朱艷紅 陜西省地質礦產實驗研究所有限公司

國有企業(yè)是我國經濟發(fā)展的重要支柱和依靠力量，隨著全球經濟一體化的發(fā)展，面臨復雜多變的市場環(huán)境，國有企業(yè)需要不斷增強自身的競爭力、創(chuàng)新力、控制力、影響力和抗風險能力。財務共享模式具有將財務核算集中化，以達到規(guī)模效應，降低財務運作成本，從而增加企業(yè)價值的優(yōu)勢，從而為眾多國有企業(yè)集團使用。隨著國有企業(yè)混合所有制改革的推進，需要建立適應財務共享中心發(fā)展的內部控制管理體系，以加強對混合所有制企業(yè)等各層級子公司的監(jiān)督，規(guī)避運營風險，實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標，促進國有企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。

一、概念研究

（一）財務共享模式

財務共享作為一種新的財務管理模式，被許多跨國公司和國內大型企業(yè)集團應用和推廣。財務共享通過集中批量處理集團內的某些財務事務，實現(xiàn)企業(yè)集團財務管理集約化、規(guī)范化，提高企業(yè)集團管理效率，降低企業(yè)財務運營成本。財務共享具有財務核算集中化、業(yè)務流程標準化的特征。隨著信息技術的發(fā)展及國有企業(yè)集團業(yè)務范圍的拓展，財務共享中心應不斷升級，為企業(yè)提供更為廣泛的、可持續(xù)發(fā)展的、高效的服務。

（二）內部控制

內部控制是企業(yè)為提高經營效率和效果，實現(xiàn)戰(zhàn)略發(fā)展目標，合理保證企業(yè)經營管理的合法合規(guī)，保護企業(yè)資產的安全，保證會計信息的真實完整，而由企業(yè)董事會、監(jiān)事會、經理層和全體員工實施的、旨在實現(xiàn)控制目標的過程。內部控制主要包括內部環(huán)境、風險評估、控制活動、信息與溝通、內部監(jiān)督五個要素。國有企業(yè)應高度關注財務共享模式對內部控制各要素的影響，并對其缺陷及時進行彌補。

二、財務共享模式下內部控制存在的問題

（一）內部環(huán)境存在的問題

首先，業(yè)財融合深度不足。隨著國有企業(yè)改革的推進，企業(yè)集團內各層級子公司的業(yè)務范圍不斷延伸，業(yè)務種類更加多樣。財務共享模式下，企業(yè)集團財務核算集中于財務共享中心，財務人員因脫離經營主體業(yè)務環(huán)境，缺乏對各主體業(yè)務的深層次了解，無法挖掘企業(yè)財務數據背后真實的經營情況，難以為企業(yè)經營提出參考性建設意見。其次，在財務共享模式下，財務部門的業(yè)務模式較傳統(tǒng)的業(yè)務模式發(fā)生轉變，企業(yè)的組織架構也需做出調整，企業(yè)集團內各層級的職責權限需要重新劃分，容易出現(xiàn)職責不清、權限不明、推諉扯皮現(xiàn)象。另外，財務共享中心業(yè)務規(guī)模化、流程規(guī)范化、業(yè)務處理標準化必將導致財務分工更加精細化，基礎節(jié)點財務人員所負責業(yè)務內容單一，不利于財務人員綜合能力的提升，使得員工對自己未來的職業(yè)發(fā)展缺乏信心，容易導致離職率上升。

（二）風險評估存在的問題

財務共享模式下，需要重新構建企業(yè)的風險評估體系，風險識別依賴于評估人員的主觀判斷及專業(yè)知識，如不了解共享中心業(yè)務流程，將無法識別潛在風險，導致風險分析結果偏差，不能及時提出風險預警。有些風險識別主觀性較強，一旦風險評估人員判斷失誤，將會增加企業(yè)的風險隱患，影響風險的應急處置時效，導致企業(yè)風險管控滯后，加大企業(yè)損失。

（三）控制活動存在的問題

首先，財務審核職能未能及時有效發(fā)揮。例如，在財務共享模式下，報銷業(yè)務一般采取線上申請，報銷單據通過影像技術上傳到共享平臺，財務共享中心需要在線上完成報銷申請的審核，但因紙質版憑證不能第一時間傳遞至審核人員，財務審核環(huán)節(jié)缺少真實憑據支撐，如有虛假瞞報情況，將會給企業(yè)帶來損失。為堵塞此類漏洞，一般會在收到紙質憑證后進行電子單據與紙質單據的核對，核對無誤后再進行報銷付款，此舉不但增加了財務人員的工作量，而且導致業(yè)務處理時限延長，效率降低。其次，財務對企業(yè)實物資產的控制減弱。按照企業(yè)內部控制要求，財務應會同實物資產管理部門，定期對實物資產進行清查盤點，保證賬實相符。財務共享模式下，因共享中心遠離經營主體，對實物資產的監(jiān)控力度減弱，不能及時了解實物資產的真實運營狀況，可能導致報表數據失真。

