂補充協(xié)議，為用戶配置“專用電費賬戶”，并將其與用戶的“用戶編號” 綁定作為唯一轉(zhuǎn)賬標(biāo)識，用戶可采取同行或他行劃轉(zhuǎn)方式繳存電費，當(dāng)用戶選擇“管家卡”產(chǎn)品繳納電費時，收款方為電力集團公司。

（2）“電費網(wǎng)銀”繳費方式：電費網(wǎng)銀是由互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)提供的一種線上繳費代收產(chǎn)品，可以滿足用戶足不出戶完成電費繳納的需求，屬于“互聯(lián)網(wǎng)+電費回收”新業(yè)態(tài)?；ヂ?lián)網(wǎng)企業(yè)作為電力集團公司的資金代收機構(gòu)，與用戶簽訂三方協(xié)議，以“客戶編號”作為唯一標(biāo)識綁定，當(dāng)用戶選擇“電費網(wǎng)銀”繳納電費時，收款方為互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，再由該互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)將代收的電費資金按時劃轉(zhuǎn)到省公司指定的省級直收賬戶中。

資金集中管理實施后，使用新的發(fā)票開具模式，即用戶在使用上述兩種繳費方式繳納電費時，收款方分別為電力集團公司省公司或提供代收服務(wù)的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，但電費的發(fā)行、與客戶供用電合同的簽訂、發(fā)票的開具仍由省公司下屬的地市公司負責(zé)，用戶取得的增值稅專用發(fā)票中的銷貨方為各地市公司。新電費收繳模式下實行的兩種繳費方式將導(dǎo)致資金流與貨物流、發(fā)票流不一致，可能會導(dǎo)致用戶在使用發(fā)票進行進項稅抵扣、用戶成本列支和財務(wù)核算時存在顧慮和障礙。

2.2 電費賬戶到賬流水?dāng)?shù)據(jù)同源問題

在資金集中管理實施前，電力集團公司管理現(xiàn)狀為，電費交費一次銷根由營銷系統(tǒng)與銀行對接，從銀行二次銷根由財務(wù)系統(tǒng)（非營銷系統(tǒng)）接收各商業(yè)銀行交易流水，并通過財務(wù)系統(tǒng)推送至營銷系統(tǒng)，一次銷根及二次銷根同步反映在財務(wù)賬面。通過“在途貨幣資金”（一次銷根）和“預(yù)收賬款-營銷專用”（二次銷根）記錄營銷業(yè)務(wù)與資金雙向傳遞的全過程，實現(xiàn)營銷業(yè)務(wù)與財務(wù)資金的閉環(huán)管理。

營銷系統(tǒng)依據(jù)一體化平臺與各大銀行的省分行建立信息專線，利用銀企直連通道［2］，獲得省級電費賬戶動賬通知，完成二次銷根，屬于直接與銀行“省分行”進行通道對接；財務(wù)系統(tǒng)依據(jù)總部銀財通道，利用各大銀行總行的產(chǎn)品，屬于與總行“總對總”對接，在T+1 日獲得省級電費賬戶到賬流水。理論上看，上述兩個環(huán)節(jié)是從不同通道、途徑獲得同一銀行賬戶的流水信息，由此完成后續(xù)的清分、生成憑證、三方對賬操作，基本屬于到賬流水?dāng)?shù)據(jù)同源，但是由于上述兩個環(huán)節(jié)使用的銀行產(chǎn)品不相同，造成獲取的數(shù)據(jù)項目字段信息、項目長度存在差異，若一方通道發(fā)生故障，造成數(shù)據(jù)源中斷，則無法確保數(shù)據(jù)完全一致，會影響最終營、銀、財三方的對賬效率與正確率。

