中國石化銷售股份有限公司天津石油分公司 楊潔

一、研究背景

成品油市場競爭激烈程度不斷加劇，同時受到互聯(lián)網(wǎng)革命影響，民營加油站已乘上互聯(lián)網(wǎng)營銷平臺的“春風(fēng)”，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)以補貼、讓利、優(yōu)惠等資本運作的形式，進一步增強了民營站的競爭力。國有企業(yè)想要在市場競爭中持續(xù)占據(jù)主動位置，穩(wěn)固市場占有率，應(yīng)將視野向內(nèi)聚焦，挖掘人才資源，優(yōu)化員工結(jié)構(gòu)，做好隊伍建設(shè)，激發(fā)企業(yè)活力，這才是企業(yè)制勝的內(nèi)在法寶。

二、現(xiàn)狀分析

目前老齡化的社會形態(tài)使得勞動力年齡結(jié)構(gòu)發(fā)生變化，高等教育的不斷發(fā)展使得勞動力素質(zhì)結(jié)構(gòu)也發(fā)生轉(zhuǎn)變。加油站作為以體力勞動為主的服務(wù)型場景，在目前社會形勢下，早已不是市場勞動力中優(yōu)質(zhì)資源的主流選擇，在實際管理中主要面對以下幾個困境。

（一）年齡結(jié)構(gòu)欠佳，年輕勞動力占比偏低

研究表明，我國勞動力中高齡（45-59歲）占比有所提高，勞動年齡人口的老化趨勢也在持續(xù)加深。在這樣的社會背景下，加油站作為非主流選擇的工作場所之一，員工平均年齡也普遍偏高，基本處于40歲至50歲之間。該部分人群就業(yè)條件較差、工作積極性低，體力也處于滑坡階段。受到企業(yè)薪酬待遇、工作內(nèi)容等條件影響，加油站在就業(yè)市場上對40歲以下的勞動力人口吸引力較低，導(dǎo)致新入職員工整體年齡同樣偏高。除加油站員工外，加油站站長作為經(jīng)營管理“第一負(fù)責(zé)人”，平均年齡也處于40至45歲之間，工作激情、工作動力及創(chuàng)造性明顯不足。該部分人群作為企業(yè)前沿經(jīng)營人員，已逐漸與企業(yè)發(fā)展方向背道而馳。

（二）知識水平參差不齊，執(zhí)行力效果差異較大

根據(jù)《中國人力資本報告2019》，1985年至2017年，全國勞動力人口的平均受教育程度從6.2年上升至10.2年[1]。雖然目前市場上勞動力知識水平較20實際80年代有明顯提升，但是這一效果在加油站并不顯著。受上述年齡結(jié)構(gòu)影響，加油站中主力員工知識水平較低，各項工作執(zhí)行效果不佳，甚至出現(xiàn)企業(yè)嚴(yán)禁的違規(guī)違紀(jì)行為。對企業(yè)內(nèi)部而言，其與年輕新入職員工相比，工作執(zhí)行力差別較大；對外經(jīng)營競爭而言，導(dǎo)致加油站在同業(yè)競爭中不能有效占據(jù)優(yōu)勢地位；對企業(yè)形象而言，讓消費者產(chǎn)生負(fù)面不良印象。

（三）薪酬水平偏低，員工流失嚴(yán)重

受新冠疫情蔓延、新能源車日漸普及等多種因素影響，成品油企業(yè)經(jīng)營效益受到一定程度沖擊，員工收入也難以提升。加油站員工薪酬水平偏低已成為離職的首要原因，以天津為例，2020年職工平均工資為81324元，月平均工資為6777元。部分加油站員工實際到手薪酬尚不足月最低工資水平2050元，需要由企業(yè)為其補足，在家庭經(jīng)濟壓力之下，員工流失率較高。

