中國核電工程有限公司 董業(yè)旻，曹永剛

在經(jīng)濟新常態(tài)下，我國社會經(jīng)濟的發(fā)展進入了轉(zhuǎn)型升級和創(chuàng)新發(fā)展的新階段。針對國企改革三年行動方案的具體要求，國有企業(yè)需要深化體制機制改革，提升效率、激發(fā)活力，促進高質(zhì)量發(fā)展，通過不斷完善中國特色現(xiàn)代企業(yè)制度，把黨的領(lǐng)導(dǎo)融入公司治理各環(huán)節(jié)，實現(xiàn)現(xiàn)代化、制度化、規(guī)范化，避免出現(xiàn)權(quán)利失衡的問題。通過深化體制機制改革，也可以對國有企業(yè)中存在的經(jīng)濟結(jié)構(gòu)老化、行政體系僵化、市場機制短缺的問題進行解決，切實提高國有企業(yè)的運行效率，樹立起良好的企業(yè)形象。

一、國有企業(yè)治理現(xiàn)代化的意義

國有企業(yè)是中國特色社會主義的物質(zhì)和政治基礎(chǔ)，在我國國民經(jīng)濟發(fā)展中占據(jù)著重要地位，在市場經(jīng)濟發(fā)展進入到全新階段的新時期下，國有企業(yè)也在進行著深化改革。就目前情況來看，改革不平衡、不充分的問題普遍存在，其治理能力還有待進一步提升，主要面臨的問題包括黨的領(lǐng)導(dǎo)融入程度不高、對員工約束不強、激勵機制難以發(fā)揮實際作用等。為了避免傳統(tǒng)治理模式中存在的各種問題，國有企業(yè)管理人員需要以發(fā)展的眼光看待問題，加大資金、人力投入力度，實現(xiàn)資源的合理配置，從治理結(jié)構(gòu)、手段、制度、考核等多個方面進行創(chuàng)新，且轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)管理思想。從治理結(jié)構(gòu)的角度來看，要明確各部門權(quán)責(zé)，將國有企業(yè)發(fā)展目標層層細分，落實到每個崗位的每個工作人員身上，確保政企分離。從治理制度的角度來看，要加強對人力資源、經(jīng)濟活動、業(yè)務(wù)擴張、市場開辟等各方面的管理，分層分類深化混合所有制改革。從治理手段的角度來看，可以應(yīng)用當(dāng)前較為流行的信息技術(shù)、互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)、大數(shù)據(jù)技術(shù)等，強化信息收集、整理、分析和處理能力，為管理人員制定關(guān)鍵決策提供可靠的參考依據(jù)。從治理考核的角度來看，要根據(jù)不同部門的實際工作情況，確定差異化的管理指標，制定科學(xué)的激勵機制，充分調(diào)動職工工作積極性。除了以上幾個方面之外，還要做好風(fēng)險防控工作，對國有企業(yè)發(fā)展中可能出現(xiàn)的風(fēng)險進行合理預(yù)測，制訂風(fēng)險防控計劃，進一步提升風(fēng)險防控水平。

二、國有企業(yè)治理現(xiàn)代化現(xiàn)狀

（一）理體制過于行政化，管理效率低下

國有企業(yè)市場化經(jīng)營管理是企業(yè)制度的大變革，改革實施后，管理工作將脫離政府部門，企業(yè)發(fā)展應(yīng)該由管理部門針對市場做出合理化的規(guī)劃。但實際情況是，管理體制依舊存在著過于行政化的問題。在機構(gòu)設(shè)立方面，許多部門依舊沿用計劃經(jīng)濟時期的機構(gòu)，等級分明，階級制度嚴格，帶有明顯的機關(guān)色彩，因而從內(nèi)部設(shè)立之初就形成了行政干涉，這與當(dāng)前流行的“高效決策的扁平化組織管理”導(dǎo)向明顯不相適應(yīng)。在運行方式方面，許多國有企業(yè)規(guī)章制度過于死板，事務(wù)的申報審批經(jīng)歷重重領(lǐng)導(dǎo)，效率低且行政化嚴重，僵化的行政命令使下級辦事效率更加低下。在三項制度改革方面，現(xiàn)有的委托代理管理機制致使“企業(yè)是大家的企業(yè)”，各級人員都不愿意得罪人，存在著“干部能上不能下、員工能多不能少、薪酬能增不能降”的現(xiàn)象，在內(nèi)部薪資待遇也以職稱、行政級別和資歷為依據(jù)，致使有貢獻的年輕人得不到重用。

