于頌頌

（濟寧醫(yī)學(xué)院附屬醫(yī)院，山東 濟寧 272029）

伴隨著我國社會經(jīng)濟的發(fā)展，諸多企業(yè)規(guī)模也逐漸壯大。但在現(xiàn)階段，大部分企業(yè)在運行和發(fā)展的過程當中都存在著人資培訓(xùn)與管理不夠完善的情況，對企業(yè)的良好發(fā)展產(chǎn)生十分不利的影響。因此，在現(xiàn)階段，就應(yīng)該在人資管理當中加強績效考核的積極構(gòu)建，從而充分地在企業(yè)內(nèi)部發(fā)展過程當中將人力資源的優(yōu)勢展現(xiàn)出來，達到理想中最佳的培訓(xùn)和管理效果。

一、績效考核在企業(yè)人力資源管理中的應(yīng)用價值

1.優(yōu)化資源配置

目前，我們生活在世界一體化這樣的背景下[1]。假如企業(yè)在對人資開展管理及培訓(xùn)工作當中只是一味地采取落后方式，缺乏對績效考核的重視，就無法與經(jīng)濟和社會發(fā)展要求相適應(yīng)，對于企業(yè)的發(fā)展及壯大產(chǎn)生非常不利的影響。而通過績效考核的良好開展，能夠使得人才潛能得到進一步的挖掘，實現(xiàn)人力資源的合理調(diào)配，在企業(yè)內(nèi)部真正地做到人盡其才，保障企業(yè)內(nèi)部人力資源的配置變得更加科學(xué)合理，對于企業(yè)的整體發(fā)展產(chǎn)生良好的助力。

2.促進企業(yè)增值

在企業(yè)運行和發(fā)展的過程當中，人資管理一直以來都是至關(guān)重要的一個組成環(huán)節(jié)[2]。而在其中，績效考核作為十分重要的一個環(huán)節(jié)，主要就是針對于企業(yè)員工加以資源開發(fā)、培訓(xùn)管理的一種方式。在現(xiàn)階段，不斷地追求績效考核方式的優(yōu)化和完善，能夠有助于企業(yè)發(fā)展目標的落實，帶動企業(yè)在人資管理方面的水平得到大幅度的提高。從而借助這樣的方式來推動企業(yè)發(fā)展，對于企業(yè)的增值有著非常大的意義和作用。

3.構(gòu)建企業(yè)文化

在企業(yè)內(nèi)部，之所以對績效考核工作積極的進行開展，主要就是對員工的日常工作成績加以標準化的獲取，根據(jù)實際情況來對獎懲措施進行實施[3]。使得員工在日常工作當中展現(xiàn)出更加高漲的積極性和主動性。所以，通過效績考核的良好優(yōu)化，就能夠在企業(yè)內(nèi)部營造一種良好的合作和競爭環(huán)境。使得員工之間能夠真正地做到公平競爭，緩和緊張關(guān)系。這樣在無形當中也能夠使得企業(yè)內(nèi)部的精神文化建設(shè)得到進一步的優(yōu)化，讓整個企業(yè)獲取到更廣闊的發(fā)展空間。

二、績效考核在企業(yè)人力資源管理中的應(yīng)用問題

1.認知存在偏差

在現(xiàn)階段，很多企業(yè)在運行和發(fā)展的過程當中都將人力資源視作人力成本。特別是在一些企業(yè)發(fā)展速度較快時，就只是將人力資源作為獲取利益的手段和工具。在發(fā)展過程當中遇到一定的瓶頸和困難時，認為人力資源只是企業(yè)發(fā)展的負擔(dān)，或者會由于財力受限而對員工進行降薪或解雇處理。在這樣的模式下，對于人資管理的認知是比較偏差的，在人資管理工作當中也很難將更多的關(guān)注點放置在績效考核上，缺乏對員工有效的激勵，使得員工無法積極地將潛能和價值投入到崗位工作當中，對于企業(yè)的發(fā)展十分不利。