（四）考核激勵機制落后，隊伍奮斗性較差

國有企業(yè)受技術(shù)手段、管理機制、思想認(rèn)識等因素限制，還未建立起高效、靈活的考核激勵機制，在很大程度上未能實現(xiàn)有效激勵與強制約束的結(jié)合。關(guān)鍵指標(biāo)選取、考核過程執(zhí)行、結(jié)果應(yīng)用等相關(guān)流程表面文章較多，體系存在較大漏洞，使得價值創(chuàng)造者及奮斗者的工作積極性受到影響，從而導(dǎo)致整體隊伍中“奮斗者”逐漸消失，隊伍素質(zhì)隨時間推移日漸下滑。

（五）基層工作強度大，社會地位較低

加油站作為油品銷售終端，為保障市場油品的供應(yīng)，即使在新冠疫情期間，國有企業(yè)加油站仍舊堅持24小時不間斷營業(yè)，部分加油站人手不充沛時往往面臨高強度的工作壓力。作為以體力勞動為主的服務(wù)型場景之一，社會上對加油站員工存在一定的偏見，認(rèn)為他們文化水平差、工資收入低、工作環(huán)境不佳，普遍對其尊重度不夠。在這樣的社會背景下，年輕員工難以長期留在企業(yè)中，會相繼流失。

（六）企業(yè)吸引力下降，后備人才資源短缺

基于上述薪酬、考核、工作強度較大等多方因素，導(dǎo)致加油站相關(guān)崗位吸引力下降，在勞動力市場中處于被動地位，難以尋得高質(zhì)量的新員工。作為一個長期連續(xù)性經(jīng)營的企業(yè)，加油站后備員工隊伍必將出現(xiàn)人才短缺現(xiàn)象，甚至影響企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展。

三、加強人員隊伍建設(shè)的策略

（一）優(yōu)化考核激勵機制，優(yōu)者勝劣者汰

1.轉(zhuǎn)變思路，搭建多維考核體系

考核對于員工隊伍建設(shè)至關(guān)重要，企業(yè)應(yīng)先明確績效考核的目標(biāo)，不是單純對業(yè)績的數(shù)字化考核，而是通過全面多維度的考核，讓員工自身及企業(yè)管理人員對員工個人水平及其對企業(yè)發(fā)展產(chǎn)生的影響具有更為清晰的認(rèn)識，可參照“271原則”，將前20%定義為優(yōu)秀員工,中間70%定義為不錯的員工,對后10%的員工強制淘汰，選出對企業(yè)發(fā)展有助推作用的高質(zhì)量人才。

（1）將定量考核與定性考核相結(jié)合

為避免考核中的馬太效應(yīng)，要根據(jù)員工工作性質(zhì)，細(xì)分員工類型，堅持公平公正的原則，制定合理科學(xué)的考核指標(biāo)。加油站可量化的指標(biāo)對經(jīng)營推動作用較大，屬于硬性定量指標(biāo)；不可量化指標(biāo)包含員工德、能、勤、績、廉五個方面，屬于軟性定性指標(biāo)。

員工考核指標(biāo)設(shè)計中，要根據(jù)員工身份，合理制定定量指標(biāo)，將加油站經(jīng)營管理指標(biāo)壓實至每位員工。對于加油站員工而言，定量考核主要包含其油品銷量、商品銷售等指標(biāo)；對于站長而言，定量考核不僅包括經(jīng)營指標(biāo)還應(yīng)包含費用開支、利潤、人員勞效等高層級量化指標(biāo)。定性考核則以百分制為原則，圍繞德、能、勤、績、廉，設(shè)置具體評價指標(biāo)，以多層次、多線條人員的交叉主觀評價為主要形式，完成考核。

（2）將團隊考核與個人考核相結(jié)合

站長對加油站全部經(jīng)營、管理指標(biāo)負(fù)責(zé)，以各項指標(biāo)完成情況作為其考核結(jié)果；員工則根據(jù)身份不同，在油品銷售、商品售賣等方面有所側(cè)重。雖然身份不同，但作為一個經(jīng)營單元，為充分發(fā)揮集體力量，杜絕個人主義，在考核改革中須將團隊考核成績與個人考核相掛鉤。對員工而言，個人考核指標(biāo)為主指標(biāo)，加油站考核指標(biāo)為次指標(biāo)，分權(quán)重構(gòu)成其最終成績，以此加強隊伍凝聚力建設(shè)，保持隊伍先進性與積極性。

