戴偉芳

（瑞浦蘭鈞能源股份有限公司，浙江 溫州 325200）

1 引言

業(yè)財(cái)融合的理念要求企業(yè)突破財(cái)務(wù)和業(yè)務(wù)之間溝通的梗阻，實(shí)現(xiàn)二者的協(xié)調(diào)與融合。對(duì)于全面預(yù)算管理制度而言，如果能夠引入業(yè)財(cái)融合的理念，便有利于突破財(cái)務(wù)部門和業(yè)務(wù)部門之間的利益局限，從而真正實(shí)現(xiàn)全面預(yù)算管理的全員參與。從實(shí)際情況看，當(dāng)前企業(yè)全面預(yù)算管理活動(dòng)中仍然存在一系列的問題，如缺乏全面預(yù)算管理意識(shí)、預(yù)算組織體系不完善、預(yù)算管理信息化建設(shè)滯后等。因此，結(jié)合這一背景開展基于業(yè)財(cái)融合視角的企業(yè)全面預(yù)算管理研究具有重大的現(xiàn)實(shí)價(jià)值。

2 相關(guān)概念概述

2.1 業(yè)財(cái)融合

當(dāng)前存在大量關(guān)于業(yè)財(cái)融合的理論。有研究認(rèn)為，業(yè)財(cái)融合是業(yè)務(wù)流程、財(cái)務(wù)流程和管理流程的有機(jī)融合，是基于業(yè)務(wù)事件驅(qū)動(dòng)的融合處理流程。該模式將財(cái)務(wù)和業(yè)務(wù)融為一體，從而在較大程度上實(shí)現(xiàn)了數(shù)據(jù)的共建共享。有研究認(rèn)為，業(yè)財(cái)融合是在傳統(tǒng)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)模式轉(zhuǎn)型背景下出現(xiàn)的，其強(qiáng)調(diào)調(diào)整財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)人員的素質(zhì)結(jié)構(gòu)，增加財(cái)務(wù)工作的附加價(jià)值，引入管理會(huì)計(jì)工具，從而真正發(fā)揮會(huì)計(jì)的管理職能。其要求財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)從業(yè)務(wù)的角度去考慮問題，能夠真正調(diào)動(dòng)業(yè)務(wù)部門在財(cái)務(wù)管理活動(dòng)中的積極性，而業(yè)務(wù)部門要積極配合財(cái)務(wù)部門的工作，深刻理解自身在財(cái)務(wù)管理活動(dòng)中的職責(zé)。業(yè)財(cái)融合要求有關(guān)部門調(diào)整管理理念，從組織機(jī)構(gòu)構(gòu)建、信息系統(tǒng)完善和績效考核機(jī)制入手打造業(yè)財(cái)融合體系。也有研究認(rèn)為，業(yè)財(cái)融合是業(yè)務(wù)運(yùn)營與財(cái)務(wù)管理的深度融合，這種模式要求從整體上考慮企業(yè)的運(yùn)行是否符合目標(biāo)方向。對(duì)于財(cái)務(wù)部門而言，要深入業(yè)務(wù)活動(dòng)當(dāng)中，將財(cái)務(wù)管理前移至業(yè)務(wù)活動(dòng)的前端，通過對(duì)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的處理，為管理層決策提供信息支持。同時(shí)，財(cái)務(wù)部門應(yīng)加強(qiáng)對(duì)業(yè)務(wù)流程的梳理，實(shí)施對(duì)流程風(fēng)險(xiǎn)的整改。對(duì)于業(yè)務(wù)部門而言，在日常的業(yè)務(wù)活動(dòng)中要具備風(fēng)險(xiǎn)控制意識(shí)，能夠識(shí)別業(yè)務(wù)中存在的各種風(fēng)險(xiǎn)，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)的價(jià)值增值?？偠灾?，業(yè)財(cái)融合是業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)融合的簡稱，是指業(yè)務(wù)開展與財(cái)務(wù)管理相結(jié)合，促進(jìn)業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)融為一體，從企業(yè)整體的角度思考業(yè)務(wù)開展是否符合企業(yè)自身發(fā)展的目標(biāo)方向。

