自 強

（滕州市國資國企改革發(fā)展服務中心，山東 滕州 277599）

一、前言

在我國現(xiàn)今經濟體系下，國有企業(yè)作為國民經濟的支柱類企業(yè)，應當加強對人力資源管理改革工作的重視程度，以求在發(fā)展迅速、競爭日益的市場中謀取一席之地。同時，為貫徹國有企業(yè)改革三年行動方案決策部署，提升國有企業(yè)人力資源管理水平，也是促進企業(yè)國有資產保值增值、實現(xiàn)高質量發(fā)展的根本要求。

二、國有企業(yè)人力資源管理改革的特點

1.自主改革意識有所提高

隨著國有企業(yè)改革的不斷深入，相關企業(yè)的自主改革意識不斷提高，隨著其內部治理結構的不斷完善，人力資源管理的改革已經刻不容緩。在這一進程中，國有企業(yè)的人力資源管理部門需根據(jù)企業(yè)的實際發(fā)展情況找尋切實有效的改革路徑，并不斷向改革總目標邁進，而其內部工作人員，則要將改革落于實處，同時及時匯報實施過程中出現(xiàn)的難點痛點并加以解決。在各項因素的綜合作用下，人力資源管理改革的過程將實現(xiàn)良性循環(huán)，進而推動國有企業(yè)向行業(yè)先進水平邁進。

2.內部結構大規(guī)模重組

國有企業(yè)在進行改革時，既要遵循市場規(guī)律進行產業(yè)重組，又要整合其中的良性資源進行優(yōu)化配置；所以，國有企業(yè)在市場競爭時，相關標準及其遵循的經濟規(guī)律也要進行合理改變，這無疑對人力資源管理模式提出了更高的要求。在這種情況下，借助高端的發(fā)展經驗以匹配自身的實際發(fā)展，成為了人力資源改革的重點。以同行業(yè)的領軍者為師，國有企業(yè)要根據(jù)其實際改革經驗，對其內部進行結構重組，進而適應不斷變化中的市場發(fā)展體系[1]。

三、國有企業(yè)人力資源管理改革中的薄弱點

國有企業(yè)的健康發(fā)展對于我國社會主義建設具有支撐作用，但是在20世紀80年代實施深化改革后，因國內民營企業(yè)數(shù)目的不斷增加，國有企業(yè)對國民經濟的貢獻值呈現(xiàn)下降趨勢。現(xiàn)階段在激烈的市場競爭環(huán)境中，國有企業(yè)面臨著更多嚴峻的挑戰(zhàn)，想要在市場環(huán)境中穩(wěn)住腳跟，并加強國有企業(yè)的核心競爭實力，其最重要的便是加強企業(yè)內部的人才建設和人力資源管理等工作。很多國有企業(yè)都在建設完善科學化、規(guī)范化的人力資源管理體系，但是從整體目光來看，我國國有企業(yè)人力資源管理工作中仍然存在諸多不足之處，其薄弱點主要有管理理念陳舊、人才選聘方式不合理、激勵制度不到位、員工培訓機制不完善等。

1.管理理念陳舊

在新形勢下，企業(yè)若想發(fā)展，就必須遵循以市場和消費者為綜合導向的經營管理模式。然而，在實際管理操作中，有的企業(yè)經營的業(yè)務并沒有服務于市場和消費者，無法滿足其日益增長的需求，這種情況的出現(xiàn)與企業(yè)人員的管理觀念陳舊、缺乏市場化思維方式是分不開的。在改革開放的時代大背景下，我國的經濟體制由過去的計劃經濟轉變?yōu)槿缃竦氖袌鼋洕試衅髽I(yè)只有轉變人力資源管理理念，方能在競爭日益激烈的市場中生存下來。

但是，部分國有企業(yè)的人力資源管理觀念不能做到與時俱進，這主要體現(xiàn)在以下幾個方面。其一，人事觀念傳統(tǒng)，致使人員富余但是人才短缺。其二，國有企業(yè)即便有改革的想法，也因體制和管理思路落后等因素難以實施。其三，高層管理人員對人力資源工作不夠重視，并沒有充分意識到人力資源管理工作的必要性和重要性，也忽略了專業(yè)人才在國有企業(yè)發(fā)展中的價值作用。

有些企業(yè)的管理人員認為現(xiàn)階段人力資源的獲取渠道多種多樣，認為只要教導有方或企業(yè)的業(yè)績良好便可以實現(xiàn)企業(yè)的長期發(fā)展，但實際上人才才是企業(yè)健康發(fā)展的第一生產力，也是維持日常工作和生產經營活動的基本保障。正因國有企業(yè)對人力資源的重視程度不高以及思想觀念陳舊等問題，導致人才在崗期間呈現(xiàn)出積極性不高的現(xiàn)象。

