戴曉培

（青島中車四方車輛物流有限公司，山東 青島 266000）

全面預(yù)算管理是一個全員、全業(yè)務(wù)、全過程的管理體系，是實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)、提升經(jīng)營績效、實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)控的有力工具，也是企業(yè)防范風(fēng)險、應(yīng)對危機的法寶。全面預(yù)算管理作為國有企業(yè)不可或缺的管理模式，能夠為國有企業(yè)的穩(wěn)健發(fā)展提供有力的支撐。隨著國有企業(yè)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整和內(nèi)部資源整合力度的不斷加大，為更好地規(guī)劃實現(xiàn)國有企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，適應(yīng)現(xiàn)代化管理的進程，國有企業(yè)需不斷改進全面預(yù)算管理，實現(xiàn)資源的有效配置。“十四五”時期，國有企業(yè)面對的宏觀形勢更趨復(fù)雜、多變，如何充分運用全面預(yù)算管理應(yīng)對機遇和挑戰(zhàn)是一個緊迫的課題。

一、國有企業(yè)實施全面預(yù)算管理的意義

1.控制成本費用，提高資源配置

全面預(yù)算管理從多個角度出發(fā)，通過綜合國有企業(yè)內(nèi)外部信息，對企業(yè)的收入、成本、費用進行綜合考慮，分析與收入配比的成本費用并逐項細(xì)分進行預(yù)算，為績效考核提供依據(jù)。同時，可以對國有企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)成本系統(tǒng)進行分析，制定合理的生產(chǎn)成本預(yù)算，據(jù)此降低企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營成本，在企業(yè)收入實現(xiàn)穩(wěn)步增長的情況下分析更有效的成本節(jié)約模式。國有企業(yè)內(nèi)外部資源較為有限，全面預(yù)算管理能對有限的資源進行合理配置，減少資源浪費，在結(jié)合國有企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的前提下，編制科學(xué)的預(yù)算方案，協(xié)調(diào)國有企業(yè)人力、財力、物力等資源在各個業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)中的配置，能夠提高資源的價值創(chuàng)造性，增加國有企業(yè)的效益。

2.支持企業(yè)戰(zhàn)略，促進戰(zhàn)略實現(xiàn)

企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)是全面預(yù)算管理的起點和依據(jù)。戰(zhàn)略具有高度的綜合性，統(tǒng)領(lǐng)企業(yè)總體活動，追求企業(yè)總體效果，通過制定企業(yè)的整體目標(biāo)，協(xié)調(diào)各部門的表現(xiàn)。全面預(yù)算管理能將長期化和抽象化的戰(zhàn)略目標(biāo)分解成年度計劃，并將年度目標(biāo)細(xì)化到各個部門，通過財務(wù)管理的形式表現(xiàn)出來，確保戰(zhàn)略的實施與實現(xiàn)。通過對國有企業(yè)的經(jīng)營活動數(shù)據(jù)與全面預(yù)算下達(dá)的指標(biāo)進行全面的監(jiān)控和對比，能夠發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)經(jīng)營過程潛在的機遇和挑戰(zhàn)，將差異信息進行分析和反饋，可以幫助國有企業(yè)管理層更全面地掌握經(jīng)營情況，指導(dǎo)經(jīng)營行為，為戰(zhàn)略決策的調(diào)整和實現(xiàn)提供依據(jù)。

3.控制企業(yè)風(fēng)險，提升運營效率

全面預(yù)算管理涉及企業(yè)的全過程、全方位。全過程是將各項經(jīng)營活動的事前、事中和事后納入預(yù)算管理，全方位是將企業(yè)一切經(jīng)營活動納入預(yù)算管理。因此，全面預(yù)算管理涵蓋企業(yè)風(fēng)險的管理過程。在對投資進行預(yù)算時，通過分析項目風(fēng)險與投資回報率，可降低對低效、無效資產(chǎn)的投資。對現(xiàn)金流量進行預(yù)算時，將業(yè)務(wù)與現(xiàn)金流進行關(guān)聯(lián)，及時掌握現(xiàn)金流的動態(tài)，加強資金往來的管控，可降低國有企業(yè)的風(fēng)險。國有企業(yè)的規(guī)模大、層級多，全面預(yù)算管理還為決策權(quán)的下放提供了基礎(chǔ)保證，使高層管理者將更多的精力放在企業(yè)長遠(yuǎn)規(guī)劃上，縮短了決策時間，提高了國有企業(yè)的運營效率。