2.2 全面預(yù)算管理

預(yù)算是運(yùn)用科學(xué)的財(cái)務(wù)工具來分配財(cái)務(wù)、業(yè)務(wù)和人力資源，為實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展目標(biāo)提供戰(zhàn)略條件。通過預(yù)算的編制、執(zhí)行與調(diào)整，企業(yè)可以實(shí)施戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的進(jìn)度管理，并預(yù)測企業(yè)未來的成本與盈利水平。全面預(yù)算管理指的是企業(yè)對(duì)未來經(jīng)營周期的原材料采購、產(chǎn)品生產(chǎn)、產(chǎn)品銷售和售后服務(wù)等活動(dòng)進(jìn)行詳細(xì)安排和規(guī)劃，以發(fā)揮成本管理、風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避和盈利水平提升的作用[1]。有研究認(rèn)為，全面預(yù)算管理指的是單位依據(jù)事前制定的經(jīng)營目標(biāo)，利用專業(yè)的財(cái)務(wù)工具對(duì)單位內(nèi)部的資金流、信息流和人力流進(jìn)行的分配、整合、控制與評(píng)價(jià)[2]。也有研究認(rèn)為，全面預(yù)算管理制度是單位在下一個(gè)經(jīng)營周期開始之前，基于對(duì)歷史數(shù)據(jù)的考量，應(yīng)用專業(yè)的預(yù)算管理工具對(duì)投資活動(dòng)、融資活動(dòng)和經(jīng)營活動(dòng)進(jìn)行的全面規(guī)劃和詳細(xì)安排[3]。

全面預(yù)算管理的特征主要體現(xiàn)在兩個(gè)方面：一方面，剛性約束特征。就法律角度而言，《公司法》規(guī)定公司的年度預(yù)算方案應(yīng)由公司董事會(huì)制定，經(jīng)股東大會(huì)審議批準(zhǔn)后方可執(zhí)行。由此可見，公司必須加強(qiáng)董事會(huì)等組織的建設(shè)以保障預(yù)算管理的有序推進(jìn)[4]。在預(yù)算執(zhí)行方面，預(yù)算決策部門在明確戰(zhàn)略目標(biāo)之后，會(huì)將預(yù)算目標(biāo)細(xì)化到各個(gè)部門。各部門在收到預(yù)算目標(biāo)之后，會(huì)編制本部門的預(yù)算計(jì)劃，并在上報(bào)通過之后嚴(yán)格執(zhí)行。另一方面，柔性特征。在預(yù)算編制方面，企業(yè)應(yīng)該從經(jīng)營的實(shí)際狀況出發(fā)選擇適宜的預(yù)算編制方法。如果企業(yè)的業(yè)務(wù)活動(dòng)變化不大，同時(shí)，外部環(huán)境因素較為穩(wěn)定，那么可以選擇增量預(yù)算法；如果企業(yè)面臨的外部環(huán)境復(fù)雜多變，同時(shí)，內(nèi)部經(jīng)營管理制度正處在調(diào)整時(shí)期，那么就可以選擇零基預(yù)算法[5]。就預(yù)算調(diào)整而言，年度預(yù)算在審批通過之后原則上不再進(jìn)行調(diào)整，但如果外部環(huán)境的變化較為明顯，且企業(yè)內(nèi)部發(fā)生了重大突發(fā)事件，導(dǎo)致預(yù)算編制的基本假設(shè)產(chǎn)生了重大變化，那么就可以嚴(yán)格按照程序調(diào)整預(yù)算。

3 基于業(yè)財(cái)融合視角的企業(yè)全面預(yù)算管理存在的問題

3.1 缺乏全面預(yù)算管理的意識(shí)