（四）信息和溝通存在問題

國有企業(yè)內部管理層級較為齊全，企業(yè)的財務信息需要逐級傳遞。傳統(tǒng)的財務管理模式下，財務人員熟悉企業(yè)經營業(yè)務，了解完整的財務核算流程，有經驗的財務人員能及時發(fā)現(xiàn)信息傳輸中的錯誤，能及時跟蹤并解決修正。財務共享模式下，由于精細的分工，共享中心信息傳輸鏈條拉長，而各流程節(jié)點的員工更多局限于僅熟知自己崗位權限內的工作，不能對共享中心所有的流程節(jié)點有所把握，一旦某個環(huán)節(jié)出現(xiàn)信息傳遞錯誤，將導致終端信息失真，影響企業(yè)管理層的決策。

財務共享模式對信息化依賴程度更高，網絡和計算機等設備如果出現(xiàn)故障，財務共享中心將無法運營，為保證工作順利進行，需要穩(wěn)定的信息系統(tǒng)和網絡環(huán)境，這就要求企業(yè)投入更多的維護成本。另外，新的財稅法規(guī)的頒布及企業(yè)財務規(guī)章制度等的變更，需要進行系統(tǒng)相關參數的更改與調整，如企業(yè)未能及時更新信息系統(tǒng)，將導致核算數據無效，會計信息失真。財務共享中心作為信息化集中度較高的系統(tǒng)，隨著信息科技的不斷發(fā)展，共享中心的數據也面臨信息泄露等安全風險。

（五）內部監(jiān)督存在的問題

國有企業(yè)集團內部控制監(jiān)督未能充分利用財務共享中心平臺優(yōu)勢，對各層級子公司的監(jiān)督仍停留在事后監(jiān)督，不能及時發(fā)現(xiàn)企業(yè)運營過程中存在的潛在風險，對各子公司未能及時有效監(jiān)督。

國有企業(yè)集團內各子公司規(guī)模不一、經營環(huán)境不同，在財務共享模式下，如果按單一的標準設定內部控制評價指標，將不能客觀評價企業(yè)內部控制效果，導致制約企業(yè)發(fā)展或不能對企業(yè)經營風險實施有效管控。

三、財務共享模式下內部控制問題的原因分析

（一）企業(yè)集團管理層未能持續(xù)有效關注

引入財務共享中心這種新的管理模式，對國有企業(yè)來說，既是機會也是挑戰(zhàn)，需要企業(yè)管理層站在企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展高度，用創(chuàng)新的思維方式和行之有效的管理手段，從機構設置、資源配備、人員調配、技術保障等方面全方位對企業(yè)集團的資源進行評估整合，選用契合企業(yè)戰(zhàn)略布局的財務共享模式，最大化發(fā)揮財務共享優(yōu)勢。如果僅著眼于財務共享中心的優(yōu)勢，而未能對其不足有充分評估，在后續(xù)未能對內部控制等進行優(yōu)化，則將使共享中心作用不能充分發(fā)揮，不能深層次挖掘共享中心作用，也不能使其為企業(yè)發(fā)展持續(xù)發(fā)力。

（二）共享中心模式在企業(yè)內部需較長時間適應

財務共享中心改變了企業(yè)原有的管理模式，將企業(yè)資源重新分配，可能觸及相關部門利益，如果因某些部門的消極抵觸而導致流程運行不暢，將影響整個共享中心的運行效率。

財務共享中心將企業(yè)集團內財務部門整合，各子公司財務層級上調，容易導致企業(yè)從屬關系混亂，職責劃分不清。共享中心業(yè)務處理流程、業(yè)務模式的變化，要求企業(yè)集團內各部門重新學習適應，員工難以在較短時間內接受。

（三）遠程交流阻礙了信息傳遞效率

財務共享中心模式下，財務與經營主體各相關部門更多是遠程交流，對員工的溝通能力和信息操作技術提出了更高要求，如因員工溝通能力不足或信息系統(tǒng)操作不熟練，將導致溝通效率低、信息傳遞延誤。

（四）信息平臺未能有效聯(lián)通

目前企業(yè)集團內的辦公自動化系統(tǒng)、會計核算系統(tǒng)、支付系統(tǒng)、存貨管理系統(tǒng)、報稅系統(tǒng)等分別為獨立的操作模塊，財務人員在處理業(yè)務時，需要從不同的接口進入不同平臺，導致操作環(huán)節(jié)繁復，容易出現(xiàn)差錯，同時降低了工作效率。

