商業(yè)銀行投行業(yè)務正面臨新的挑戰(zhàn)。客戶融資總量（FPA）管理是基于客戶需求端來衡量企業(yè)通過商業(yè)銀行獲得的融資總量，具有典型的投行內(nèi)涵，近年來成為商業(yè)銀行經(jīng)營創(chuàng)新的著力點和突破點。本文聚焦商業(yè)銀行投行業(yè)務的轉(zhuǎn)型發(fā)展，從商業(yè)銀行注重FPA管理的原因及意義出發(fā)，探討商業(yè)銀行投行業(yè)務的轉(zhuǎn)型方向，并提出建議。

商業(yè)銀行注重FPA管理的原因及意義

目前商業(yè)銀行面臨的信用風險持續(xù)增大，同時伴隨著監(jiān)管趨嚴和利率市場化改革的不斷深化，以規(guī)模擴張為主的重資產(chǎn)發(fā)展模式局限性愈發(fā)凸顯，商業(yè)銀行無論是盈利能力還是內(nèi)部資本積累能力均大幅減弱。隨著盈利能力下滑與隨時可能出現(xiàn)的信用風險暴露，商業(yè)銀行支撐單位利潤所需要的資本增加。與此同時，商業(yè)銀行依托資本市場籌集資本的效率也在降低，這就體現(xiàn)出了新形勢下商業(yè)銀行“輕資本經(jīng)營”的必要性與急迫性。倡導“輕資本經(jīng)營”的目的在于更高質(zhì)量地發(fā)展商業(yè)銀行公司業(yè)務，在此基礎(chǔ)上“FPA（Finance Product Aggregate，客戶融資總量）管理”是商業(yè)銀行對外部環(huán)境變化和客戶金融需求轉(zhuǎn)變的積極應對，成為商業(yè)銀行經(jīng)營變革、轉(zhuǎn)型發(fā)展的重要舉措。

從出發(fā)點上看，F(xiàn)PA與其他需求端指標具有異曲同工之妙。一方面，F(xiàn)PA借鑒了社會融資規(guī)模的思路。社會融資規(guī)模從資金的需求端出發(fā)，衡量非金融企業(yè)和個人從金融體系所獲得的全部資金總量，F(xiàn)PA則是從客戶融資的需求端出發(fā)，衡量企業(yè)從一家商業(yè)銀行所取得的包括傳統(tǒng)貸款、債券承銷、企業(yè)財富管理、撮合業(yè)務、銀團等諸多表內(nèi)外產(chǎn)品在內(nèi)的全部融資支持。另一方面，F(xiàn)PA與零售條線資產(chǎn)管理規(guī)模（Asset Under Management，簡稱AUM）相類似。AUM是為了滿足零售客戶的投資需求，F(xiàn)PA則是滿足公司客戶的融資需求，即為公司客戶尋找各類資金來源渠道。從內(nèi)涵上看，F(xiàn)PA具有典型的投行內(nèi)涵。FPA既包括銀行直接為客戶提供的表內(nèi)貸款、票據(jù)等傳統(tǒng)信貸業(yè)務，也包括為客戶提供的撮合服務等，是大公司理念的具體體現(xiàn)。

招商銀行和興業(yè)銀行率先在2020年年報中披露FPA數(shù)據(jù)，并將FPA按照傳統(tǒng)業(yè)務和非傳統(tǒng)業(yè)務進行區(qū)分。梳理其年報可以發(fā)現(xiàn)（詳見表1），招商銀行和興業(yè)銀行近三年的FPA余額快速提升，其中投行業(yè)務已經(jīng)成為對公融資規(guī)模增長的重要助推器。如圖1所示，截至2021年末，招商銀行FPA余額4.9萬億元，較上年末增長15.02%，其中非傳統(tǒng)融資占比47.79%，較上年末提升0.52%；興業(yè)銀行（集團口徑）FPA余額7.01萬億元，較上年末增長15.68%，非傳統(tǒng)表外對公融資占比38.66%，較上年末提升5.16%。2021年以來，更多的商業(yè)銀行開始披露FPA數(shù)據(jù)，如光大銀行2021年全行FPA總量突破4.27萬億元，寧波銀行2021年實現(xiàn)客戶融資總量0.61萬億元。