（二）國有企業(yè)內(nèi)部管理制度不完善

我國當(dāng)前許多國有企業(yè)在內(nèi)部管理過程中，產(chǎn)權(quán)制度及法人治理結(jié)構(gòu)并不完善，產(chǎn)權(quán)所有者與管理權(quán)處于分離狀態(tài)。企業(yè)在日常發(fā)展過程中，產(chǎn)權(quán)制度是企業(yè)經(jīng)營活動正常運轉(zhuǎn)的基礎(chǔ)保障。我國國有企業(yè)經(jīng)營性質(zhì)具有一定特殊性，許多國有企業(yè)出資人位置處于空缺狀態(tài)，產(chǎn)權(quán)主體虛置，企業(yè)所有權(quán)對企業(yè)經(jīng)營權(quán)缺乏相應(yīng)的約束，現(xiàn)代化管理模式難以在國有企業(yè)管理工作中順利應(yīng)用，內(nèi)部控制管理工作開展難度較大，運營風(fēng)險出現(xiàn)概率較高。另一方面，我國國有企業(yè)經(jīng)理層成員未實行任期制和契約化管理，不能充分發(fā)揮經(jīng)營管理層的市場化運作，難以形成市場化的經(jīng)營機制。部分國有企業(yè)管理人員與董事會成員身份重合，經(jīng)營權(quán)力得不到有效制衡，導(dǎo)致部分管理階層權(quán)力過大，提高了企業(yè)資產(chǎn)流失的風(fēng)險。在權(quán)力缺乏制衡的過程中，企業(yè)管理階層在制定相應(yīng)決策時，極易出現(xiàn)追求短期效益和表面政績的情況，可能會損害國有企業(yè)的長期利益，加大了企業(yè)運營壓力。

（三）控制權(quán)市場固化

資本市場可以對管理層形成約束力，一定程度上彌補國有企業(yè)委托代理鏈條過長、大股東控制、內(nèi)部人控制等內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)的不足。但我國國有企業(yè)國有股和國有法人股擁有絕對的控制權(quán)，這造成了國企各股東權(quán)利的失衡，其他股東無法將公司治理意圖付諸實踐，這在不利于企業(yè)績效的同時，也容易產(chǎn)生第二類代理問題。國企股權(quán)集中、一股獨大，而且由于其政治屬性，其他資本不易接管控制，這導(dǎo)致了國企控制權(quán)市場的低效率，管理層不存在被替換的危險，這就極易滋生“在職消費”等第一類代理問題，因此，控制權(quán)市場治理對國有企業(yè)也難以發(fā)揮作用。

（四）法人治理機制不健全、決策機制不合理

國有企業(yè)市場化經(jīng)營管理表面上符合一般的私有企業(yè)管理方式，在職能管理方面的崗位設(shè)置上與平常企業(yè)并無區(qū)別。但在實際運行中，國有企業(yè)法人治理存在治理主體權(quán)責(zé)邊界不清晰、內(nèi)部規(guī)章制度不健全等問題。在不少省市的地方國有企業(yè)中，完全實行職業(yè)經(jīng)理人制度的不多，企業(yè)中多數(shù)領(lǐng)導(dǎo)班子成員仍由上級組織任命，且董事會和經(jīng)理層權(quán)責(zé)重疊交叉現(xiàn)象較為普遍，授權(quán)體系還未有效建立，不少企業(yè)的董事長作為公司法定代表人，深度介入企業(yè)經(jīng)營管理事務(wù)，“董事長干了總經(jīng)理的活，總經(jīng)理好比常務(wù)副總”；有的企業(yè)專職董事分工經(jīng)營業(yè)務(wù)、分管職能部門，同時扮演決策和執(zhí)行雙重角色，經(jīng)理層成員很難放開手腳。有些企業(yè)內(nèi)部規(guī)章制度不完善，企業(yè)工作流程設(shè)計及中層管理崗位職責(zé)不明確，對工作“該誰做”“怎么做”的規(guī)定不明確，很多工作推進主要靠個人協(xié)調(diào)。