2.3 企業(yè)用戶轉(zhuǎn)賬交費實時銷賬問題

資金集中管理模式下的企業(yè)用戶轉(zhuǎn)賬繳納電費方案，是一種“倒進賬”的方式。企業(yè)用戶對公轉(zhuǎn)賬交費，交費資金直接進入省級賬戶，之后營銷系統(tǒng)再利用銀行到賬流水合并完成一、二次銷根［3］。如何解決對公轉(zhuǎn)賬交費自動實時銷賬的問題，一直是收款省級集中模式面臨的一個重點問題。

該問題在于企業(yè)用戶通過轉(zhuǎn)賬方式繳納電費，如果營銷系統(tǒng)是通過獲取財務(wù)系統(tǒng)傳遞的集團財務(wù)公司資金到賬流水（按數(shù)據(jù)同源原則）來合并一、二次銷根，雖然大大提高了三方對賬的準(zhǔn)確率，但由于集團財務(wù)公司傳輸?shù)牡劫~流水為T+1 日歷史數(shù)據(jù)，若一、二次銷根同時進行，就會導(dǎo)致營銷一次銷根時間嚴重落后，影響用戶體驗與電費回收效率。要想兼顧三方對賬的準(zhǔn)確率與電費回收效率，必然要進行業(yè)務(wù)創(chuàng)新，使對公轉(zhuǎn)賬業(yè)務(wù)流程中的一、二次銷根分離。

2.4 電費資金是否流向第三方的問題

資金集中管理新模式并沒有從根本上影響電費代收業(yè)務(wù)的資金內(nèi)外走向，只是改變了電費資金歸集賬戶。為了實現(xiàn)線上業(yè)務(wù)自動化處理，提升資金歸集效率，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的線上代收業(yè)務(wù)先將電費資金統(tǒng)一放至第三方平臺賬戶，在T+1 日才把這些資金合并結(jié)算至省級電費賬戶，這也是當(dāng)前互聯(lián)網(wǎng)代收業(yè)務(wù)普遍存在的問題。以下是對主要收款業(yè)務(wù)模式的分析結(jié)果。

自有線上渠道代收：主要包括電力集團企業(yè)建設(shè)的自有線上交費渠道，如App、PC 端應(yīng)用。在該模式下，資金于T+1 日被集團企業(yè)代收賬戶打款至省級電費賬戶。資金流向集團企業(yè)內(nèi)部代收賬戶。

其他互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)線上渠道代收：如支付寶等，該模式下的電費代收公司于T+1 日將代收資金從本平臺電費代收賬戶打款至省公司電費賬戶。資金流向第三方代收平臺賬戶，業(yè)務(wù)以是個人用戶交費為主。

營業(yè)廳現(xiàn)金交費：原則上當(dāng)收費員完成當(dāng)日營業(yè)廳收款后，按日匯總資金并交款到省公司電費賬戶。資金未流向第三方代收平臺賬戶。

企業(yè)用戶對公轉(zhuǎn)賬交費：該模式一般應(yīng)用類似銀行“管家卡”方案，用戶“管家卡”交費信息逐筆實時歸集至省級電費賬戶。資金未流向第三方代收平臺賬戶。

3 主要措施及問題解決辦法

3.1 積極溝通，獲得政策支持和客戶理解

首先，積極確認法律依據(jù)，尋求專業(yè)律師事務(wù)所的意見。一是使用“管家卡”等銀行產(chǎn)品直接交費到省級電費賬戶。將各供電單位的資金回收至省公司統(tǒng)一賬戶，省公司并非合同簽訂主體，也非合同約定的發(fā)票開具主體，但由于各地市公司是省公司的分公司，不能獨立承擔(dān)民事責(zé)任，需要由省公司統(tǒng)一收款、作為發(fā)票主體，這種情況法律并不禁止。二是關(guān)于“電費網(wǎng)銀”類的互聯(lián)網(wǎng)代收業(yè)務(wù)。集團公司以簽訂協(xié)議的方式委托互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)進行電費代收，這種方式將產(chǎn)生收款方信息與合同、發(fā)票收款信息不一致的問題，但是法律并不禁止委托第三方代為收費，這屬于常見的交易方式。因此，新模式下的電費收繳方式交易背景真實，不屬于“三流”不一致的范疇，用戶在此種繳費方式下取得的增值稅專用發(fā)票不影響增值稅進項稅的抵扣，不影響用戶進行成本列支和財務(wù)核算。