2.激勵機制缺乏

現(xiàn)階段，一些企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者在整體經(jīng)營觀念方面是較為落后的，眼光比較狹隘，只是顧及眼前利益，無法真正地對企業(yè)中人力資源的管理工作進行長期及理性的規(guī)劃和部署。比如，在對績效考核進行構(gòu)建的過程當中，只是借助短期激勵來爭取到員工的服務(wù)，使得績效考核只停留在投機行為上，通過簡單的報酬手段，并未對員工在日常企業(yè)中的精神、心理需要進行充分的考慮。另外，在績效考核中激勵手段的運用也只是簡單地劃分為懲罰和獎勵，激勵機制在構(gòu)建的過程當中缺乏有效性和長期性，手段過于單一，主要采取物質(zhì)形式，無法真正地展現(xiàn)出在人資管理中績效考核的價值和作用。

3.培訓(xùn)手段滯后

在績效考核工作開展過程當中，培訓(xùn)是非常重要的一種形式[4]。但在現(xiàn)階段，部分企業(yè)在對人資培訓(xùn)進行開展的過程當中還存在著比較滯后的情況。比如，在培訓(xùn)過程當中無法將員工視為開發(fā)價值無限的資源，而是將考核簡單地設(shè)置為培訓(xùn)，培訓(xùn)工作在開展中也只流于形式，并沒有結(jié)合實際的需求加大分析。在培訓(xùn)工作當中內(nèi)容的設(shè)定也比較老化，培訓(xùn)工作的開展東拼西湊，臨時組織。這樣就會導(dǎo)致培訓(xùn)工作在開展的過程當中存在著較強的滯后性，嚴重地缺乏有效性和針對性，是無法達到良好的培訓(xùn)效果的，使得績效考核形同虛設(shè)。

4.考核機制缺失

縱觀全局，在現(xiàn)階段，大部分的企業(yè)在人資考核方面的構(gòu)建都存在著不夠完善和優(yōu)化的情況[5]。比如，很多企業(yè)在考核設(shè)置方面只設(shè)置年終考核，缺乏對于日?？己说年P(guān)注，過于注重結(jié)果，缺乏對過程的重視。企業(yè)在考核機制的配套方面也存在著不健全的情況，考核結(jié)果與員工的工作狀態(tài)、薪資、潛能之間互相脫離，考核與員工的升職、加薪也并未做到緊密關(guān)聯(lián)，甚至出現(xiàn)一味由領(lǐng)導(dǎo)來決定這樣的情況。這樣就會使得員工無法在培訓(xùn)中展現(xiàn)出積極性和主動性，缺乏合作和競爭意識，無法通過績效考核來對企業(yè)的整體發(fā)展產(chǎn)生一定的助力。

三、績效考核在企業(yè)人力資源管理中的應(yīng)用對策

1.轉(zhuǎn)變管理觀念，優(yōu)化績效考核

思想決定行為。要想更好地展現(xiàn)在人資管理工作當中績效考核的價值和作用，首先就應(yīng)該對管理觀念積極的進行轉(zhuǎn)變和樹立[6]。這樣才能夠為績效考核的優(yōu)化和完善提供一個良好的基礎(chǔ)。在現(xiàn)階段，企業(yè)之間的競爭無疑就是人力資源和核心人才的競爭，只有在人力資源方面突出優(yōu)勢，才能夠在競爭激烈的市場環(huán)境下占據(jù)先機。所以，無論是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)還是人資管理人員，在日常工作當中都應(yīng)該對整體的市場環(huán)境加以重視，在企業(yè)運行及發(fā)展的過程當中更好地展現(xiàn)出人的價值和作用。

第一，身為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者，一定要積極地投入到新時期下的人資管理相關(guān)培訓(xùn)工作當中，獲取到管理知識和技能，在管理觀念上積極地進行轉(zhuǎn)變，對錯誤的認知和想法進行規(guī)避。第二，身為人資管理者，在績效考核過程當中應(yīng)該對不同部門和崗位的流程、性質(zhì)、人員需求充分地進行滿足。結(jié)合不同的技能、素質(zhì)需求來針對于不同崗位加以說明書以及管理規(guī)范的構(gòu)建。第三，應(yīng)該深入到企業(yè)人員當中，對人才需求進行了解，制定中期、長期的戰(zhàn)略目標。這樣就能夠為企業(yè)的運營和發(fā)展更好地輸送人才，展現(xiàn)出企業(yè)在發(fā)展過程當中的人資價值和優(yōu)勢。