2.人才選聘方式不合理

人才是國家改革發(fā)展的根本保證，對國有企業(yè)來說亦是如此。但是在部分國有企業(yè)，人才的選拔和聘用體系不合理，平均主義盛行，這就導致了許多優(yōu)秀的人才失去了合理的晉升渠道，而工作能力一般的人卻頻繁出現(xiàn)在企業(yè)的重要崗位上。如此一來，能力較強的人員遭受漠視，其才華找不到施展的平臺，無法實現(xiàn)自己的抱負，致使國有企業(yè)人才流失的現(xiàn)象屢見不鮮?，F(xiàn)代企業(yè)用人的基本原則是唯賢是用、擇優(yōu)入選，但有些國有企業(yè)在選聘人才過程中往往無法擺脫任人唯親的陳舊觀念。人才選聘不是僅僅關注招聘人員的學習背景和以往的工作經驗，更重要的是其自身的業(yè)務能力和綜合素質，但是在實際的國有企業(yè)招聘人才過程中卻很難做到。人才無法獲得充分的應用，崗位人員的能力無法合理配置到具體的工作環(huán)節(jié)中，嚴重阻礙了企業(yè)的發(fā)展進程，內部工作人員的管理框架呈現(xiàn)混亂狀態(tài)。另外，有些國有企業(yè)的管理工作中存在著論資排輩的問題，常常出現(xiàn)工作時間長的員工打壓新員工的局面?，F(xiàn)在一些企業(yè)內部出現(xiàn)整體工作人員年齡普遍偏高的情況，究其原因主要是企業(yè)早期在選拔機制中更注重工作年限等方面，很多管理層缺乏對人力資源管理先進知識的儲備，整體專業(yè)水平偏低，對人才的引進又缺乏合理性的流程。

國有企業(yè)如果繼續(xù)采用這種不合理的人員選拔標準，對于員工而言，會使其喪失工作希望，工作態(tài)度消極；對于企業(yè)而言，會導致其業(yè)績不佳，整體氛圍松散，進而阻塞其改革發(fā)展之路。

3.激勵制度不到位

員工激勵制度不到位是國有企業(yè)人力資源管理中的又一弊病。良好的激勵制度對鼓勵員工的積極性、提高員工的工作效率有很大幫助。但是，目前國有企業(yè)的激勵機制存在問題，具體表現(xiàn)有二。一是國有企業(yè)的激勵形式不合理。目前國有企業(yè)的激勵形式以獎金、禮品等物質獎勵為主，精神獎勵形式相對匱乏，忽視了員工的精神追求。二是獎懲機制與員工業(yè)績關聯(lián)不明顯。因為國有企業(yè)制定的獎懲機制沒有給出一個具體的評定標準來規(guī)定員工的日常業(yè)績，所以員工每天完成工作量的多少全憑其自覺性，人浮于事的現(xiàn)象更是十分普遍，沒有真正形成“能力決定位置、貢獻決定薪酬”兌現(xiàn)獎懲機制。國有企業(yè)在實際發(fā)展中更注重的是工作人員的崗位，對于工作人員自身專業(yè)技能的發(fā)揮形成了一定的約束作用，企業(yè)在人力資源管理工作中，需要構建并完善一系列獎懲措施，只有這樣才可以充分調動員工的積極性，從而推動企業(yè)的持續(xù)良性發(fā)展。

4.員工培訓機制不完善

國家在發(fā)展，社會在進步，只有勇于提升自我的人才能不被時代所淘汰，但是這句話對于部分國有企業(yè)員工而言，似乎并不適用。國有企業(yè)員工由于工作范疇有限，工作內容固化，再加之國有企業(yè)對其培訓的不到位，導致員工的工作能力遲遲得不到提高，逐漸喪失對企業(yè)發(fā)展的信心。

在市場變革的背景下，有些國有企業(yè)的育人環(huán)境、培養(yǎng)體系不甚理想，可持續(xù)發(fā)展的規(guī)劃做得不夠充分，往往只注重眼前的短期效應，卻忽視了企業(yè)未來的長效發(fā)展。效益良好的國有企業(yè)由于擔心人才流失問題，不敢放手去培養(yǎng)員工；而效益不佳的國有企業(yè)則因資金鏈存在問題，缺乏培養(yǎng)員工的經濟基礎。此外，國有企業(yè)的培訓也往往過于形式化，新技術、潛力大的年輕員工很少能參與培訓，資歷深、潛力小的老員工卻成了培訓釘子戶。工作與培訓配比的嚴重失衡會降低國有企業(yè)的公平性，使員工忠誠度降低，進而與企業(yè)離心離德，長此以往，必將大大降低其生產營業(yè)效率，限制企業(yè)的發(fā)展。