四、國有企業(yè)財務共享模式下內部控制優(yōu)化建議

（一）內部環(huán)境的優(yōu)化

一是國有企業(yè)集團管理層應在財務共享中心建設中起到引領作用，促進財務共享中心與各合作主體之間的溝通交流，促進業(yè)財融合發(fā)展。通過開展座談會、培訓班、制定業(yè)財交流制度等雙向交流的方式，增加不同部門之間員工的合作交流，促進從企業(yè)管理層到基層員工對財務共享中心的認可支持，也使財務共享中心員工深入了解各經營主體的發(fā)展規(guī)劃，融入企業(yè)文化，為企業(yè)可持續(xù)發(fā)展助力。二是根據企業(yè)業(yè)務特點及內部控制要求，明晰共享中心與各主體職責權限，明確共享中心各崗位職責，將權利與責任落實到各責任單位、落實到崗位，各司其職，保證企業(yè)各項流程的有效運作。三是財務共享中心應根據員工崗位訴求開展員工定期輪崗制度，使員工熟悉財務共享中心不同崗位業(yè)務，掌握共享中心相關信息系統(tǒng)操作模塊。完善員工崗位培訓體系，根據崗位能力要求，開展專業(yè)化、系統(tǒng)化、可操作性、有針對性的培訓，提高員工專業(yè)能力，同時構建完善的職業(yè)上升通道，使員工有清晰的職業(yè)規(guī)劃與目標。

（二）風險評估的優(yōu)化

首先，應構建完善的風險評估機制，充分吸收專業(yè)人員，組建風險分析團隊。企業(yè)集團的風險分析團隊應具備良好的專業(yè)能力，熟悉國有企業(yè)集團管理要求，能全面了解共享中心業(yè)務全流程。根據財務共享中心的運作特點，全面梳理企業(yè)集團運營過程中的潛在風險點，通過對潛在風險點的定性與定量分析，設置風險評價指標。其次，盡量減少人工干預，防止因個人風險偏好不同，干擾風險評估結果。通過在信息系統(tǒng)預先設置風險指標，一旦各項指標達到風險預警值，系統(tǒng)將自動發(fā)布風險，發(fā)揮風險預警機制的有效性。

（三）控制活動優(yōu)化

財務共享中心應提高審核控制質量，要求前端業(yè)務人員在規(guī)定期限內及時上傳憑證、票據，并負責所上傳憑據的真實合法。通過設定相關信譽及效率等指標定期考核業(yè)務人員，促使其提高上傳憑據的效率及質量，以保證共享中心審核質量的提高。根據現(xiàn)行電子發(fā)票普及的趨勢，及時更新相關硬件設備，對現(xiàn)有核算系統(tǒng)等進行升級，使其能滿足電子發(fā)票導入功能，減少財務人員核對紙質票據與電子票據環(huán)節(jié)，提高工作效率。

通過定期盤點與不定期抽查，加強對實物資產的管控。企業(yè)應積極引用先進的信息技術，提高實物資產盤點效率，財務人員可通過在線視頻等對盤點過程進行實時監(jiān)控，或借助當地外部審計力量，多渠道、多方式了解實物資產的真實狀態(tài)，保證賬實相符，防止國有資產流失。

（四）信息與溝通優(yōu)化

國有企業(yè)集團在發(fā)展過程中，各級子公司組織形式多樣，業(yè)務類型繁雜，財務人員應加強對經營主體相關業(yè)務的了解，保證財務數據核算正確，能真實反映企業(yè)的經營情況。共享中心應完善內部審計流程，通過交叉審計等方式，減少差錯發(fā)生概率。財務人員應加強對財務共享中心相關平臺操作的熟練程度，保證數據傳輸的正確。

在日常工作中，應根據內外部環(huán)境要求，及時進行硬件更新改造及軟件的升級。加強信息技術團隊的人員建設工作，如果涉及第三方軟件供應商，要求供應商做好后續(xù)運維服務。定期對財務數據進行備份，定期升級網絡安全性能，在系統(tǒng)登錄環(huán)節(jié)加入人臉識別、指紋驗證等身份確認功能，確保財務共享系統(tǒng)的安全性。

（五）建立健全內部監(jiān)督體系

國有企業(yè)集團應利用財務共享中心平臺，加強對各子公司經營活動的監(jiān)督。引入跟蹤審查模式，采取多維度監(jiān)督，突破時間與空間的限制，提高內部審計監(jiān)督的及時性、有效性。針對子公司經營環(huán)境、業(yè)務發(fā)展狀況、實際風險水平等設置相匹配的內部控制評價指標，客觀評價內部控制效果，并及時彌補內部控制缺陷。

五、結語

本文重點分析了國有企業(yè)在財務共享模式下將面臨的問題及問題產生因素，提出財務共享模式下的國有企業(yè)內部控制實施策略，結果表明，在財務共享模式下，國有企業(yè)應根據內外部環(huán)境變化、企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展需要，不斷優(yōu)化內部控制環(huán)境、強化風險評估管理、加強內部監(jiān)督、增加多維度監(jiān)督渠道，以提高公司運營效果，促進戰(zhàn)略發(fā)展目標實現(xiàn)。