二、國有企業(yè)全面預(yù)算管理中存在的問題

1.組織機構(gòu)不健全

目前，多數(shù)國有企業(yè)內(nèi)部并沒有充分發(fā)揮預(yù)算管理委員會的作用，也沒有成立相對獨立的全面預(yù)算管理組織機構(gòu)，仍然由財務(wù)人員兼任全面預(yù)算的編制和管理工作。因全面預(yù)算在編制和執(zhí)行的過程中需要全員的參與和專門的跟進與反饋，容易造成相關(guān)財務(wù)人員在全面預(yù)算管理上的精力不足，不利于全面預(yù)算的開展和實施。設(shè)置全面預(yù)算管理機構(gòu)的部分國有企業(yè)還存在權(quán)責(zé)劃分不明確的現(xiàn)象，沒有將全面預(yù)算編制和管理的職責(zé)細(xì)分到個人，容易產(chǎn)生內(nèi)部矛盾，導(dǎo)致全面預(yù)算管理部門的職能無法得到有效的發(fā)揮。

2.預(yù)算編制缺乏科學(xué)性

全面預(yù)算編制的合理性和科學(xué)性，是預(yù)算執(zhí)行的前提。國有企業(yè)管理層沒有對全面預(yù)算管理引起足夠的重視，各部門人員也沒有積極參與到全面預(yù)算當(dāng)中，普遍認(rèn)為預(yù)算是財務(wù)人員的事，容易造成數(shù)據(jù)源頭的失真。另外，在全面預(yù)算編制之前沒有做好市場調(diào)研，對未來經(jīng)濟形勢預(yù)測不準(zhǔn)確，戰(zhàn)略目標(biāo)也存在偏差，這些都導(dǎo)致全面預(yù)算的編制脫離實際。國有企業(yè)規(guī)模大，業(yè)務(wù)呈現(xiàn)多樣化，全面預(yù)算的模板往往難以滿足多樣化業(yè)務(wù)的需要，而且全面預(yù)算往往以增量預(yù)算的編制模式為主，過度關(guān)注歷史數(shù)據(jù)，忽視了行業(yè)發(fā)展前景、相關(guān)政策和管理方式的變化，有時難免更注重企業(yè)的短期行為，沒有將戰(zhàn)略目標(biāo)進行合理細(xì)分，后期也沒有及時對相關(guān)因素的變化作出調(diào)整，削弱了全面預(yù)算對日常生產(chǎn)經(jīng)營的指導(dǎo)作用。

3.預(yù)算執(zhí)行力不強

全面預(yù)算的執(zhí)行是預(yù)算實現(xiàn)的保障。國有企業(yè)基本都有相關(guān)的預(yù)算管理制度，但存在覆蓋面不全、制度規(guī)定與執(zhí)行質(zhì)量不匹配的問題，還存在制度形同虛設(shè)的問題，雖然對預(yù)算的執(zhí)行做了要求，但沒有發(fā)揮應(yīng)有的作用。有些國有企業(yè)的管理層對全面預(yù)算管理認(rèn)識不到位，財務(wù)人員也沒有擺正心態(tài)，以完成任務(wù)的態(tài)度來編制全面預(yù)算，導(dǎo)致全面預(yù)算與實際脫軌，加上部分企業(yè)并沒有設(shè)置專門的機構(gòu)，也沒有安排專門的人員對全面預(yù)算的執(zhí)行過程進行監(jiān)督和考核，造成全面預(yù)算的執(zhí)行力度不強。另外，全面預(yù)算制定后，沒有將全面預(yù)算管理工作進行細(xì)化，在預(yù)算執(zhí)行過程中出現(xiàn)問題也不能追究到個人，加上部門之間溝通的有效性不足，容易使員工產(chǎn)生抵觸情緒，造成部門之間協(xié)調(diào)性差，遇事相互推諉，影響全面預(yù)算的執(zhí)行。