當(dāng)前，部分企業(yè)缺乏全面預(yù)算管理的意識(shí)。首先，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人員認(rèn)為在國內(nèi)外環(huán)境中不確定因素日益增多的背景下，企業(yè)應(yīng)該將精力集中在原材料采購、產(chǎn)品研發(fā)、銷售渠道拓展方面，而全面預(yù)算管理體系的搭建要求企業(yè)付出一定的人力、物力與財(cái)力，卻無法在短期內(nèi)直接提升盈利能力[6]。因此，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人員普遍不重視全面預(yù)算管理制度。其次，企業(yè)無法從業(yè)財(cái)融合的視角去理解全面預(yù)算管理。例如，非財(cái)務(wù)部門普遍認(rèn)為全面預(yù)算管理屬于財(cái)務(wù)部門的職責(zé)，并不需要自身的主動(dòng)參與。各業(yè)務(wù)部門僅將履行預(yù)算看作對(duì)財(cái)務(wù)部門工作的配合，無法基于本部門的利益去理解預(yù)算，缺乏參與的積極性。最后，企業(yè)內(nèi)部缺乏全面預(yù)算管理的文化氛圍，各基層員工缺乏參與預(yù)算管理的使命感與責(zé)任感。

3.2 預(yù)算組織體系不健全

在業(yè)財(cái)融合的視角下，預(yù)算管理體系的完善要求企業(yè)健全相關(guān)組織機(jī)構(gòu)，配合相關(guān)人員完善制度體系。在實(shí)踐中，部分企業(yè)的預(yù)算組織體系并不健全。首先，部分企業(yè)尚未建立全面預(yù)算管理委員會(huì)。全面預(yù)算管理委員會(huì)能夠?qū)崿F(xiàn)對(duì)預(yù)算管理工作的統(tǒng)籌與協(xié)調(diào)，負(fù)責(zé)制定全面預(yù)算管理制度。事實(shí)上，企業(yè)全面預(yù)算管理的實(shí)施基本是由財(cái)務(wù)部門負(fù)責(zé)的，由于財(cái)務(wù)部門與其他職能部門處于同一級(jí)別，因此，財(cái)務(wù)部門很難實(shí)現(xiàn)對(duì)其他部門的預(yù)算約束。其次，企業(yè)缺乏負(fù)責(zé)日常預(yù)算管理的部門。全面預(yù)算管理是一項(xiàng)專業(yè)性較強(qiáng)的工作，要求管理人員具備豐富的財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)知識(shí)，而財(cái)務(wù)部門顯然缺乏這種復(fù)合型人才，無法實(shí)施有效的日常管理。最后，各責(zé)任部門尚未設(shè)置專門的預(yù)算管理員。各職能部門和業(yè)務(wù)部門的預(yù)算數(shù)據(jù)收集、整理和上報(bào)工作基本是由業(yè)務(wù)人員兼任的。

3.3 預(yù)算編制體系不科學(xué)

企業(yè)的預(yù)算編制總體上應(yīng)該遵循“一上一下”的模式，在實(shí)踐中，該模式并未得到有效的執(zhí)行。一方面，企業(yè)的預(yù)算編制并未堅(jiān)持“先有項(xiàng)目，后有預(yù)算”的理念。預(yù)算編制應(yīng)該以項(xiàng)目為單位，全部預(yù)算支出以項(xiàng)目的形式納入項(xiàng)目庫，企業(yè)要在日常工作中開展項(xiàng)目的儲(chǔ)備工作，在預(yù)算編制時(shí)能從項(xiàng)目庫中選擇項(xiàng)目。事實(shí)上，部分企業(yè)仍然不能有效應(yīng)對(duì)這一變化，尤其是無法將部分項(xiàng)目及時(shí)納入項(xiàng)目庫，導(dǎo)致預(yù)算編制項(xiàng)目的覆蓋面不全。另一方面，在預(yù)算編制方法的選擇上，部分企業(yè)缺乏變通，不能根據(jù)實(shí)際情況的變化而調(diào)整預(yù)算編制方式。例如，部分企業(yè)為了簡化預(yù)算的編制，習(xí)慣采用彈性預(yù)算編制方式，但對(duì)于一些并不經(jīng)常發(fā)生的項(xiàng)目，該方法并不具備較強(qiáng)的適用性。