表1 部分商業(yè)銀行2019—2021年FPA數(shù)據(jù)（萬億元）

圖1 2019—2021年招商銀行FPA結(jié)構(gòu)

注重FPA管理說明商業(yè)銀行公司條線在經(jīng)營理念上已產(chǎn)生重大轉(zhuǎn)變，主要體現(xiàn)在以下三個方面：一是商業(yè)銀行認識到了公司條線轉(zhuǎn)型的迫切性。雖然零售業(yè)務是商業(yè)銀行重要的轉(zhuǎn)型方向和趨勢，但公司條線對于絕大部分銀行而言意味著其銀行體系的支撐，零售業(yè)務的發(fā)展在一定程度上也依賴于公司業(yè)務，公私聯(lián)動已經(jīng)成為各大商業(yè)銀行發(fā)展零售業(yè)務的重要手段。二是商業(yè)銀行認識到傳統(tǒng)公司業(yè)務的局限性。在金融脫媒愈發(fā)嚴重的情況下，傳統(tǒng)信貸業(yè)務的局限性正逐漸顯露，特別是目前大多數(shù)優(yōu)質(zhì)客戶的融資需求可直接通過資本市場滿足，對銀行的依賴程度日益減少。因此在有限的信貸業(yè)務資源下，立足客戶融資總量內(nèi)涵，多維度布局股權(quán)投資、撮合、債券承銷等業(yè)務，可以充分彌補傳統(tǒng)授信的不足，同時進一步增強客戶黏性。三是商業(yè)銀行認識到綜合金融服務的必要性。注重FPA管理，也就是注重為客戶提供“投商行一體化”綜合金融服務的能力。綜合金融服務體現(xiàn)的是一種綜合性、全面性的金融服務能力，商業(yè)銀行可發(fā)揮自身資源整合優(yōu)勢，為客戶獲取更多渠道融資提供幫助。

商業(yè)銀行投行業(yè)務轉(zhuǎn)型的方向

近年來傳統(tǒng)的信貸模式和同質(zhì)化的產(chǎn)品服務已經(jīng)無法滿足客戶差異化的金融需求。在此背景下，商業(yè)銀行開始注重FPA管理，從客戶實際需求出發(fā)，為客戶提供綜合性的金融服務，在全方位滿足客戶融資需求的同時，增強客戶黏性，拓寬存款來源渠道，提高綜合收益。商業(yè)銀行投行業(yè)務下一階段的轉(zhuǎn)型方向，大致可以按照“從產(chǎn)品到客戶、從投資到撮合、從中收到營收”三個維度進行探討。

從產(chǎn)品到客戶，培育品牌化服務體驗

在當前客戶需求更加多樣化、銀行間產(chǎn)品趨于同質(zhì)化的環(huán)境下，同業(yè)競爭加劇，傳統(tǒng)的“以產(chǎn)品為中心”的模式已無法滿足現(xiàn)階段商業(yè)銀行發(fā)展需要，亟待向“以客戶為中心”的模式轉(zhuǎn)變?！耙钥蛻魹橹行摹本褪菑目蛻舻膶嶋H需求出發(fā)，深挖客戶綜合價值，而非僅關(guān)注單一產(chǎn)品營銷情況。這要求商業(yè)銀行以客戶需求為驅(qū)動力，針對不同客群、不同渠道打造產(chǎn)品與服務體系。一方面，通過緊跟監(jiān)管動向與客戶需求變化，實現(xiàn)產(chǎn)品策略的精準布局；另一方面，通過與外部數(shù)據(jù)資源的高度整合，提供能滿足客戶差異化需求的金融服務方案，從而全方位地激發(fā)客戶與商業(yè)銀行的合作意愿。以興業(yè)銀行為例，興業(yè)銀行在其2020年年報中提出“投資生態(tài)圈以投資能力提升和銷售能力增強為重點，貼合客戶財富配置需求”的觀點，以客戶資產(chǎn)保值增值為出發(fā)點，改變傳統(tǒng)產(chǎn)品銷售模式，堅持全市場精選優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品，以全譜系產(chǎn)品服務客戶資產(chǎn)配置需求?；诳蛻敉顿Y偏好和風險承受能力，興業(yè)銀行整合其內(nèi)部產(chǎn)品服務能力，引進外部優(yōu)秀資產(chǎn)，為客戶提供全生命周期、全產(chǎn)品覆蓋的資產(chǎn)配置服務，在帶動客戶數(shù)量增長的同時，顯著提升為客戶創(chuàng)造價值的能力。大部分商業(yè)銀行均根據(jù)客戶的不同特點設(shè)計了差異化的產(chǎn)品：如為解決科技型企業(yè)用款需求，商業(yè)銀行推出了符合客戶特質(zhì)的“專精特新貸”“高新技術(shù)企業(yè)貸”“人才貸”等產(chǎn)品；針對上下游企業(yè)眾多的核心客戶，提供符合客戶支付需求的交易銀行業(yè)務；針對具有良好發(fā)展前景的科創(chuàng)企業(yè)，提供投貸聯(lián)動、投資推薦等服務。商業(yè)銀行投行業(yè)務同樣需要以精準的眼光為重點客戶量身定制金融服務方案，打造品牌化的客戶體驗，以精準優(yōu)質(zhì)的服務鞏固一批基石客戶，同時培育一批新生客戶，夯實投行基礎(chǔ)客群。