（3）將短期考核與長期考核相結(jié)合

結(jié)合加油站經(jīng)營發(fā)展方向，為加油站各層級人員設(shè)計短期經(jīng)營目標(biāo)及長期規(guī)劃目標(biāo)。設(shè)置關(guān)鍵考核指標(biāo)（KPI）后，對指標(biāo)完成情況進行動態(tài)管理，以季度、半年度為單位，開展業(yè)績考核。受時間、地域、資源供應(yīng)等多種因素影響，企業(yè)擬定的考核指標(biāo)未必完全科學(xué)，所以考核是一個不斷執(zhí)行、優(yōu)化的過程，應(yīng)該按照PDCA循環(huán)管理模式，在實際操作中發(fā)現(xiàn)問題、改進問題，緊隨市場形勢及企業(yè)發(fā)展需求，在可控范圍內(nèi)調(diào)整考核指標(biāo)。

2.應(yīng)用考核結(jié)果，實現(xiàn)員工對標(biāo)

按照“271原則”強制分檔后，必然有部分員工處于考核下游位置?？己私Y(jié)果在應(yīng)用前應(yīng)及時傳達(dá)到每個被考核人，讓其了解自身在整個企業(yè)中的位置。優(yōu)秀者發(fā)揮長處，努力保持；中庸者找到方向，力爭上游；落后者找到短板，彌補不足。

加油站銷量受到周邊區(qū)域經(jīng)濟水平、競爭對手情況等多種客觀原因影響的同時，還主要受到員工工作能力水平的限制。員工收入與加油站銷量基本為正向關(guān)系，但其中不乏薪酬平均主義的“受益者”。按照高銷量站配備高質(zhì)量員工的思路，通過多維考核機制，對員工進行等級劃分。讓考核成績佳的員工調(diào)任至銷量高、收入高的加油站工作，給予其更多地發(fā)揮空間，實現(xiàn)自身收入與站級銷量同步提升。而考核成績差的員工調(diào)任至銷量低、收入低的加油站工作，主動淘汰落后員工。

（二）變革傳統(tǒng)薪酬體制，凸顯奮斗者價值

1.與需求掛鉤，向價值貢獻(xiàn)者傾斜

根據(jù)馬斯洛的需要層次理論，員工在獲得一定的經(jīng)濟性報酬之后，會繼續(xù)追求生活質(zhì)量和精神需要的滿足[2]，可見經(jīng)濟報酬對員工整體工作質(zhì)量起到核心作用，致使越來越多的國有企業(yè)開始探索薪酬改革方向。薪酬體制改革中要兼具公平性與競爭性，以相對的公平保障基層每位員工的收入水平能夠與當(dāng)?shù)厥袌鼋?jīng)濟發(fā)展相匹配；以相對的競爭激勵優(yōu)秀、有才能的員工通過自身的努力脫穎而出。打破國企傳統(tǒng)的平均主義薪酬分配方式，通過技術(shù)手段，合理量化員工具體工作量，將更多資源向價值創(chuàng)造者傾斜。

2.與考核掛鉤，向優(yōu)秀者傾斜

員工績效考核的結(jié)果應(yīng)與個人薪酬情況緊密相連，堅持“業(yè)績升、薪酬升，業(yè)績降、薪酬降”的導(dǎo)向，使得員工能夠清晰認(rèn)識到付出努力就可以得到相應(yīng)回報?？冃У奶嵘茉黾觽€體薪酬收入，從而激勵員工努力工作提升業(yè)績。