3.4 缺乏完善的預(yù)算考核機(jī)制

當(dāng)前，企業(yè)在搭建全面預(yù)算管理體系中未能建立科學(xué)的績效考核機(jī)制。首先，企業(yè)在對(duì)各責(zé)任部門的預(yù)算完成情況進(jìn)行考核時(shí)往往局限在財(cái)務(wù)指標(biāo)層面，如傾向于評(píng)價(jià)預(yù)算完成情況與目標(biāo)值的偏差率，卻忽略了對(duì)員工預(yù)算執(zhí)行態(tài)度、員工整改效果的考核；其次，在考核方法上，未能搭建有效的考核模型，習(xí)慣采取定性考核方式，且定性考核方式在上級(jí)對(duì)下級(jí)考核中應(yīng)用得更為普遍，這種考核方式對(duì)考核人員的職業(yè)評(píng)判能力和主觀偏好存在較大依賴，精準(zhǔn)程度不足；最后，企業(yè)根據(jù)預(yù)算考核結(jié)果所實(shí)施的激勵(lì)制度仍然存在一定的弊端，如僅對(duì)員工實(shí)施物質(zhì)激勵(lì)，忽略精神激勵(lì)以及對(duì)員工的問責(zé)不夠嚴(yán)厲，等等。

3.5 全面預(yù)算管理信息化建設(shè)滯后

由于我國引入業(yè)財(cái)融合模式的時(shí)間不長，即使部分企業(yè)已經(jīng)意識(shí)到在業(yè)財(cái)融合視角下完善全面預(yù)算管理制度的重要性，然而基于歷史原因，當(dāng)前企業(yè)財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)存在的問題主要體現(xiàn)在以下3 個(gè)方面：第一，各家企業(yè)采用的財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)存在較大的差異，且軟件技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)尚不統(tǒng)一，內(nèi)在運(yùn)行邏輯有所不同。第二，財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)輸出的數(shù)據(jù)格式并不統(tǒng)一。要想實(shí)現(xiàn)預(yù)算管理信息系統(tǒng)與業(yè)務(wù)系統(tǒng)在運(yùn)行邏輯上的一致就必須進(jìn)行數(shù)據(jù)語言的轉(zhuǎn)化，這需要耗費(fèi)單位一定的成本。第三，企業(yè)業(yè)務(wù)信息系統(tǒng)的智能化程度不足，無法實(shí)現(xiàn)與預(yù)算管理系統(tǒng)中部門決算、部門周報(bào)的銜接，而是需要會(huì)計(jì)人員對(duì)數(shù)據(jù)進(jìn)行轉(zhuǎn)換，手工生成預(yù)算報(bào)表。

4 基于業(yè)財(cái)融合視角的企業(yè)全面預(yù)算管理的完善對(duì)策

4.1 增強(qiáng)全面預(yù)算管理意識(shí)

在實(shí)施全面預(yù)算管理的過程中，企業(yè)必須積極發(fā)揮意識(shí)的主觀能動(dòng)作用。首先，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人員應(yīng)積極學(xué)習(xí)業(yè)財(cái)融合與全面預(yù)算管理的有關(guān)理論，要積極參與稅務(wù)部門舉辦的各種財(cái)務(wù)培訓(xùn)活動(dòng)。同時(shí)，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人員可以定期組織業(yè)務(wù)部門與財(cái)務(wù)部門共同參與預(yù)算研討會(huì)議，并要求各負(fù)責(zé)人提出業(yè)財(cái)融合視角下的全面預(yù)算管理實(shí)施方案。其次，財(cái)務(wù)部門要積極樹立業(yè)財(cái)融合的理念，對(duì)本企業(yè)的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行梳理，并探索能發(fā)揮業(yè)務(wù)部門主觀能動(dòng)性的預(yù)算管理機(jī)制。再次，業(yè)務(wù)部門要深刻理解全面預(yù)算管理的內(nèi)涵，明確自身在預(yù)算管理中的責(zé)任，遵循全面參與和主動(dòng)參與的原則。最后，企業(yè)應(yīng)在內(nèi)部大力營造業(yè)財(cái)融合與全面預(yù)算管理的文化氛圍，定期召開面向全體員工的培訓(xùn)會(huì)議，以增強(qiáng)員工對(duì)業(yè)財(cái)融合與全面預(yù)算管理的價(jià)值認(rèn)同。

