張樹星

（新疆特變電工集團有限公司,烏魯木齊 830011）

1 成本管控的問題

1.1 成本管控體系有待完善

企業(yè)整體成本管控工作開展比較零散，僅限于部門自身的工作內(nèi)容，各部門未能同心、同向、同調(diào)，缺乏降本主動性，聯(lián)動降本效果遠不及預期。此外，部門業(yè)績也沒有直接與訂單毛利、產(chǎn)品盈利水平以及降本結(jié)果掛鉤，進一步降低了員工的積極性。伴隨著經(jīng)濟形勢復雜多變，大宗物資價格上漲、成本管控難度加大。對大宗材料的市場前瞻性研究不足，套保工作開展被動，導致大宗物資行情上漲后，出現(xiàn)訂單虧損風險，這也從側(cè)面反映出當前企業(yè)的各項風控措施落實不到位，成本管控主動意識薄弱。

1.2 成本立項管控工作不全面，精細化管控不足

成本立項管控工作仍不夠全面，成本管控方式較為粗放，精細化程度有待提升[1]。例如，投標成本和設計成本差距較大，對技術(shù)協(xié)議的理解準確不足導致對材料的選用準確性不足；技術(shù)文件準確性不足，變更通知單較多造成材料積壓；物料標準化和設計標準化有待提升，非標準件較多影響產(chǎn)能釋放；未能根據(jù)到貨、運輸、生產(chǎn)周期等情況及時規(guī)劃合理的安全庫存等諸多問題。在目前降本意識和方法論都已具備的階段下，如何能推進成本的精準管控，是我們當前亟需改善的問題。

1.3 降本工作的績效牽引不足

目前降本工作的績效牽引機制存在一定缺陷，一是降本目標的設計及統(tǒng)計口徑存在不足，不能有效激勵。二是無法全面的激勵降本行為，整個成本管控和績效考核體系更關注核心部門、核心環(huán)節(jié)和關鍵點的情況，沒有從整體利益最大化的角度去考慮降本[2]。例如，從是否能被體現(xiàn)在財務報表的角度看，我們更側(cè)重于市場、設計、采購三大重要降本環(huán)節(jié)對訂單毛利的影響，而對于不能直接或者只有部分能體現(xiàn)在報表當中，諸如持續(xù)改進、生產(chǎn)效率、設備能效、管理降本等其他方面的降本工作卻重視不足，對重要環(huán)節(jié)及輔助環(huán)節(jié)的降本獎勵兌現(xiàn)權(quán)重也不盡相同。三是重激勵輕考核[3]。偏向?qū)当境煽兊恼蚣睿鲆暯o公司造成浪費和損失行為的懲罰，會導致各降本小組在上報降本成果時“報喜不報憂”，降本效果失真。

2 全價值鏈視角下的成本管控策略

2.1 客戶資信評價階段

集中建立完善客戶信用評估機制，將客戶信用評估結(jié)果全面運用在投標、合同評審、排產(chǎn)、發(fā)貨等環(huán)節(jié)，加大執(zhí)行力度，確保在各個環(huán)節(jié)均能控制風險，發(fā)揮一票否決機制，真正落實源頭風險把控。

2.2 投標階段

在投標階段財務組織依托體系保障、風險控制、三單合一、大數(shù)據(jù)輔助以及供應鏈保障來助推精準報價。為確保項目中標并獲取高質(zhì)量訂單，下設投標組，由主管成本的財務領導直接負責并參與投標報價，依托成本管控信息化平臺，利用投標、設計、實際完工大數(shù)據(jù)實現(xiàn)財務的精準報價[4]。針對大宗物資管控，成立由公司領導和財務負責人牽頭的大宗物資管控小組，依托公司采購主管部門負責對大宗物資的后期走勢進行研判，與財務、市場、采購相結(jié)合，采用期貨、現(xiàn)貨和期權(quán)等手段對大宗材料進行鎖定，一方面鎖定已中標訂單目標利潤，一方面給投標獲取高質(zhì)量訂單作支撐。同時財務結(jié)合實際完工數(shù)據(jù)和年度費用預算制定投標項目的保本價格作為公司報價最后一道防線，來實現(xiàn)源頭的風險防控。

2.3 中標前及簽約階段

一是充分提高銷售合同談判能力，在合同簽訂前對于長周期投標項目，約定原材料價格變動的權(quán)變條款，規(guī)避大宗商品價格波動對產(chǎn)品成本及毛利的影響；二是對照訂單完成新增訂單的原材料成本鎖定，低于管控價時及時鎖定；三是通過“技術(shù)+營銷”，繼續(xù)做好客戶指定組部件的調(diào)整工作；四是加快推進市場結(jié)構(gòu)調(diào)整，調(diào)整銷售訂單結(jié)構(gòu)，采用績效牽引的方式提升中標產(chǎn)品的綜合毛利率，提高產(chǎn)品中標數(shù)量和質(zhì)量。