三、推動國有企業(yè)治理現(xiàn)代化的策略

（一）完善中國特色現(xiàn)代企業(yè)制度

在新經(jīng)濟時代背景下，國有企業(yè)要順應(yīng)時代發(fā)展趨勢，建立健全的內(nèi)部管理系統(tǒng)，注入時代精神，利用中國特色現(xiàn)代企業(yè)制度，約束職工行為，全面提升治理能力。要明確國有企業(yè)內(nèi)部各部門的職責(zé)和工作內(nèi)容，確保能夠高效運轉(zhuǎn)，加強董事、監(jiān)事等不同部門的人員結(jié)構(gòu)建設(shè)，做好組織管理和評價監(jiān)督，要全面提升人才培養(yǎng)力度，可以將內(nèi)部引進和外部培養(yǎng)相結(jié)合，增加市場化選聘比例，利用互聯(lián)網(wǎng)、信息技術(shù)等發(fā)布人員招聘信息，明確招聘要求，擇優(yōu)錄取工作經(jīng)驗豐富的復(fù)合型人才。除此之外，還要做好培訓(xùn)工作，加強教育培訓(xùn)力度，制定激勵機制，對表現(xiàn)優(yōu)異的員工進行物質(zhì)、精神的雙重激勵，在日常工作中盡可能滿足員工在生活和工作上的需求，提升其歸屬感和認同感。在對各崗位進行管理時，要充分考慮到各崗位的工作內(nèi)容和工作強度的差異性，進行分層次、分級別管理，提升治理的針對性。

（二）健全治理結(jié)構(gòu)

一是應(yīng)該對股權(quán)結(jié)構(gòu)進行優(yōu)化，適當(dāng)降低國有股權(quán)的比例，對所有者身份進行明確?；旌纤兄聘母锏暮诵木褪枪蓹?quán)結(jié)構(gòu)優(yōu)化，通過削弱國有股權(quán)占比的方式，推動不同所有制的交叉持股。不過，混合所有制改革使得國有企業(yè)的規(guī)模不斷擴大，股權(quán)分散問題嚴重，企業(yè)經(jīng)營管理工作也變得越發(fā)復(fù)雜，股東無法實現(xiàn)對經(jīng)理人的直接監(jiān)控。信息披露機制的實施，可以在一定程度上緩解股東與經(jīng)理人之間存在的信息不對稱問題，但是并不能從根本上解決問題?；诖耍瑖衅髽I(yè)在實施混合所有制改革的過程中，需要推動股權(quán)結(jié)構(gòu)的多元化，確保各方主體之間可以實現(xiàn)權(quán)力制衡，經(jīng)理人需要依照股東要求的方式來行使自由裁量權(quán)。二是應(yīng)該對委托代理的關(guān)系和層級進行明確。清晰明確的委托代理關(guān)系以及獨立的董事會制度是混合所有制背景下國有企業(yè)公司治理的基礎(chǔ)和前提，能夠很好地保護中小股東的合法權(quán)益?，F(xiàn)階段，我國法律制度及資本市場不完善，股權(quán)集中度高，國有股東把持企業(yè)的所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)，大小股東之間的沖突嚴重，而混合所有制改革能夠?qū)⒐蓶|間的沖突轉(zhuǎn)化為經(jīng)理人和股東間的沖突，使得問題的解決變得更加簡單。