其次，電力集團公司省公司要積極與稅務(wù)局溝通，主動說明情況，爭取獲得稅務(wù)局的支持，與省稅務(wù)局聯(lián)合發(fā)布通告告知廣大用戶，打消用戶顧慮。

最后，電力集團公司省公司要積極行動，通過公告、發(fā)函等方式出具及時告知客戶了解賬戶變更函；對公司營銷服務(wù)人員進行集中培訓(xùn)，既能通過營銷服務(wù)人員告知用戶新渠道的使用方式，以免客戶出現(xiàn)錯誤支付的情況，又能進一步提高客戶服務(wù)水平。

3.2 調(diào)整流程，保證“營、銀、財”三方一致

優(yōu)化電費清分、對賬、銷根業(yè)務(wù)流程和對賬處理機制，實行統(tǒng)一利用財務(wù)系統(tǒng)側(cè)銀財通道流水。當(dāng)電費到賬后，財務(wù)系統(tǒng)通過銀財通道獲取電費賬戶的到賬流水信息，生成資金到賬憑證，然后將電費資金到賬數(shù)據(jù)傳遞至營銷系統(tǒng)；營銷側(cè)在接收到電費資金到賬數(shù)據(jù)后進行二次銷根，將市公司收取的電費協(xié)同清分至各縣公司，并生成電費實收憑證。營銷側(cè)統(tǒng)一利用財務(wù)系統(tǒng)通過銀財通道獲得到賬信息，以上調(diào)整可以保證營銷系統(tǒng)和財務(wù)系統(tǒng)的到賬信息數(shù)據(jù)100%同源，此舉能夠有效提升營銷二次銷根的準(zhǔn)確性，提高自動對賬率。

3.3 業(yè)務(wù)創(chuàng)新，提高資金回收效率

研究建立營銷系統(tǒng)與銀行的銀企直連通道，實時獲取省公司電費賬戶的到賬流水，用以進行一次銷根。通過對公轉(zhuǎn)賬業(yè)務(wù)“管家卡”方式，客戶利用“管家卡”繳交電費時，到賬資金會隨著“管家卡”信息逐筆“實時”歸集至省級電費戶。建立營銷系統(tǒng)與省級電費賬戶合作銀行的銀企直連通道，通過動賬通知接口實時獲取省公司電費賬戶的到賬流水信息，優(yōu)化業(yè)務(wù)流程設(shè)計，將一次銷根、二次銷根環(huán)節(jié)分離，既能提高電費對賬準(zhǔn)確率，又能優(yōu)化用戶交費體驗，提升電費回收效率。

3.4 防范風(fēng)險，加強電費資金安全管控

針對可能存在的代收電費資金流向第三方平臺的問題，在業(yè)務(wù)管理方面，電力集團公司密切跟蹤業(yè)務(wù)開展及系統(tǒng)運行情況，嚴格執(zhí)行資金安全管控［4］，規(guī)范業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，責(zé)任落實到人。精準(zhǔn)對接地市單位開展問題處理，快速適應(yīng)業(yè)務(wù)變化，建立每日監(jiān)控、對賬機制，編制清分臺賬，防范電費資金安全風(fēng)險，建立分析優(yōu)化機制，總結(jié)各系統(tǒng)數(shù)據(jù)交互規(guī)律及銀、營、財業(yè)務(wù)操作習(xí)慣，提出相應(yīng)的系統(tǒng)優(yōu)化方案，不斷健全制度保障體系；在系統(tǒng)建設(shè)方面，嚴格落實電費代收月末T+0當(dāng)日結(jié)算，防止出現(xiàn)資金回收跨月的情況。在今后逐步完善系統(tǒng)業(yè)務(wù)建設(shè)，堅持執(zhí)行電費資金當(dāng)日回收的省級賬戶模式。