2.完善激勵機制，優(yōu)化績效考核

在績效考核這項工作當中，激勵機制的構(gòu)建往往是必不可少的，只有加強激勵機制的構(gòu)建，才能夠更好地讓人員在日常的崗位工作當中滿足要求，讓企業(yè)中的人力資源優(yōu)勢得到大幅度的提高。所以，在現(xiàn)階段，應(yīng)該對激勵機制進行完善和優(yōu)化，保障人才價值得到充分的展現(xiàn)[7]。

一方面，應(yīng)該對薪酬體系的構(gòu)建進一步的進行改善和優(yōu)化，結(jié)合不同群體實際的日常工作崗位需求來對分配機制進行建立，使不同群體的發(fā)展需求得到良好的滿足。特別是對于一些技術(shù)人員，應(yīng)該對績效工資這樣的制度積極地進行實行，可以將崗位評價作為基礎(chǔ)，保障能者多得，使得薪酬在構(gòu)建的過程當中更加具備公平性。另一方面，根據(jù)崗位實際情況，可以結(jié)合人員在崗位當中的貢獻和績效來對最終所得的工資進行浮動。例如，對于一些技術(shù)骨干、特殊人才應(yīng)該根據(jù)實際情況適當加以工資方面的協(xié)商，可以適當對薪酬待遇進行提高。為了對企業(yè)發(fā)展更好地推動，也可以大力地鼓勵內(nèi)部人員兼薪兼職，為企業(yè)作出貢獻，并使其獲取到更多的報酬。

3.加強人資培訓(xùn)，優(yōu)化績效考核

在對績效考核工作進行推動的過程當中，培訓(xùn)往往是其中的一個重點環(huán)節(jié)。無論是對于現(xiàn)有人員還是新人員，培訓(xùn)工作的開展都是非常重要的，在人資管理當中占據(jù)著非常強的核心地位，是企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵。所以，在現(xiàn)階段，應(yīng)該不斷地追求培訓(xùn)的加強，真正地實現(xiàn)對企業(yè)內(nèi)部人力資源的進一步挖掘和提高。

第一，對于企業(yè)當前的現(xiàn)有人員，應(yīng)該按照實際的類別來開展繼續(xù)教育。在教育工作當中應(yīng)該保障理論與實踐互相結(jié)合，設(shè)置綜合類項目、操作類項目，并且最終由高級技師、組長等對培訓(xùn)進行鑒定，使得培訓(xùn)工作在開展的過程當中真正地做到落實到位。第二，對于一些新員工，除了要對招聘標準進行提高之外，也應(yīng)該在崗位入職之前來開展相應(yīng)的崗前培訓(xùn)。根據(jù)實際的崗位需求和內(nèi)容來加強技能和知識的傳授，使得新員工在業(yè)務(wù)水平和綜合素質(zhì)方面得到不斷的提高。能夠具備操作資質(zhì)和操作能力，與后續(xù)的崗位要求更加貼合。這樣就能在無形當中讓培訓(xùn)工作得到優(yōu)化，對于企業(yè)的創(chuàng)新和持續(xù)發(fā)展產(chǎn)生良好的支持和保障。

4.改變用人機制，優(yōu)化績效考核

在新時期的背景下，各類企業(yè)都追求改革、突破和創(chuàng)新。所以，在績效考核構(gòu)建的過程中，也可以對競爭機制積極地進行引入，借此在企業(yè)內(nèi)部營造一個良好的合作和競爭的氛圍，使得企業(yè)內(nèi)部員工可以將日常工作作為自我專業(yè)發(fā)展的平臺，真正地做到將個人發(fā)展和企業(yè)發(fā)展掛鉤。