4.預(yù)算分析不到位

國有企業(yè)在全面預(yù)算管理過程中，對預(yù)算分析的不及時和不準(zhǔn)確也導(dǎo)致全面預(yù)算在企業(yè)中得不到有效實施。部分國有企業(yè)在對實際數(shù)和預(yù)算數(shù)進行分析時，分析的目的性不明確，分析點局限于表面，沒有挖掘更深層次的原因，也沒有對非財務(wù)指標(biāo)的相關(guān)內(nèi)容進行分析，不能實現(xiàn)業(yè)務(wù)上更全面的優(yōu)化，容易導(dǎo)致財務(wù)分析與業(yè)務(wù)需求產(chǎn)生脫節(jié)，不利于國有企業(yè)業(yè)財融合的實現(xiàn)。同時，還存在只關(guān)注未完成的預(yù)算指標(biāo)，對完成情況較好的方面沒有總結(jié)經(jīng)驗并加以推廣的情形，不能有效指導(dǎo)業(yè)務(wù)的開展。另外，因有些國有企業(yè)在做預(yù)算分析時，缺少信息處理系統(tǒng)，仍然以手工填表的方式為主，簡單地將預(yù)算數(shù)和實際數(shù)進行羅列和對比，分析的全面性和及時性得不到保障。

5.績效考核機制不完善

國有企業(yè)的考核指標(biāo)雖然在收入利潤的基礎(chǔ)上進行了補充，但仍然存在片面性的問題，沒有充分考慮各個板塊的實際業(yè)務(wù)情況來編制考核指標(biāo)，也沒有將考核指標(biāo)進行細(xì)分并落實到具體崗位?？己酥笜?biāo)的設(shè)置還存在比較單一的情況，針對職能管理部門的考核指標(biāo)設(shè)置較少，缺少預(yù)算壓力。大多數(shù)指標(biāo)的考核周期主要集中在季度和年度，容易造成業(yè)務(wù)指標(biāo)的短期效應(yīng)，而且過度注重結(jié)果，忽略了過程，也沒有對全面預(yù)算組織工作設(shè)置考核，考核的覆蓋面比較小。

三、加強國有企業(yè)全面預(yù)算管理的相關(guān)建議

1.健全全面預(yù)算管理的組織機構(gòu)

國有企業(yè)應(yīng)充分發(fā)揮預(yù)算管理委員會在全面預(yù)算管理中的決策和監(jiān)督職能，起到全面預(yù)算的領(lǐng)導(dǎo)作用，調(diào)動全員參與的積極性。此外，企業(yè)可以專門建立一個相對獨立的全面預(yù)算管理機構(gòu)，負(fù)責(zé)全面預(yù)算的編制、執(zhí)行和考核等工作。國有企業(yè)應(yīng)該綜合考慮全面預(yù)算管理所需崗位的職能要求，根據(jù)財務(wù)人員的專業(yè)能力和業(yè)務(wù)背景挑選出合適的崗位人員，并明確各預(yù)算管理人員的職責(zé)。另外，也可以將財務(wù)部門作為全面預(yù)算的編制和管理部門，但應(yīng)確保預(yù)算管理人員的獨立性，并將預(yù)算的崗位職責(zé)進行明確和細(xì)分。預(yù)算管理人員需嚴(yán)格執(zhí)行全面預(yù)算管理的審批流程，保障全面預(yù)算管理的合規(guī)性和有效性。