（三）加強先進技術(shù)的應(yīng)用

近些年我國科學(xué)技術(shù)發(fā)展迅速，先進技術(shù)在很多行業(yè)和領(lǐng)域都得到了廣泛應(yīng)用，并取得了良好成效。對于國有企業(yè)而言，要充分意識到大數(shù)據(jù)技術(shù)、智能化技術(shù)的應(yīng)用優(yōu)勢，轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)管理模式，這是實現(xiàn)治理現(xiàn)代化的強有力保障。可以利用大數(shù)據(jù)技術(shù)、云計算技術(shù)來全面提升信息收集和處理能力。由于當(dāng)前市場經(jīng)濟發(fā)展迅速，在業(yè)務(wù)開展過程中面臨著各種各樣的數(shù)據(jù)，先進技術(shù)的應(yīng)用能夠大大提升工作效率以及工作水平。不僅如此，在部分國有企業(yè)生產(chǎn)的過程中，可以利用自動化、智能化技術(shù)，構(gòu)建大數(shù)據(jù)科學(xué)決策系統(tǒng)，讓數(shù)據(jù)成為公司治理的顯微鏡和望遠鏡，能夠從更寬闊的視角來發(fā)現(xiàn)國有企業(yè)治理體系中存在的各種問題，要能夠透過現(xiàn)象看到本質(zhì)，摸清時代發(fā)展規(guī)律，打造數(shù)據(jù)說話、數(shù)據(jù)決策的創(chuàng)新型國有企業(yè)。

（四）落實黨管干部原則

黨管干部的本質(zhì)就是要保證黨對干部人事工作的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)和對重要干部的管理權(quán)。一方面要加強對國企領(lǐng)導(dǎo)人員的選拔、管理和監(jiān)督。對于大型國企，其總部管理層由上級黨組織選任。另一方面，黨管干部必須是全方位的，包括國企黨組織、董事會、經(jīng)理層、監(jiān)事會等全部企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人員。黨管干部堅持從嚴原則，即從國企領(lǐng)導(dǎo)人員的選拔、教育、管理、監(jiān)督等幾個方面嚴格要求。黨管干部原則應(yīng)在市場機制的作用下，尊重董事會依法選擇經(jīng)營管理者的權(quán)利，以及經(jīng)營管理者依法享有的選人用人權(quán)利。為了提升國企領(lǐng)導(dǎo)干部的現(xiàn)代公司管理能力，黨管干部原則還應(yīng)加強領(lǐng)導(dǎo)干部的培訓(xùn)工作，培養(yǎng)一支素質(zhì)高、能力強的國企領(lǐng)導(dǎo)隊伍。

（五）加強國有企業(yè)監(jiān)督體系建設(shè)

健全的監(jiān)督體系是國有企業(yè)內(nèi)部控制管理工作順利開展的關(guān)鍵之處。有效的監(jiān)督機制，可保障企業(yè)各部門之間的權(quán)力、責(zé)任和利益分配劃分明確，相互之間監(jiān)督管理，保障國有企業(yè)資金落實到位，職責(zé)明確到位。加強國有企業(yè)的監(jiān)督體系建設(shè)，其重點在于強化內(nèi)部監(jiān)督機制。國有企業(yè)建立嚴密的內(nèi)部監(jiān)督機制，在明確各崗位職責(zé)權(quán)利的同時，需對崗位進行周期性考察，強化內(nèi)部審計監(jiān)督工作，建立有效的績效評估制度，由管理階層和基層員工對自身工作進行評價審核，加強自我管理，提升自身綜合素質(zhì)。抽選職工代表參與到監(jiān)督管理工作當(dāng)中，將內(nèi)部監(jiān)督管理工作貫穿國有企業(yè)日常管理工作的每一個階層當(dāng)中。在改善內(nèi)部監(jiān)督機制的同時，需強化外部監(jiān)督工作。針對國有企業(yè)財政、稅務(wù)、審計工作需進行明確界定和合理分工，并設(shè)立崗位責(zé)任制制度，通過多種方式對國有企業(yè)日常運營進行監(jiān)督，降低國有企業(yè)管理工作中違法亂紀行為。

（六）進一步加強董事隊伍建設(shè)