從投資到撮合，輕資本轉(zhuǎn)型做大FPA

商業(yè)銀行支撐單位利潤所需要的資本在增加，而依托資本市場籌集資本的效率在降低，因此擴大FPA增量顯得格外重要。商業(yè)銀行應實施“商行+投行”戰(zhàn)略，堅持客戶為本、商行為體、投行為用，努力以系統(tǒng)方式解決客戶多元需求背后的復雜問題。通過堅持全市場資源整合者的定位，以客戶投資、融資等需求為出發(fā)點，對外聯(lián)合公募、券商、保險、信托、私募股權(quán)、政府投資基金等機構(gòu)，打造撮合平臺，綜合運用并購重組、銀團貸款、債券發(fā)行、權(quán)益投資等多種投資工具，以涵蓋面更廣的資本市場服務滿足客戶全方位金融需求，助力企業(yè)提升價值。在業(yè)內(nèi)率先提出FPA考核的招商銀行在其2020年年報中指出，招商銀行將打造并完善服務于“投商行一體化”的資產(chǎn)銷售平臺，利用金融科技手段打通行內(nèi)資源渠道，加強與招銀理財、招商信諾、招商證券的密切合作，拓展與各類資金方、管理人，如信托公司、公募基金等的生態(tài)圈，通過債券銷售、企業(yè)財富管理、市場交易（撮合）、銀團分銷等輕型業(yè)務，提供統(tǒng)一的“投商行一體化”金融服務，做交易型資源整合者，實現(xiàn)差異化競爭。2021年，招商銀行計入FPA的撮合交易余額突破3,000億元，招商銀行附屬公司為其貢獻FPA共計7,804.45億元。在中國，商業(yè)銀行往往與地方政府的聯(lián)系更加密切，且背靠長時間積累的大量優(yōu)質(zhì)客戶資源與強大的同業(yè)協(xié)作能力，更應充分發(fā)揮自身資源整合能力，努力增大非傳統(tǒng)融資占融資總量的比重。興業(yè)銀行在其2021年年報中指出其包括“股、債、貸、轉(zhuǎn)”全產(chǎn)品的“興財資”朋友圈擴大至150家，其中總對總簽約機構(gòu)96家；權(quán)益投資“投聯(lián)貸”合作機構(gòu)96家，有35家為清科排名前50強及細分行業(yè)投資30強；通過與頭部券商、私募股權(quán)（Private Equity，簡稱PE）、創(chuàng)業(yè)投資（Venture Capital，簡稱VC）機構(gòu)合作落地多筆權(quán)益投資及并購項目。

