■ 國(guó)網(wǎng)新昌縣供電公司 張亞東 余 洋 張 渝 梁 韜

國(guó)網(wǎng)新昌縣供電公司在省市公司的統(tǒng)籌部署下，以“縣域碳最優(yōu)”新型電力系統(tǒng)試點(diǎn)建設(shè)為契機(jī)，自2022年1月起，積極謀劃研究?jī)?nèi)部體制機(jī)制深層次改革，按照“大部制、扁平化”的管理思路，探索縣域供電企業(yè)組織模式，著力破解多跨協(xié)同困難、業(yè)務(wù)用工矛盾等難題。通過借鑒阿里、華為等互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)中臺(tái)組織模式，按照“大經(jīng)營(yíng)管理、大生產(chǎn)服務(wù)、大調(diào)度指揮”三大板塊，全面梳理業(yè)務(wù)類型，構(gòu)建了“7＋2＋5”組織架構(gòu)，完成業(yè)擴(kuò)報(bào)裝、項(xiàng)目管理、客戶服務(wù)等97項(xiàng)業(yè)務(wù)流程再造，精簡(jiǎn)職能部門、支撐機(jī)構(gòu)各1個(gè)，涉及優(yōu)化調(diào)整的部門人員配置壓降12%，初步建成“強(qiáng)后臺(tái)管總集約化、寬中臺(tái)支撐一體化、大前臺(tái)服務(wù)高效化”的新格局。

經(jīng)營(yíng)管理一部門統(tǒng)籌，資源配置更精準(zhǔn)

合并發(fā)展計(jì)劃和財(cái)務(wù)資產(chǎn)管理職能，成立財(cái)務(wù)資產(chǎn)部（發(fā)展部），做強(qiáng)公司經(jīng)營(yíng)狀況分析和經(jīng)營(yíng)活動(dòng)管控。

精準(zhǔn)匹配預(yù)算管理和綜合計(jì)劃。將財(cái)務(wù)管理融入規(guī)劃前期、項(xiàng)目?jī)?chǔ)備、計(jì)劃編制全過程，根據(jù)投資能力合理框定綜合計(jì)劃，實(shí)現(xiàn)綜合計(jì)劃、全面預(yù)算有效銜接、協(xié)調(diào)一致。2022年第一批綜合計(jì)劃和預(yù)算下達(dá)匹配度達(dá)94.63%，偏差率減少7.44百分點(diǎn)。

精密聯(lián)動(dòng)資金和計(jì)劃過程管控。通過投資、預(yù)算、轉(zhuǎn)資等多維業(yè)務(wù)的一體管控，將預(yù)算安排和計(jì)劃進(jìn)度按照月、周的時(shí)間周期緊密協(xié)同，有效集聚資源力量，促使“管資金”“管計(jì)劃”雙線融合。上半年投資完成率達(dá)83.8%，同比增加32.5百分點(diǎn)，投資完成率在浙江省縣公司排名第2，同比提升20位。

生產(chǎn)服務(wù)一站式管理，業(yè)務(wù)管理更高效

整合縣域電網(wǎng)建設(shè)、設(shè)備運(yùn)維、營(yíng)銷服務(wù)等主營(yíng)業(yè)務(wù)，打通全過程管控鏈條，實(shí)行高效融合運(yùn)作。

管理后臺(tái)“集約化”。成立供用電管理部，在營(yíng)配業(yè)務(wù)融合的基礎(chǔ)上，拓展主網(wǎng)運(yùn)維檢修管理職能，改變傳統(tǒng)專業(yè)垂直管理的部門設(shè)置模式，實(shí)現(xiàn)供電、用電全過程“一管到底”。上半年配網(wǎng)累計(jì)投資完成率87.4%，同比增加13.94百分點(diǎn)，配網(wǎng)投資完成率在浙江省縣公司排名中名列第3，同比提升25位。

中臺(tái)支撐“一體化”。成立設(shè)備運(yùn)維中心，下設(shè)信通自動(dòng)化、輸電運(yùn)檢、變電運(yùn)檢、計(jì)量、電網(wǎng)建設(shè)5個(gè)班組，負(fù)責(zé)設(shè)備運(yùn)維檢修、線路遷改、電網(wǎng)建設(shè)等業(yè)務(wù)具體實(shí)施，串聯(lián)電網(wǎng)建設(shè)與設(shè)備運(yùn)維環(huán)節(jié)，35 kV電網(wǎng)項(xiàng)目實(shí)施只需設(shè)備運(yùn)維中心與供電所配合即可完成，有效避免多頭管理帶來的職責(zé)不清、指標(biāo)管控目標(biāo)不統(tǒng)一等問題，既匹配設(shè)備主人制要求，有效提升設(shè)備管理穿透力，又實(shí)現(xiàn)資源復(fù)用和人員共享，增強(qiáng)業(yè)務(wù)支撐能力。