四、國有企業(yè)人力資源管理改革的措施

1.樹立現(xiàn)代化的人才管理理念

人才是企業(yè)良性發(fā)展的核心與動力，國有企業(yè)只有認識到人才的重要性和不可或缺性，樹立現(xiàn)代化的人才管理理念，才能使企業(yè)實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。企業(yè)應當堅持以人為本，在深化改革時，充分顧及人才的感受，從人才的切身利益出發(fā)，最大程度地滿足其合理化需求，從而造就人才和企業(yè)的雙贏局面[2]。經濟全球化為國有企業(yè)帶來了更多嚴峻的挑戰(zhàn)，需要相關管理部門和管理人員共同秉持全球性思維方式考量人力資源的價值增量等問題，在新經濟時代背景下，人力資源信息化逐漸成為人力資源管理創(chuàng)新發(fā)展的重要趨勢。國有企業(yè)需要通過信息化的建設，在人力資源管理軟件和網絡平臺的支持下實現(xiàn)全體員工參與人力資源管理，這樣做主要是為了減少企業(yè)投入的成本，提升人力資源管理工作效率和質量，還可以通過技術性手段實現(xiàn)人力資源管理的優(yōu)化控制和戰(zhàn)略分析。除此之外，構建完善的績效考核制度來選拔人才，可以使得每個優(yōu)秀的人才都可以被發(fā)現(xiàn)和認可。比如國有企業(yè)在招聘人員期間，需要根據(jù)國有企業(yè)內部每個崗位的標準和需求，招聘合適的人才，不局限于畢業(yè)院校和學歷等要求，開展公平、公正、公開的國有企業(yè)崗位面試，要避免出現(xiàn)“開后門”的不良現(xiàn)象，在根本上杜絕人才資源的浪費。

除此之外，隨著近年來人才和企業(yè)的交流越來越多、關系越來越密切，國有企業(yè)和人才之間不只是簡單的雇傭關系，更是深度的合作關系。因此在日常工作中，國有企業(yè)應當予以人才基本的尊重，并不斷優(yōu)化福利待遇，以加強人才對公司的認可度和滿意度，進而在工作中發(fā)揮更高效率。同時，還需注意的是，國有企業(yè)實施人力資源管理改革，不單單是企業(yè)的目標，更應成為人才的夙愿，因為這和他們的切身利益休戚相關。

2.完善員工培訓體系

國有企業(yè)完善員工培訓體系要分三步走。

第一步，轉變思想，改變對培訓的態(tài)度。企業(yè)不能認為培養(yǎng)員工是無效投入，只會白白付出成本，要轉變培養(yǎng)觀念。轉變培養(yǎng)觀念需要管理人員認識到定期培訓不僅會對企業(yè)的發(fā)展起到促進作用，還會對員工忠誠度的提升產生積極的影響，從而減少人才流失現(xiàn)象的發(fā)生。

第二步，改善培訓策略，優(yōu)化培訓方式。培訓的策略要靈活，要能根據(jù)培訓角色的不同而及時作出調整，例如在面對一線工人時，就要以技術培訓為主，理論指導為輔。另外，培訓方法要多樣。企業(yè)在專業(yè)技術培訓時，可以采用現(xiàn)場示范或指導的方法；而在進行理論知識培訓時，則可采取研討或授課的方法。

第三步，建立完善的培訓評估體系。國有企業(yè)在改革過程中應針對其與員工的實際發(fā)展情況，建立與二者相匹配的培訓評估體系，在進行員工培訓時以這套體系為依據(jù)，確立合適的評估手段與標準，以加強企業(yè)對員工培訓效果的評估。

3.改革企業(yè)績效評價機制

績效考核是國有企業(yè)評定員工工作能力和工作效率的重要方式，也是國有企業(yè)管理層的重要工作之一。由于涉及最基本的工資待遇問題，員工對企業(yè)績效考核評價機制十分關心，如果國有企業(yè)能做到獎懲分明，那對于員工工作積極性的調動、企業(yè)內部的正常有效運轉及企業(yè)既定管理目標的實現(xiàn)都大有裨益。所以可以這樣認為：改革加強企業(yè)的績效考核評價機制，既可以提高員工的工作效率和工作積極性，又可以促進國有企業(yè)人力資源管理工作的有效實施。

改革企業(yè)績效評價機制具體包含三個方面。其一，靈活運用多種評價考核方式，將可量化指標與不可量化指標、他評與自評、日常性評價與階段性評價合理納入到考核體系當中。其二，績效評價機制要符合實際，要有針對性。正如上文提到的那樣，國有企業(yè)設立指標時要結合自身的實際經營情況，既不要好高騖遠，也不要過分低估自身的實力，如此方能在改革機制的同時，實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展的優(yōu)化迭代。其三，評價結果要與獎懲機制相掛鉤。企業(yè)在進行考核時，要提醒員工評估結果與其自身利益的關聯(lián)性，并重視員工關于評價結果合理性的反饋，做到獎懲透明化，使員工滿意，進而提高自身的工作效率，以便獲得更豐厚的勞動報酬。具體實施過程中要突出業(yè)績貢獻導向，按照“業(yè)績升，則收入升；業(yè)績降，則收入降”原則，建立健全國有企業(yè)績效評價的常態(tài)化機制。