2.提高全面預(yù)算編制的科學(xué)性

全面預(yù)算以企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)為起點，基于市場、客戶、競爭者和執(zhí)行力等因素的分析來編制，確定預(yù)算方案。國有企業(yè)管理層要對全面預(yù)算管理引起重視，通過SWOT分析法或者與同行業(yè)的標(biāo)桿企業(yè)進行對標(biāo)的方式，分析和制定合理的戰(zhàn)略目標(biāo)。全面預(yù)算需要企業(yè)全員參與，樹立正確的預(yù)算理念，實現(xiàn)業(yè)務(wù)范圍的全面覆蓋，包括經(jīng)營預(yù)算、投資預(yù)算、籌資預(yù)算和財務(wù)預(yù)算等，這些都難以單純依靠財務(wù)部門完成。因此，在預(yù)算編制之前，要深入理解企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃，并對年度經(jīng)營管理事項進行細(xì)化分解。為提高預(yù)測的準(zhǔn)確性，需要各部門根據(jù)企業(yè)全面預(yù)算的要求和自身的工作計劃進行配合，各部門員工也要結(jié)合自身業(yè)務(wù)情況積極參與到全面預(yù)算中去，然后通過自下而上、自上而下、上下結(jié)合的溝通反饋機制，充分平衡上下級的實際運營情況和利益訴求，達(dá)成一致意見。在選擇預(yù)算編制方法時，應(yīng)根據(jù)不同業(yè)務(wù)的影響因素和業(yè)務(wù)類型將固定預(yù)算、彈性預(yù)算、零基預(yù)算、概率預(yù)算等方法結(jié)合使用，以此提高全面預(yù)算編制的科學(xué)性和可執(zhí)行性。國有企業(yè)還應(yīng)在當(dāng)前全面預(yù)算管理辦法的基礎(chǔ)上進行完善，統(tǒng)一業(yè)務(wù)部門和預(yù)算管理部門的編制口徑，規(guī)范全面預(yù)算管理的流程，使全面預(yù)算的編制和管理有章可循。

3.加強全面預(yù)算管理的執(zhí)行力度

國有企業(yè)在編制全面預(yù)算后，應(yīng)根據(jù)實際情況，盡量將預(yù)算分解到季度、月度，還需將各個預(yù)算項目進行細(xì)化并對應(yīng)到部門崗位上，使相關(guān)崗位人員明確自己的預(yù)算控制職責(zé)，根據(jù)事情的輕重緩急開展工作，按照自己的崗位職責(zé)履行部門義務(wù)。同時，要做好各個階段預(yù)算執(zhí)行的銜接工作，總結(jié)前期工作的基礎(chǔ)上開展下期工作，促進預(yù)算的實現(xiàn)和滾動發(fā)展。各預(yù)算責(zé)任部門在生產(chǎn)經(jīng)營中要落實全面預(yù)算管理制度，預(yù)算管理部門也要明確預(yù)算監(jiān)控方式，可以在各部門中指定專人對預(yù)算執(zhí)行的進度、執(zhí)行過程中產(chǎn)生的問題和偏差進行記錄并形成反饋。為增加全面預(yù)算執(zhí)行的效果，預(yù)算管理部門應(yīng)根據(jù)預(yù)算的問題和反饋情況進行分析并提出建議，與相關(guān)部門共同探討解決方案，選擇合適的方式加強動態(tài)監(jiān)督，同時促進業(yè)務(wù)和財務(wù)部門的有效溝通，將業(yè)務(wù)管理和預(yù)算管理相互關(guān)聯(lián)，把預(yù)算管理融入日常經(jīng)營中，充分發(fā)揮全面預(yù)算管理的作用。

4.提升預(yù)算管理人員的綜合素質(zhì)