服務(wù)前臺(tái)“高效化”。將10 kV及以下運(yùn)檢、營(yíng)銷業(yè)務(wù)權(quán)限下放至供電所，建設(shè)一口對(duì)外的供電服務(wù)前臺(tái)。同步將后臺(tái)、中臺(tái)集約出的26個(gè)編制全部充實(shí)前臺(tái)，做大做強(qiáng)供電所力量。目前，71%現(xiàn)場(chǎng)業(yè)務(wù)“一次辦畢”，平均處理時(shí)長(zhǎng)壓減28.7%，10 kV高壓業(yè)擴(kuò)流程鏈條縮短33.3%，流程時(shí)長(zhǎng)壓減11%以上，業(yè)擴(kuò)流程時(shí)長(zhǎng)在浙江省縣公司排名第16，同比提升21位，配網(wǎng)故障搶修處理平均時(shí)長(zhǎng)下降21.43%，搶修處理平均時(shí)長(zhǎng)在全浙江縣公司排名第6，同比提升17位。

調(diào)度指揮一體化運(yùn)作，數(shù)據(jù)協(xié)同更便捷

整合24 h值班崗位，成立調(diào)控監(jiān)測(cè)指揮班（生產(chǎn)服務(wù)指揮班），打造新昌縣能源數(shù)據(jù)監(jiān)測(cè)服務(wù)中心、電網(wǎng)指揮大腦和生產(chǎn)管理大腦。

數(shù)據(jù)監(jiān)測(cè)“全天候”。整合調(diào)度、監(jiān)控、搶修指揮、配網(wǎng)監(jiān)測(cè)、故障工單管控等5類24 h值班崗位，匯聚主配網(wǎng)運(yùn)行、故障工單、智能設(shè)備管控等全口徑數(shù)據(jù)，綜合開展數(shù)據(jù)比對(duì)和關(guān)聯(lián)分析，形成能源數(shù)據(jù)中樞和電網(wǎng)運(yùn)行管控中樞。

搶修指揮“全流程”。組建“1名總指揮長(zhǎng)+2名調(diào)控員+2名監(jiān)測(cè)監(jiān)控員”小組運(yùn)作模式，由1組人員統(tǒng)籌開展“監(jiān)測(cè)—分析—指揮—解決”全流程故障處置工作，提升配電搶修效率。2022年上半年，國(guó)網(wǎng)新昌縣供電公司故障時(shí)戶數(shù)1239.58，同比下降29.58%，故障應(yīng)急響應(yīng)時(shí)間縮短30 min。

實(shí)際運(yùn)行過程的應(yīng)對(duì)策略

建立柔性過渡機(jī)制，保障業(yè)務(wù)下放平穩(wěn)實(shí)施。將原來由客戶服務(wù)中心負(fù)責(zé)的10 kV用戶（包含小水電）業(yè)擴(kuò)報(bào)裝、綜合能源、代運(yùn)維等高壓業(yè)務(wù)，全部下放至供電所后，如何提升供電所業(yè)務(wù)承載力和風(fēng)險(xiǎn)管控力，保持業(yè)務(wù)的正常運(yùn)轉(zhuǎn)是改革的難點(diǎn)之一。國(guó)網(wǎng)新昌縣供電公司采取過渡方式下放相關(guān)業(yè)務(wù)，在供用電管理部下設(shè)柔性團(tuán)隊(duì)，統(tǒng)一開展高壓業(yè)擴(kuò)、綜合能源、能效服務(wù)等業(yè)務(wù)，同步開展相應(yīng)業(yè)務(wù)培訓(xùn)，培養(yǎng)業(yè)務(wù)骨干力量，逐步建立供電所屬地高壓客戶服務(wù)能力，同時(shí)落地實(shí)施供電所廉情護(hù)航員機(jī)制，嚴(yán)防小微權(quán)力和關(guān)鍵領(lǐng)域的廉政風(fēng)險(xiǎn)，確保業(yè)務(wù)下放平穩(wěn)實(shí)施，真正做強(qiáng)供電所服務(wù)前臺(tái)。