4.推動企業(yè)文化建設

在現(xiàn)代企業(yè)管理中，企業(yè)文化扮演著核心、紐帶的角色，能夠顯著增強內部員工凝聚力，與顯性管理制度不同，其影響往往具有隱蔽性、持久性的特征，是從思想、意識層面激發(fā)團隊熱情的有效路徑。在建設進程中，首先要充分明確企業(yè)文化內容指向，關注責任意識的培育，利用走廊、墻壁等空間，張貼先進事跡，傳遞盡職盡責的思想內涵，賦予員工堅定的使命感和責任感。要營造公平競爭、勇于創(chuàng)新的氛圍，用制度做管理，看能力講分配，在公平、公開的前提下，為優(yōu)秀人才提供展示自我、實踐創(chuàng)新的平臺，為國有企業(yè)轉型改革注入活力。關注人文建設，暢通與基層員工交流、互動的渠道，讓員工感知到關懷、愛護，建立起歸屬感，共同為國有企業(yè)的發(fā)展而努力。

5.優(yōu)化崗位體系

在國有企業(yè)中，崗位職責的劃分需要秉持著“以德配位、以才定職”的基本理念，避免出現(xiàn)國有企業(yè)崗位空懸的現(xiàn)象。另外，還要進行科學合理的崗位配置與細化工作，相同性質的工作崗位，可以安排一定數(shù)量的工作人員，需要結合企業(yè)的實際運營情況合理配置崗位人員。比如在開展崗位職責分配前，需要明確每個崗位所需要的人才類型，并明確此崗位在人員數(shù)量和專業(yè)能力方面有哪些標準和需求等，都需要進行細致劃分，可以通過深入探析和討論后進行綜合性分類。通常情況下，構建太多不必要的崗位會在一定程度上打擊工作人員的意志力，對于提高員工工作積極性和能動性產生制約作用。所以，國有企業(yè)需要合理優(yōu)化崗位體系，根據(jù)實際情況縮減不必要的工作崗位，避免形成崗位和工作人員的空置浪費。

6.注重人性化管理

國有企業(yè)人力資源管理工作的不斷創(chuàng)新，需要各管理部門和管理人員的協(xié)調與努力，重點關注專業(yè)人才的培養(yǎng)，將人力資源管理創(chuàng)新的新理念、新概論等充分融合在日常的工作管理環(huán)節(jié)當中。人力資源管理概念在某種層次上凸顯出以人為本的核心內容，在企業(yè)的發(fā)展進程中，除了對自身科學技術的升級與優(yōu)化，更注重的是人才的培養(yǎng)與引進。人才是推動企業(yè)發(fā)展和建設的重要生產力。國有企業(yè)需要及時改變傳統(tǒng)以工作為主的管理模式，以服務員工為主體，加強人性化管理，樹立以人為本的的核心思想，對管理人員實施專業(yè)化培訓，加快國有企業(yè)的現(xiàn)代化發(fā)展進程。國有企業(yè)需要始終秉持科學管理與創(chuàng)新管理的規(guī)劃思路，進一步創(chuàng)新人力資源的管理模式，結合企業(yè)內部的工作內容、崗位性質、員工發(fā)展規(guī)劃等多種因素深化改革其原有的管理模式。早在2006年，崗位設置管理制度就已經試行于國內各大企業(yè)中，同時與收入分配制度、人員聘用制度等相互結合，進一步促進國有企業(yè)人力資源管理的完美轉型。在此基礎上，需要始終將以人為本的管理思路貫穿于整個企業(yè)發(fā)展中，在人才引進、崗位晉升、績效考核等方面合理引用競爭機制，在改善論資排輩問題的同時，全面實現(xiàn)管理人員“能上能下”、員工“能進能出” 、收入“能增能減”的常態(tài)化機制，并通過這種以人為本的管理模式實現(xiàn)人力資源的持續(xù)優(yōu)化。

五、結語

綜上可知，國有企業(yè)進行人力資源管理改革是十分重要和必要的。國有企業(yè)可以通過樹立現(xiàn)代化的人才管理理念、完善員工培訓體系、改革企業(yè)績效評價機制、推動企業(yè)文化建設、優(yōu)化崗位體系、注重人性化管理等方式來彌補改革中的薄弱點。國有企業(yè)要不斷深化人力資源改革，加快構建市場化選人用人和激勵約束機制，切實為企業(yè)實現(xiàn)高質量發(fā)展提供有力保障。