全面預(yù)算分析起著預(yù)防、控制、評價和預(yù)測的作用，能夠?qū)㈩A(yù)算進行階段性的總結(jié)，指導(dǎo)業(yè)務(wù)更有效地開展，因此提高預(yù)算分析的及時性和實用性意義重大。首先，要提高預(yù)算管理人員發(fā)現(xiàn)問題和解決問題的能力，通過專業(yè)的培訓(xùn)、與實踐的結(jié)合，提升預(yù)算管理人員的專業(yè)水平和能力，能夠?qū)Ξa(chǎn)生的偏差做出正確的反應(yīng)。其次，建立分析模板，明確分析要點、分析程度和分析方法，各子公司在模板的基礎(chǔ)上根據(jù)業(yè)務(wù)實際情況進行增加和調(diào)整。最后，分析人員要深入業(yè)務(wù)一線，在了解業(yè)務(wù)和相互溝通的基礎(chǔ)上從多個角度查找差異原因，共同探討差異的解決措施，并進行跟蹤和反饋。國有企業(yè)應(yīng)該通過信息化手段建立預(yù)算預(yù)警機制，將預(yù)算相關(guān)數(shù)據(jù)和產(chǎn)生的偏差快速進行反映和預(yù)警，使預(yù)算管理人員能夠及時發(fā)現(xiàn)問題并進行分析和處理，提高預(yù)算管理控制的時效性。

除此之外，預(yù)算分析人員要從客觀的角度對預(yù)算進行分析，并采取有效措施糾正預(yù)算執(zhí)行差異，防止預(yù)算執(zhí)行和編制差異的擴大。針對出現(xiàn)的重大差異，預(yù)算管理人員應(yīng)進行專門的調(diào)查研究，查找原因并制定應(yīng)對方法。在進行預(yù)算分析時，不僅要關(guān)注財務(wù)信息，也要注意非財務(wù)信息對預(yù)算產(chǎn)生的影響，擴大預(yù)算分析的覆蓋面，并定期開展全面預(yù)算分析會增加交流的機會，保障全面預(yù)算的順利進行。

5.完善全面預(yù)算管理的績效考評機制

預(yù)算績效考核能在生產(chǎn)經(jīng)營中起到明確戰(zhàn)略、改善業(yè)績和提升管理的作用，因此完善全面預(yù)算管理的績效考評機制是全面預(yù)算管理的重要環(huán)節(jié)。首先，完善全面預(yù)算管理的績效考核體系，明確考核流程、擴大考核覆蓋面，除了財務(wù)指標(biāo)也要根據(jù)各部門的發(fā)展與管理階段選擇合適的非財務(wù)指標(biāo)進行考核。職能管理部門也應(yīng)該設(shè)置相應(yīng)的考核指標(biāo)，例如：對預(yù)算管理部門設(shè)置與組織預(yù)算工作情況相關(guān)的考核指標(biāo)，對負(fù)責(zé)安全生產(chǎn)的部門設(shè)置與安全事故相關(guān)的考核指標(biāo)等，促進國有企業(yè)管理水平的提升。其次，可以將指標(biāo)考核與員工的薪酬掛鉤，細(xì)化到月度，減少短期效應(yīng)的發(fā)生。國有企業(yè)還應(yīng)該提高信息技術(shù)在預(yù)算管理中的應(yīng)用，將人員的精力更多地放在全面預(yù)算的執(zhí)行和分析上，提高數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性和及時性，也增加考核的透明度。最后，還可以在預(yù)算分析會上將各部門的實際情況與指標(biāo)達(dá)成情況進行公布，加強部門之間的溝通交流，分析全面預(yù)算執(zhí)行中的經(jīng)驗與不足，發(fā)揮先進業(yè)務(wù)板塊的模范作用，更好地實現(xiàn)企業(yè)的全面預(yù)算目標(biāo)。

四、結(jié)語

綜上所述，全面預(yù)算管理對確保國有企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)具有重要意義。全面預(yù)算管理的實施不僅可以控制國有企業(yè)的風(fēng)險，還能降低成本費用，提升企業(yè)的運營管理水平和資源配置效率。因此，國有企業(yè)應(yīng)重視全面預(yù)算管理的應(yīng)用，發(fā)揮好預(yù)算管理委員會的作用，為全面預(yù)算管理的實施創(chuàng)建良好的環(huán)境。同時，要進一步完善全面預(yù)算管理體系，加強預(yù)算的執(zhí)行和分析，并對發(fā)現(xiàn)的問題及時進行解決，使全面預(yù)算管理為推動國有企業(yè)改革和提高核心競爭力提供助力，最終實現(xiàn)國有企業(yè)的高質(zhì)量發(fā)展。