優(yōu)化人才管理體系，多措并舉實(shí)現(xiàn)人崗適配。受限于公司總體規(guī)模較小，人員緊缺狀況較為嚴(yán)重，部分部門專職在機(jī)構(gòu)調(diào)整前已然是身兼數(shù)崗，跨部門職能的整合優(yōu)化必然帶來業(yè)務(wù)范圍不同程度的調(diào)整，對(duì)相關(guān)業(yè)務(wù)人員，特別是對(duì)于擔(dān)任新部門負(fù)責(zé)人的部門領(lǐng)導(dǎo)，在綜合業(yè)務(wù)素質(zhì)和管理能力上提出更高要求。國(guó)網(wǎng)新昌縣供電公司在專職員工調(diào)配上，首先采用“人隨業(yè)務(wù)走”的基本原則，在人員和業(yè)務(wù)不能同時(shí)劃轉(zhuǎn)時(shí)，綜合考慮劃轉(zhuǎn)業(yè)務(wù)的難易程度、人員的學(xué)習(xí)能力、工作態(tài)度等，確定人員劃轉(zhuǎn)部門。在部門領(lǐng)導(dǎo)干部調(diào)配上連續(xù)多年開展干部人才梯隊(duì)建設(shè)，分層分級(jí)組建后備干部人才儲(chǔ)備庫，將優(yōu)秀中層干部放至多個(gè)關(guān)鍵職能部門進(jìn)行歷練，確保在有需之時(shí)實(shí)現(xiàn)干部人員的迅速補(bǔ)充。明確機(jī)構(gòu)和人員調(diào)整過渡期為1個(gè)月，在過渡階段采取組織架構(gòu)雙軌制和業(yè)務(wù)雙負(fù)責(zé)制，并建立過渡期績(jī)效考核制度，確保業(yè)務(wù)移交清晰、人員履職到位。

合理配置資源，確?！耙粚?duì)多”跨級(jí)協(xié)作有效銜接。新設(shè)立的供用電管理部、設(shè)備運(yùn)維中心，包含業(yè)務(wù)范圍廣泛，在對(duì)上溝通時(shí)要同時(shí)對(duì)接多個(gè)部門。如供用電管理部需要對(duì)接市公司運(yùn)維檢修部、市場(chǎng)營(yíng)銷部（配網(wǎng)部、農(nóng)電工作部）等6個(gè)部門，設(shè)備運(yùn)維中心需要對(duì)接市公司建設(shè)部、運(yùn)維檢修部等9個(gè)部門，使得專業(yè)條線業(yè)務(wù)類型和業(yè)務(wù)量大大增加，容易陷入文山會(huì)海甚至分身乏術(shù)的困境。國(guó)網(wǎng)新昌縣供電公司根據(jù)部門屬性差異進(jìn)行資源配置的統(tǒng)籌考慮，針對(duì)職能較為廣泛、關(guān)鍵崗位較多的重要部門，在人員調(diào)配上會(huì)增強(qiáng)年輕力量和業(yè)務(wù)骨干的配置，優(yōu)先選用各方面素質(zhì)過硬的人員，同時(shí)在職數(shù)配置上適當(dāng)傾斜，每個(gè)部門配置3～4個(gè)部門負(fù)責(zé)人，由各部門按照業(yè)務(wù)對(duì)接便捷性和業(yè)務(wù)熟悉程度分別自主確定分管業(yè)務(wù)，確保業(yè)務(wù)對(duì)接專人負(fù)責(zé)，業(yè)務(wù)管控責(zé)任到人。

實(shí)踐成果

領(lǐng)導(dǎo)支持和上級(jí)指導(dǎo)是改革的重要前提。在開展組織模式改革前期，新昌公司多次向省公司人資部、企管部等部門進(jìn)行溝通匯報(bào)，得到了省公司的大力支持，指明了“怎么改”的方向，為改革順利進(jìn)行奠定了基礎(chǔ)。

安全穩(wěn)定和員工理解是改革的必勝法寶。改革涉及大量人員崗位調(diào)動(dòng)、部門職能重新分配，在推行過程中難免會(huì)遇到員工不理解、不支持等多重阻力，通過一對(duì)一談心、會(huì)議集中研討等形式，廣泛宣貫改革理念，及時(shí)掌握員工思想動(dòng)態(tài)，逐步達(dá)成了“為什么改”的共識(shí)。同時(shí)，制定實(shí)施過渡期新、舊機(jī)構(gòu)交叉管理方案，加大安全督察，確保了改革穩(wěn)步推進(jìn)和企業(yè)經(jīng)營(yíng)安全穩(wěn)定。

動(dòng)態(tài)調(diào)整和迭代優(yōu)化是改革的源頭活水。組織模式改革是持續(xù)改進(jìn)、不斷深化的過程，無法一步到位，特別是當(dāng)前形勢(shì)復(fù)雜多變，數(shù)字化牽引等新任務(wù)新要求不斷涌現(xiàn)，需要我們?cè)谔剿鞯倪^程中，結(jié)合實(shí)際問題主動(dòng)調(diào)整、迭代優(yōu)化，確保改革能始終符合公司發(fā)展的最新需要。

國(guó)網(wǎng)新昌縣供電公司將持續(xù)深化改革，完善運(yùn)作機(jī)制，推動(dòng)薪酬體系優(yōu)化和人才培養(yǎng)機(jī)制創(chuàng)新，圍繞“藍(lán)領(lǐng)隊(duì)伍”和“核心班組”建設(shè)，為新組織模式配強(qiáng)配優(yōu)新型綜合人才，打造典型縣域組織機(jī)構(gòu)改革樣板。