4.2 建立完善的預(yù)算組織體系

完善的組織體系是落實(shí)全面預(yù)算管理的必要組織保障。對(duì)于企業(yè)而言，全面預(yù)算管理組織機(jī)構(gòu)應(yīng)至少包括3 個(gè)層級(jí)，即決策層、管理層和執(zhí)行層。在決策層方面，企業(yè)可以成立全面預(yù)算管理委員會(huì)，由其負(fù)責(zé)制定預(yù)算管理的目標(biāo)、制定預(yù)算管理制度、對(duì)全部預(yù)算編制數(shù)據(jù)進(jìn)行審批、考核本單位預(yù)算執(zhí)行情況等；在管理層方面，企業(yè)可以成立全面預(yù)算管理小組，該小組可以設(shè)置在財(cái)務(wù)部門內(nèi)部，其職責(zé)主要是對(duì)預(yù)算執(zhí)行部門上報(bào)的預(yù)算數(shù)據(jù)進(jìn)行初步審批、實(shí)施對(duì)預(yù)算執(zhí)行的監(jiān)控、制作預(yù)算分析報(bào)告、協(xié)調(diào)各部門在預(yù)算執(zhí)行中存在的問題等；在執(zhí)行層方面，企業(yè)可以在各責(zé)任部門內(nèi)設(shè)置基層預(yù)算科室，配備基層預(yù)算管理崗位，由其負(fù)責(zé)計(jì)算匯總各項(xiàng)目的預(yù)算數(shù)據(jù)，并根據(jù)市場環(huán)境的變化申請(qǐng)調(diào)整等。

4.3 完善預(yù)算編制體系

企業(yè)完善預(yù)算編制體系應(yīng)從兩個(gè)方面入手：一方面，企業(yè)應(yīng)該嚴(yán)格遵循“一上一下”的預(yù)算編制程序。“一上一下”指的是“從上至下”和“由下到上”的結(jié)合?！坝缮现料隆币笕骖A(yù)算管理委員會(huì)根據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)確定預(yù)算管理目標(biāo)，并將目標(biāo)分解至各責(zé)任部門，要求責(zé)任部門根據(jù)預(yù)算目標(biāo)編制預(yù)算?！坝上碌缴稀币蟪浞终{(diào)動(dòng)各責(zé)任部門的積極性，責(zé)任部門可以在實(shí)際生產(chǎn)與銷售能力的基礎(chǔ)上，編制本部門預(yù)算并上報(bào)財(cái)務(wù)部門和全面預(yù)算管理委員會(huì)審核。另一方面，企業(yè)應(yīng)立足實(shí)際，選擇科學(xué)的預(yù)算編制方法。在市場環(huán)境較為穩(wěn)定、經(jīng)常性項(xiàng)目變化不大的情況下，企業(yè)可以選擇彈性預(yù)算編制方法，但要注意對(duì)內(nèi)外部影響因素進(jìn)行分析。對(duì)于一些不經(jīng)常發(fā)生的項(xiàng)目，如資本支出預(yù)算，企業(yè)可以采用零基預(yù)算編制方法，通過該方法確保項(xiàng)目預(yù)算的精準(zhǔn)程度。