（三）轉(zhuǎn)變?nèi)瞬排囵B(yǎng)機制，實現(xiàn)崗位雙向延伸

1.打通崗位晉升渠道

國有企業(yè)人才培養(yǎng)渠道根據(jù)企業(yè)特性一般分為管理、技術(shù)、技能三條序列，每一序列內(nèi)設(shè)置相應(yīng)多個職級，以學(xué)歷、工作經(jīng)歷、考評成績、所獲榮譽等內(nèi)容為晉升必備條件。傳統(tǒng)國企往往以管理序列為主，以“干部”為主要培養(yǎng)對象，在以加油站為主要經(jīng)營創(chuàng)效點的成品油銷售企業(yè)，應(yīng)將更多的資源向技術(shù)型與技能型人才進行傾斜。

對于考核成績優(yōu)秀的員工，適當(dāng)放松崗位晉升限制條件，拓寬晉升通道，將人才源頭向下延伸。多序列發(fā)展渠道也為員工職業(yè)規(guī)劃提供更多向上選擇，引導(dǎo)員工做出更長遠(yuǎn)、更穩(wěn)定的職業(yè)規(guī)劃，在一定程度上降低企業(yè)優(yōu)秀員工流失率。

2.縮短崗位晉升周期

作為加油站經(jīng)營、管理第一負(fù)責(zé)人，站長的選擇及培養(yǎng)在成品油銷售企業(yè)中至關(guān)重要。但是，目前國有企業(yè)中站長的學(xué)歷、工作年限、年齡結(jié)構(gòu)均不理想，因此需要通過縮短崗位晉升周期來吸引更多對崗位有強烈追求感的高素質(zhì)管理人才擔(dān)任站長。

以管理序列普遍晉升周期為例，從第一級科員到進入管理層即副經(jīng)理層級，一般在國有企業(yè)需9-10年。就年齡結(jié)構(gòu)來講，目前“80后”逐漸成為企業(yè)的中層管理人員，“85后”還處于下一發(fā)展梯隊。因此在管理序列的個人成長通道中，可將加油站基層工作經(jīng)歷作為必要條件，縮短其晉升周期，引導(dǎo)更多具有較高工作熱情、高知識水平人才前往基層參與實際經(jīng)營管理，用自己的言行舉止帶動基層員工提升自我。

（四）提素質(zhì)、轉(zhuǎn)機制，加強身份認(rèn)同感

1.提升專業(yè)技能

加油站日常工作雖然繁雜，但對員工自身來講，難度系數(shù)較低，多為單一性、重復(fù)性體力勞動。面對具有難度的管理工作、花費耐心的服務(wù)工作、與時俱進的營銷工作，很多員工望而卻步。為了順應(yīng)科技發(fā)展潮流，傳統(tǒng)國企進入數(shù)字化轉(zhuǎn)型階段，支付方式、營銷活動越加豐富，對員工專業(yè)技能要求日益提高。企業(yè)應(yīng)針對員工在實際工作中遇到的難點、痛點極不情愿干的點進行培訓(xùn)，通過遠(yuǎn)程線上教學(xué)、油站崗位輪訓(xùn)、實地交流溝通等多種方式，轉(zhuǎn)變員工思想，將問題轉(zhuǎn)化為話題，消除難點、解除痛點。

在培訓(xùn)中加入考核，通過與薪酬強掛鉤的方式，強化員工重視程度，提高培訓(xùn)成果，提升專業(yè)技能，轉(zhuǎn)變服務(wù)理念，引導(dǎo)員工用自己的真誠服務(wù)去感染客戶，做到互相尊重。

2.優(yōu)化溝通機制

企業(yè)內(nèi)部認(rèn)同感對于加油站員工來講頗為重要，他們作為企業(yè)經(jīng)營創(chuàng)效的前線，直面客戶需求，工作壓力與強度較管理崗來講更甚。設(shè)定新入職員工加油站實習(xí)必修課，入職從加油員做起，感悟基層員工辛苦，與他們結(jié)對子，互幫互進，加深對加油站崗位的認(rèn)同感；為全體管理崗員工設(shè)計崗位體驗計劃，每周、每人到加油站工作一天，采用承包制建立定點聯(lián)系站，通過換位思考，聽員工心聲，解員工煩惱，縮短距離感。