從中收到營收，打造價值創(chuàng)造新的動力源

當前商業(yè)銀行利差持續(xù)收窄，資產(chǎn)質(zhì)量壓力不減，尋求新的利潤增長點已成為銀行業(yè)的共識。投行業(yè)務是商業(yè)銀行最靈活的業(yè)務之一，對市場變化十分敏感。隨著資管新規(guī)的出臺與資管業(yè)務監(jiān)管的趨同，以往期限較長的非標資產(chǎn)被要求壓降，同時“非標”與“標”的認定標準趨于嚴格，加大了銀行理財非標轉(zhuǎn)標的難度。因此，對于商業(yè)銀行而言繼續(xù)持有高收益非標資產(chǎn)難度加大，投行業(yè)務中收呈現(xiàn)出較大壓力。面對這種情況，商業(yè)銀行需要轉(zhuǎn)變思路，把傳統(tǒng)的以中收為重心的思路轉(zhuǎn)變到以擴大營收為重心上來。通過提高營收增量，用營業(yè)收入的增長彌補中收下滑的壓力。持續(xù)深化直接融資和間接融資互促共進，堅持“商行+投行”戰(zhàn)略，引入大公司理念。如興業(yè)銀行在其2021年年報中指出，興業(yè)銀行實現(xiàn)投行業(yè)務收入45.29億元，同比增長12.61%，投行重點集團客戶結(jié)算性日均存款4,698.62億元。通過匯率避險、利率避險、債券銷售和債券借貸等實現(xiàn)代客FICC（Fixed Income,Currencies,and Commodities，固定收益、外匯和大宗商品）業(yè)務收入38.20億元，同比增長7.30%；通過做市交易實現(xiàn)收入24.70億元，同比增長233.78%。興業(yè)銀行正繼續(xù)加大投資業(yè)務對結(jié)算性存款的拓展，2021年其通過地方債投資帶動低成本專項債資金回存2,265億元，同比增長23.50%。光大銀行在其2021年年報中指出，光大銀行持續(xù)加快“商行+投行+資管+交易”戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，構(gòu)建“投商行一體化”競爭新優(yōu)勢，以FPA為轉(zhuǎn)型引擎，打造信貸、債券融資、非貸非債業(yè)務在FPA中三個1/3的目標結(jié)構(gòu)。光大銀行依托光大集團以環(huán)保、旅游、健康為核心的“大民生”生態(tài)圈和以財富、投資、投行為核心的“大財富”生態(tài)圈，推進客戶資源、產(chǎn)品資源、服務資源的互通共享。商業(yè)銀行須把以往靠高收益資產(chǎn)獲取中收的方式轉(zhuǎn)變?yōu)椤耙粤咳佟?，在穩(wěn)步推進標準化業(yè)務發(fā)展的同時深挖自身優(yōu)質(zhì)客戶資源，發(fā)展優(yōu)質(zhì)客戶上下游企業(yè)。與創(chuàng)投機構(gòu)、私募機構(gòu)聯(lián)動，用好創(chuàng)投機構(gòu)、私募機構(gòu)與客戶黏性強的特性，在其引薦下與客戶在傳統(tǒng)表內(nèi)信貸合作的同時推動選擇權(quán)貸款、投貸聯(lián)動等業(yè)務落地，分享未來股權(quán)投資收益。對于大型商業(yè)銀行而言，投行業(yè)務的發(fā)展應積極打造自身的核心競爭力，形成品牌；對于中小銀行特別是城商行而言，要找準自己的差異化定位，重點培養(yǎng)中小企業(yè)客戶，挖掘潛在需求。

商業(yè)銀行投行業(yè)務轉(zhuǎn)型的建議

思路上理清未來商業(yè)銀行投行業(yè)務的轉(zhuǎn)型方向后，應思考如何給予轉(zhuǎn)型支持。“從產(chǎn)品到客戶、從投資到撮合、從中收到營收”這三種轉(zhuǎn)變要求商業(yè)銀行投行業(yè)務需要從產(chǎn)品、模式及制度三個層面給予支持。