4.4 健全預(yù)算考核機(jī)制

一方面，企業(yè)應(yīng)從財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)兩個(gè)層面建立預(yù)算績效考核指標(biāo)體系。除了常見的預(yù)算指標(biāo)偏差率之外，還應(yīng)考慮預(yù)算偏差糾正的效果、成本節(jié)約的效果等。例如，企業(yè)可以引入平衡計(jì)分卡指標(biāo)體系，分別從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長4 個(gè)維度制定指標(biāo)。在確定考核指標(biāo)之后，考核小組應(yīng)確定各指標(biāo)在考核模型中的權(quán)重，如可以利用有序?qū)Ρ确▉泶_定各指標(biāo)的權(quán)重值。另一方面，企業(yè)在確定指標(biāo)與各指標(biāo)權(quán)重之后，應(yīng)通過考核模型得出定量化的分析結(jié)果。企業(yè)要根據(jù)績效考核結(jié)果落實(shí)針對(duì)責(zé)任人的激勵(lì)機(jī)制。對(duì)于預(yù)算績效考核結(jié)果為優(yōu)秀的員工，企業(yè)應(yīng)調(diào)整其薪酬待遇，并在崗位晉升方面給予一定的傾斜；對(duì)于考核結(jié)果為不合格的員工，企業(yè)要嚴(yán)厲問責(zé)，以激發(fā)其責(zé)任心。

4.5 加強(qiáng)全面預(yù)算管理信息化建設(shè)

業(yè)財(cái)融合要求統(tǒng)一企業(yè)信息系統(tǒng)的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)，從而搭建一個(gè)功能完善的全面預(yù)算管理信息系統(tǒng)。一方面，會(huì)計(jì)信息系統(tǒng)要為預(yù)算管理系統(tǒng)提供完整、準(zhǔn)確的信息數(shù)據(jù)，并確保會(huì)計(jì)信息能夠及時(shí)轉(zhuǎn)換傳輸至預(yù)算管理系統(tǒng)當(dāng)中。例如，企業(yè)的預(yù)算管理系統(tǒng)能夠?qū)崿F(xiàn)預(yù)算編制、預(yù)算審核與監(jiān)督的自動(dòng)化，會(huì)計(jì)信息系統(tǒng)可以實(shí)現(xiàn)發(fā)票識(shí)別、會(huì)計(jì)審核、憑證錄入等，預(yù)算管理與會(huì)計(jì)信息系統(tǒng)能夠?qū)崿F(xiàn)相關(guān)數(shù)據(jù)的聯(lián)動(dòng)。另一方面，預(yù)算信息系統(tǒng)要實(shí)現(xiàn)與其他業(yè)務(wù)信息系統(tǒng)的有效連接。企業(yè)可以構(gòu)建財(cái)務(wù)共享信息系統(tǒng)群，建設(shè)一個(gè)共享信息庫。業(yè)務(wù)系統(tǒng)的各種數(shù)據(jù)可以在數(shù)據(jù)庫中進(jìn)行沉淀，預(yù)算系統(tǒng)能從共享數(shù)據(jù)庫中隨時(shí)抓取數(shù)據(jù)，并進(jìn)行應(yīng)用與分析。

5 結(jié)語

隨著我國經(jīng)濟(jì)進(jìn)入高質(zhì)量發(fā)展階段，企業(yè)面臨的市場競爭日益激烈。在這種背景下，企業(yè)必須樹立業(yè)財(cái)融合的意識(shí)，突破財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)之間存在的梗阻，并完善全面預(yù)算管理制度。在實(shí)踐中，部分企業(yè)缺乏對(duì)業(yè)財(cái)融合的認(rèn)識(shí)，全面預(yù)算管理制度不夠完善。文章基于業(yè)財(cái)融合的視角，從多個(gè)角度提出了完善全面預(yù)算管理的對(duì)策，例如，建立完善的預(yù)算組織體系、完善預(yù)算編制體系、加強(qiáng)全面預(yù)算管理信息化建設(shè)等，期望文章的研究能為企業(yè)全面預(yù)算管理制度的完善和執(zhí)行提供一定的參考。