3.轉(zhuǎn)變管理機制

改變加油站現(xiàn)有管理體系，將站長模式改為職業(yè)經(jīng)理人制，以站經(jīng)理代替站長概念，適當(dāng)增加站長自主經(jīng)營管理權(quán)。每年，由企業(yè)管理層與職業(yè)經(jīng)理人簽訂崗位聘任合同及業(yè)績目標(biāo)合同，通過責(zé)任、權(quán)利和義務(wù)體系的建立，提高站長隊伍的榮譽感與使命感。職業(yè)經(jīng)理人制中將完全引入市場化管理機制，根據(jù)年度考核情況，落實人員的晉升及淘汰。

（五）探索人員培養(yǎng)模式，確保人才持續(xù)輸送

1.擴寬人員引入渠道

人才的持續(xù)性引入是企業(yè)持之以恒發(fā)展的關(guān)鍵，加油站員工的老齡化趨勢導(dǎo)致企業(yè)必須將人才循環(huán)管理作為重中之重。在傳統(tǒng)的勞動力市場招聘中，加油站不占據(jù)優(yōu)勢地位，為了能夠針對性為企業(yè)持續(xù)輸送人才，國有企業(yè)應(yīng)將眼光放得更為廣闊，將專科生、職業(yè)技術(shù)學(xué)校等相關(guān)渠道的生源納入考量范圍，改變以40至50歲為主的加油員團隊。

2.吸納后進管理人員

勞動、人事、分配制度（建成三項制度）是國有企業(yè)人力資源管理的最根本制度[3]。其核心是建立起干部能上能下、員工能進能出、收入能增能減的“三能”管理機制。在這樣的改革背景下，對企業(yè)來講能夠優(yōu)化人才結(jié)構(gòu)，提高經(jīng)營質(zhì)量。對于優(yōu)秀員工來講，職業(yè)發(fā)展規(guī)劃更為廣闊。對于落后員工來講，則失去現(xiàn)有崗位。落后員工缺乏積極性，不適宜承擔(dān)企業(yè)管理職責(zé)，但就人員文化水平與專業(yè)素質(zhì)來講，其水平往往高于加油站現(xiàn)有員工，同時他們具有多年的企業(yè)工作經(jīng)驗，了解各項業(yè)務(wù)內(nèi)容。可適當(dāng)制定相應(yīng)引流措施，引導(dǎo)至加油站從事現(xiàn)場經(jīng)營、管理工作，建立后進人員資源庫，在后期考核中，給予重新參與“三能”工作的機會。

3.探索校企聯(lián)合培養(yǎng)模式

以加油站為實踐創(chuàng)新基地，積極探索校企合作人才培養(yǎng)模式。要明確企業(yè)人才需求方向，尋求對應(yīng)級別院校開展合作項目。細(xì)化技能需求，編制課程教材，以優(yōu)秀員工為兼職講師，推廣包括流動教師、崗位輪訓(xùn)等多種形式在內(nèi)的混合教學(xué)模式，定向培養(yǎng)人才。校企合作的模式，可以有效解決國有企業(yè)人才儲備的問題，引入更多能夠緊隨新潮流、新技術(shù)同時了解本行業(yè)特點的年輕員工，完善企業(yè)長期人才戰(zhàn)略。同時，要承擔(dān)起社會責(zé)任，適當(dāng)緩解就業(yè)壓力。

四、結(jié)語

人員隊伍建設(shè)是國有企業(yè)長久發(fā)展中的核心內(nèi)容，是人力資源管理中的關(guān)鍵一環(huán)。企業(yè)在積極應(yīng)對市場外部變化的同時，須將更多關(guān)注點轉(zhuǎn)移至內(nèi)部人員管理，鍛造一支優(yōu)質(zhì)隊伍，夯實企業(yè)經(jīng)營發(fā)展基礎(chǔ)。國有企業(yè)“三能”機制改革的不斷深化，“干部能上能下、員工能進能出、收入能增能減的市場化機制”儼然已成為企業(yè)員工隊伍建設(shè)的長期發(fā)展方向。只有做好人員隊伍建設(shè)，才能為企業(yè)變革提供堅實基礎(chǔ)，選出精英中的精英。