產(chǎn)品層面

產(chǎn)品需要實現(xiàn)投行生態(tài)圈的全面觸及，實現(xiàn)“股、債、貸、轉(zhuǎn)”的全覆蓋?，F(xiàn)有的商業(yè)銀行投行業(yè)務相對分割，債券發(fā)行、結(jié)構(gòu)化、資管、非標等業(yè)務相對割裂，各業(yè)務團隊各司其事，“以產(chǎn)品為中心”的服務模式相對明顯。商業(yè)銀行一般的介入模式是通過非銀子公司進行股權(quán)融資后，再由銀行跟進提供貸款、并購融資、定增募資、代發(fā)工資等一攬子商投行業(yè)務。對于產(chǎn)品的設(shè)立，不應只考慮到單一銀行，而應該涵蓋眾多同業(yè)機構(gòu)和非銀機構(gòu)，把最初的向客戶推薦產(chǎn)品轉(zhuǎn)變?yōu)橄蚩蛻敉扑]金融機構(gòu)。興業(yè)銀行在國內(nèi)率先推出“銀銀平臺”“錢大掌柜”“興財資”等具有市場影響力的同業(yè)服務品牌，把管理、科技、業(yè)務流程等作為可供輸出的產(chǎn)品，將客戶的投資、融資、交易、避險等需求與公募、券商、保險、信托、政府投資基金等機構(gòu)連接，無論是在債券承銷、權(quán)益投資還是資產(chǎn)流轉(zhuǎn)等方面，服務鏈條上的各金融機構(gòu)均能發(fā)揮自身優(yōu)勢，也可對企業(yè)服務需求的各節(jié)點迅速做出反應。商業(yè)銀行投行業(yè)務的金融服務方案設(shè)計應從全產(chǎn)品角度出發(fā)，在一種產(chǎn)品上就能體現(xiàn)出商業(yè)銀行的資源整合優(yōu)勢與商業(yè)銀行的“朋友圈”，進而為客戶提供綜合性的金融服務。

模式層面

“商行+投行”戰(zhàn)略概念上相對寬泛，不同銀行的具體實施模式各具特色，但均重點打造綜合金融服務能力。如招商銀行針對擬上市企業(yè)全生命周期需求開展“千鷹展翼計劃”，興業(yè)銀行權(quán)益投資建立了企業(yè)“募投管退”全流程機制，平安銀行打造PE/VC聯(lián)盟和服務科創(chuàng)企業(yè)的“數(shù)字投行”平臺。對于大行而言，要充分發(fā)揮自身的品牌效應，依托同業(yè)整合能力和業(yè)務深耕經(jīng)驗，通過平臺化戰(zhàn)略增強客戶黏性，在拓寬資本市場業(yè)務機會的同時帶動商行業(yè)務發(fā)展。對于中小銀行而言，可以從地方政府介紹、投資機構(gòu)推薦及優(yōu)質(zhì)客戶引薦入手，先取得營銷客戶白名單，再對白名單內(nèi)客戶進行篩選。白名單內(nèi)客戶通常集中在新能源、碳中和、高新技術(shù)企業(yè)等成長性高、政策支持力度大的新經(jīng)濟產(chǎn)業(yè)，中小銀行可優(yōu)先通過表內(nèi)信貸合作，與客戶建立合作關(guān)系、加深信任，待跟進一段時間后再遴選優(yōu)質(zhì)客戶推薦給非銀子公司或其他投資機構(gòu)，從而增加項目成功的可能性并減少投資風險。

制度層面

首先，商業(yè)銀行應打通自身條線之間的壁壘，實現(xiàn)各條線之間資源共享，避免形成信息“孤島”，通過條線聯(lián)動的方式第一時間獲取業(yè)務線索。這也要求銀行對內(nèi)須營造各條線“兄弟連”，用科技力量實現(xiàn)數(shù)據(jù)共享。其次，商業(yè)銀行應對內(nèi)部各條線考核指標進行改革，“商投行一體化”不僅需要投行條線發(fā)力，大公司條線、小企業(yè)條線、零售條線、同業(yè)條線、國際條線均須發(fā)力，把FPA管理的理念深化到每一個業(yè)務條線考核指標中，才能實現(xiàn)各條線的有效聯(lián)動。最后，商業(yè)銀行在業(yè)務轉(zhuǎn)型發(fā)展過程中應給予適當?shù)膶捤烧咧С?。股?quán)投資風險相比債券投資風險要大得多，企業(yè)的上市周期通常在5—8年，甚至還有無法順利上市的可能，而權(quán)益類投資退出的順利與否將會對股權(quán)投資收益產(chǎn)生重要影響。在轉(zhuǎn)型初期，商業(yè)銀行可在營銷人員充分盡職調(diào)查的基礎(chǔ)上給予相應的保護措施，避免造成轉(zhuǎn)型初期營銷積極性不足的情況。