4 成效說明

在管理效益層面，某大型電力集團省公司在上線資金集中管理體系后，電費賬戶總數(shù)大幅度縮減，壓縮了90%，全省1 900 多萬戶的繳費銷根、清分對賬、資金記賬步入“集約化、自動化、數(shù)字化、智能化”時代。截至目前，該公司的自動對賬率一直保持在99.9%以上。目前，該公司的營銷系統(tǒng)平均每天從財務(wù)系統(tǒng)接受1 721 筆銀行進賬單數(shù)據(jù)，每天推送給財務(wù)系統(tǒng)152條憑證信息、1 721 筆清分信息，保證營、銀、財三方數(shù)據(jù)一致，系統(tǒng)自動對賬率高達99.98%，減少人工干預(yù)，減輕基層負擔(dān)，人力資源得到優(yōu)化整合，運營管理效率顯著提升。

在經(jīng)濟成效層面，企業(yè)用戶使用對公轉(zhuǎn)賬方式繳納電費，通過業(yè)務(wù)創(chuàng)新建立營銷系統(tǒng)與省級電費賬戶合作銀行的銀企直連通道，實時獲取省公司電費賬戶的到賬流水信息，實現(xiàn)企業(yè)用戶與居民用戶一致，優(yōu)化企業(yè)用戶對公轉(zhuǎn)賬交費體驗，提升電費回收效率。另外，通過提升運用資金自動清分結(jié)算、自動對賬等自動化、智能化業(yè)務(wù)的能力，減少傳統(tǒng)的手工核對崗位，降低人工成本。

在社會效益層面，電力集團公司要有效壓減低效環(huán)節(jié)，增強員工服務(wù)理念，提升用戶體驗，在保障資金安全的基礎(chǔ)上實現(xiàn)減負增效；重新整合繳費渠道，使交費方式更加便捷、靈活、智能。針對電費“省級集中”后的發(fā)票開具難題，推動省稅務(wù)局與集團公司聯(lián)合發(fā)布通告，解決電費“省級集中”帶來的“三流”不一致問題，一次性消除該省近38 萬用戶的涉稅疑慮，極大減少了營銷一線人員的溝通和辦公成本，助力公司服務(wù)用戶質(zhì)量再提升。

5 結(jié)語

電力集團公司的職責(zé)定位和經(jīng)濟體量決定了其在經(jīng)濟社會中的特殊重要地位［5］，其資金管理水平和可持續(xù)發(fā)展能力直接影響社會穩(wěn)定和經(jīng)濟安全。本文主要從電力集團公司在建設(shè)資金集中管理體系的過程中面臨的常見問題入手，有針對性地提出措施建議，并總結(jié)建設(shè)成效。在建設(shè)資金集中管理體系的過程中，電力集團公司要堅持創(chuàng)新思維，善于發(fā)現(xiàn)問題，勇于付諸實踐，整合現(xiàn)有資源，加強各部門協(xié)作，做好各業(yè)務(wù)系統(tǒng)適應(yīng)性改造及聯(lián)調(diào)測試，不斷優(yōu)化系統(tǒng)功能，實現(xiàn)集中體系的高質(zhì)量落地應(yīng)用。在后續(xù)工作中，電力集團公司應(yīng)與多方保持溝通，持續(xù)跟蹤系統(tǒng)運行狀態(tài)，優(yōu)化接口穩(wěn)定性，確保系統(tǒng)長期穩(wěn)定運行，加強運維保障工作，提升用戶使用滿意度，以取得更多的成果，促進集團公司精益化管理水平再提升。