在新時期下，企業(yè)在用人的過程當中應(yīng)該具備一定的自主權(quán)利，可以面向社會，對優(yōu)質(zhì)員工以公開招聘的方式來為企業(yè)融合更多新鮮的活力和生機。在對人員進行招聘的過程當中，對于一些開后門的現(xiàn)象，應(yīng)該堅決杜絕，要通過科學(xué)、合理的手段來真正地做到擇優(yōu)錄取。在人員招聘過后，就應(yīng)該在崗位中設(shè)置公平競爭這樣的機制，對標準進行統(tǒng)一設(shè)定，為每一個員工的專業(yè)發(fā)展都提供公平、公正、公開的競爭機會。在企業(yè)內(nèi)部可以對競爭上崗這樣的機制大力地進行推行，每個崗位都可以對目標、任務(wù)優(yōu)先設(shè)定，整個企業(yè)內(nèi)部都可以對競爭上崗加大實施，對原本的競聘上崗和上級指令進行改變。這樣就可以使得績效考核得到優(yōu)化，在企業(yè)內(nèi)部的人資管理中真正地做到人盡其才、物盡其用，能夠為企業(yè)的運行和發(fā)展增添更多的戰(zhàn)斗力和新鮮血液。

5.規(guī)范考核過程，優(yōu)化績效管理

在傳統(tǒng)考核過程當中往往存在著內(nèi)容落后、形式單一的情況，無法真正地展現(xiàn)出在人資管理當中考核的價值和作用。所以，在現(xiàn)階段，應(yīng)該對考核的過程不斷地進行規(guī)范和優(yōu)化。這樣才能夠使得企業(yè)在發(fā)展中培訓(xùn)變得更加具備價值和意義，能夠讓企業(yè)內(nèi)部的人力資源得到完善和優(yōu)化。

第一，可以對平衡計分卡這樣的思想積極地進行引入，將其融合到績效指標當中，能夠為培訓(xùn)工作的開展提供多元化的新思路。在對該方法進行運用的過程當中，應(yīng)該始終秉持著從表象過渡到本質(zhì)這樣的原則，對企業(yè)現(xiàn)階段的管理、財務(wù)制度、企業(yè)文化以及內(nèi)部流程來進行創(chuàng)新，根據(jù)職責(zé)和崗位的不同來對不同的培訓(xùn)形式和內(nèi)容進行設(shè)置，使得績效考核在實際開展中有章可循。第二，應(yīng)該對合理、高效的考核過程進行設(shè)置。這樣也能夠保障考核結(jié)果具備更高的價值性。在針對于人員開展考核的過程當中，一定要對考核原則和目的進行明確，對考核進行精準定位，對考核流程以及考核周期加以合理化的處理，做到絕對考核與相對考核之間的結(jié)合、定量考核與定性考核之間的結(jié)合，讓考核方法變得更加公正合理。第三，績效反饋工作也應(yīng)該打破傳統(tǒng)桎梏，積極的進行落實。使得員工可以多角度、多方位地對崗位考核結(jié)果進行掌握，讓考核評價變得更加公正、公平。通過這樣的方式就能夠在績效考核當中構(gòu)建完善體系，實際人員可以將企業(yè)目標和自身目標聯(lián)系在一起，找尋差距，實現(xiàn)自我的專業(yè)發(fā)展和提高，為企業(yè)后續(xù)的成長和發(fā)展貢獻屬于自己的力量。

6.融合人本思想，優(yōu)化績效管理

在新時期的背景下，企業(yè)之間的競爭無疑就是人才之間的競爭。所以，在現(xiàn)階段，企業(yè)要想更好地展現(xiàn)出績效考核在人資管理當中的優(yōu)勢，就一定要對“以人為本”這樣的觀念進行滲透，并貫穿和融合在每一個考核階段當中。這樣才能夠使最終的績效考核效果變得更好。