為切實發(fā)揮董事會職權(quán)作用，國有企業(yè)應(yīng)高度重視和持續(xù)強化董事隊伍，加強以專職董事為主、兼職董事為輔的董事隊伍建設(shè)，有序提高專職董事占比，確保董事有足夠的時間和精力履職盡責(zé)。積極拓寬董事來源渠道，建立董事人才庫，制定更加完善的董事任職條件和標準，及時選聘符合條件的人員入庫，突出專業(yè)素養(yǎng)和能力。進一步建立完善董事選聘和管理制度，明確董事選聘、退出、培訓(xùn)、報告、薪酬、考核評價等關(guān)鍵環(huán)節(jié)，逐步建立與權(quán)責(zé)匹配、考核評價掛鉤的董事薪酬管理制度，激發(fā)董事履職積極性和工作主動性。建立健全董事培訓(xùn)交流機制，持續(xù)做好董事任職資格、專業(yè)技能培訓(xùn)，實施董事上崗前培訓(xùn)考試制度，確保董事具備任職的基本素質(zhì)與能力。定期開展董事履職能力提升培訓(xùn)活動，推動實現(xiàn)董事專業(yè)知識培訓(xùn)常態(tài)化，持續(xù)提升董事履職能力與素質(zhì)。

（七）依托企業(yè)文化強化內(nèi)控和風(fēng)險管理建設(shè)

企業(yè)文化是每個企業(yè)經(jīng)營理念、創(chuàng)新精神的具體體現(xiàn)。與此同時，企業(yè)文化還是一種重要的軟系統(tǒng)，其目前已經(jīng)成為推動企業(yè)深化內(nèi)部控制和管理的重要關(guān)鍵因素。企業(yè)文化對企業(yè)內(nèi)部控制和風(fēng)險管理的各要素有著微妙的影響，不僅影響著企業(yè)員工的意識和行為，而且會通過制約員工行為以對企業(yè)內(nèi)部控制和風(fēng)險管理起到指導(dǎo)作用。當(dāng)前，市場競爭日益殘酷，企業(yè)員工流動性較大，企業(yè)的長期發(fā)展對于其內(nèi)部凝聚力要求更高。在國有企業(yè)的日常管理工作中，依托于企業(yè)文化的建設(shè)，可有效保障企業(yè)經(jīng)營信譽，穩(wěn)固企業(yè)的形象地位，提升內(nèi)部凝聚力，打造良好的企業(yè)文化，對于加強企業(yè)內(nèi)部控制及風(fēng)險管理工作具有很大幫助。首先，要設(shè)置具備專業(yè)素養(yǎng)的企業(yè)文化團隊，其成員既具備創(chuàng)新思維，同時也具有管理才能，可依據(jù)國有企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和運營情況，促使企業(yè)員工充分認識企業(yè)文化對內(nèi)部控制和風(fēng)險管理的影響，以打造具備內(nèi)部控制和風(fēng)險管理意識的良好的企業(yè)文化，從而通過良好企業(yè)文化的打造，提高國有企業(yè)內(nèi)部控制和風(fēng)險管理的質(zhì)量。其次，增加內(nèi)部管理人員學(xué)習(xí)交流的機會，從同行業(yè)先進企業(yè)中吸取企業(yè)文化精髓，增強自身企業(yè)文化建設(shè)。

（八）發(fā)揮媒體力量

媒體關(guān)注可以提高公司治理水平、保護投資者權(quán)益，研究發(fā)現(xiàn)，媒體關(guān)注通過資本市場對管理者造成市場壓力，從而發(fā)揮媒體的外部治理功能。媒體是引導(dǎo)輿論的主要力量。媒體監(jiān)督作為外部監(jiān)督力量，有利于規(guī)范管理層和公司行為。在現(xiàn)實中有許多案例表明，媒體監(jiān)督對于約束和防范公司高管敗德行為能發(fā)揮重要作用。

四、結(jié)束語

國有企業(yè)作為推動促進國民經(jīng)濟健康持續(xù)發(fā)展的中流砥柱，其社會價值和服務(wù)功效備受社會關(guān)注。然而，面對世界經(jīng)濟環(huán)境的不斷變化以及市場競爭的逐漸加劇，國有企業(yè)要想實現(xiàn)健康持續(xù)發(fā)展必須不斷強化自身的內(nèi)部控制水平，并持續(xù)提高風(fēng)險管理能力。而國有企業(yè)內(nèi)部控制和風(fēng)險管理水平的加強，需完善企業(yè)治理模式，需打造具備內(nèi)控和風(fēng)險管理意識的企業(yè)文化，不斷完備產(chǎn)業(yè)組織結(jié)構(gòu)，增強混合所有制改革活力，落實三項制度改革。