在企業(yè)運行和發(fā)展的過程當中，身為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)，要想使得內(nèi)部環(huán)境以及組織形態(tài)變得更加穩(wěn)定，就一定要對“以人為本”這樣的思想觀念積極地進行滲透，從而帶動內(nèi)控效率的大幅度提高。如，在日常工作開展過程當中，在績效考核之前，應(yīng)該深入到員工群體當中，對員工的實際需求、個人差異相關(guān)信息良好地進行獲取。在后續(xù)，績效考核內(nèi)容和形式的設(shè)定，就應(yīng)該對這些因素充分地進行思考，保障績效考核的設(shè)置能夠?qū)θ藛T的專業(yè)發(fā)展起到助力，使人員的需求得到滿足，使得企業(yè)人員在充滿人性化的氛圍下更好地對崗位職責(zé)進行履行、端正好工作態(tài)度，能夠在工作崗位當中充分的展現(xiàn)屬于自己的創(chuàng)新和創(chuàng)造潛能，為企業(yè)贏取更多的收益。

7.實行有效反饋，優(yōu)化績效管理

在績效考核工作實際開展的過程當中，績效反饋也是非常重要的。在傳統(tǒng)績效考核工作當中，大部分的企業(yè)都忽視績效反饋的作用和價值，導(dǎo)致績效考核在人力資源管理當中形成虛設(shè)。所以，在現(xiàn)階段，也應(yīng)該積極地改變這樣的情況，對有效的反饋機制積極地進行構(gòu)建。這樣才能夠保障績效考核的價值和作用得到最大化的發(fā)揮。

績效考核的設(shè)定應(yīng)該與員工的發(fā)展升職、任職、薪酬等因素息息相關(guān)。報酬及收入的分配也需要根據(jù)最終的考核結(jié)果來進一步的決定。一方面，應(yīng)該加強在薪資設(shè)定當中績效結(jié)果占比，使得員工在接受績效考核的過程當中能夠進一步地引起重視，積極努力的參與其中。另一方面，考核結(jié)果應(yīng)該是任免制度升遷以及流轉(zhuǎn)等重要的衡量標準。對于在考核過程當中表現(xiàn)差強人意的人員應(yīng)該對降級等方式進行實施。通過這樣的方式使得員工態(tài)度得到端正，并且能夠保障企業(yè)內(nèi)部人資管理真正地做到人盡其才，使得人力資源潛能得到最大化的發(fā)揮。

8.合理預(yù)防偏差，優(yōu)化績效管理

除了以上這幾個方面，在績效考核這項工作當中，對于最終的考核實際情況，也應(yīng)該對合理性的預(yù)防措施積極的進行實施，應(yīng)該保障內(nèi)部的考核環(huán)境更加公平公正，避免一些偏差和問題的出現(xiàn)。

在對績效考核進行安排的過程當中，應(yīng)該對一些模糊、不必要的因素進行過濾。在考核過程當中，應(yīng)該對跟蹤、監(jiān)督等機制積極的進行構(gòu)建，保障績效考核工作在開展過程當中公平公正。對于績效結(jié)果的評價，也應(yīng)該設(shè)置相應(yīng)、專業(yè)的機制和體系。針對于考核結(jié)果來對人員的工作情況進行公正和客觀的評價，明確每位員工的優(yōu)缺點。從而使得企業(yè)內(nèi)部的人資價值和優(yōu)勢得到充分的利用。在對考核信息進行獲取之后，應(yīng)該貼合員工實際崗位特點加大分析，避免偏差現(xiàn)象的出現(xiàn)，應(yīng)該根據(jù)實際的崗位內(nèi)容和形式來對側(cè)重點進行明確。這樣就能夠使得績效考核更加具備價值和意義，達到理想當中最佳的企業(yè)發(fā)展的推動效果。

四、結(jié)語

綜上所述，在企業(yè)內(nèi)部，在對人資管理工作進行開展時，不斷地追求績效考核的完善和優(yōu)化是非常重要的。能夠更好地展現(xiàn)出人的作用和價值，從而在人力資源競爭方面為企業(yè)贏取更多的優(yōu)勢。在這其中，主要可以通過轉(zhuǎn)變管理觀念、完善激勵機制、加強人資培訓(xùn)、改變用人機制、規(guī)范考核過程、融合人本思想、實行有效反饋、合理預(yù)防偏差，使得最終的績效管理效果得到大幅度的提高。