3 采購階段

3.1 大宗材料鎖定

實施以銷售訂單為主線的精細化套期保值工作，現(xiàn)貨、期貨和期權(quán)三者相結(jié)合，堅持套保原則不動搖，有利即鎖，持續(xù)做好以鎖定成本為主要目的的精細化套保業(yè)務管控，實現(xiàn)對制造業(yè)和制造服務業(yè)全面覆蓋。

3.2 采購業(yè)務降本

一方面，精準到貨方面，“以產(chǎn)定存”，打通供應鏈全流程，提高到貨精準率，嚴格按照生產(chǎn)進度和銷售訂單相結(jié)合方式下單，除通用物資外其他單臺耗用物資，不得提前到貨和庫存，不得超采、預采，督促原材料供應商進一步推進代儲代銷的業(yè)務。建立標準化程度高、零庫存、配合敏捷、強替代性的供應鏈平臺，通過整合供應鏈的方式，達到服務生產(chǎn)、提高生產(chǎn)配套能力、產(chǎn)能釋放的效果。另一方面，以收定支管理思維，運用業(yè)務銷售中的拓展模式進行采購，從市場角度篩選供應廠家，以銷售訂單的回款方式推動對供應商材料付款。同時引進合格供方，提高產(chǎn)品和服務的議價能力以及進一步獲取更加有利的優(yōu)化付款條件。

3.3 庫存周轉(zhuǎn)管理

一方面，制定合理庫存機制，結(jié)合生產(chǎn)周期和運輸周期制定合理庫存，將原材料庫存量控制在合理范圍以內(nèi)，根據(jù)材料管控的ABC 理論針對規(guī)格和數(shù)量占20%，資金占用卻達80%的大宗物資和常規(guī)組配件進行專項管控，對其他類物資做到事前管控，加快周轉(zhuǎn)效率。另一方面，定期組織全公司物資清查，明晰責任并加大處罰力度。加強流程審核，對于采購訂單、銷售訂單以及取消訂單需要建立核實機制，盡可能減少變更造成物資積壓情況的發(fā)生。

4 生產(chǎn)階段

4.1 產(chǎn)能釋放

一方面，對生產(chǎn)瓶頸問題進行系統(tǒng)分析，以痛點為切入點提高產(chǎn)品直通率，全力釋放產(chǎn)能，有針對性地對車間進行單獨規(guī)劃，核算產(chǎn)能，對產(chǎn)能低于指標的生產(chǎn)環(huán)節(jié)，要對照項目科研深刻糾偏。另一方面，推動“生產(chǎn)+營銷”工作，要做到獲取的訂單與產(chǎn)能釋放相適應。及時將生產(chǎn)需求傳導至市場一線，針對生產(chǎn)需求，合理接單，爭取產(chǎn)能釋放最大化和避免產(chǎn)能釋放不均衡。將提質(zhì)增效、提產(chǎn)增效為中心的理念深入一線人員，強化生產(chǎn)方式的改變，堅持只有增大產(chǎn)量才能減少攤薄單臺產(chǎn)品制造費用的理念，提高產(chǎn)品的毛利率。

4.2 機制轉(zhuǎn)換

推動內(nèi)部市場化試點工作，逐步依托MES 系統(tǒng)上線推動“技術(shù)+生產(chǎn)”，參考外部供應商結(jié)算的形式進行管控，實現(xiàn)從成本中心到利潤中心的轉(zhuǎn)變，降低材料損耗率，實現(xiàn)利用率的提升。

4.3 質(zhì)量管理

一是進一步明確質(zhì)量成本核算的標準和原則，加大質(zhì)量追溯力度，尤其是重大質(zhì)量事故追溯，加強克服現(xiàn)場質(zhì)量成本數(shù)據(jù)統(tǒng)計；二是針對客服現(xiàn)場領用材料，進行流程梳理，規(guī)范統(tǒng)計口徑，由質(zhì)管部進行檢查審核，遺漏成本由報送責任部門承擔；三是加強質(zhì)量成本定責管控機制，不允許出現(xiàn)列入工廠費用相關質(zhì)量成本。針對未能定責的情況由質(zhì)量管理部門承擔。細化產(chǎn)品質(zhì)量管控要求，健全應急響應機制，以顧客要求為核心，多部門聯(lián)動對客戶進行回訪，充分吸納客戶意見，促進公司服務質(zhì)量提升，實現(xiàn)產(chǎn)品全生命周期可控、能控。此外，還要加強履約各環(huán)節(jié)質(zhì)量體系運行情況的檢查，每月定期召開質(zhì)量分析會議，篩選出“常犯病”“多發(fā)病”，制定預防措施并持續(xù)跟蹤實施效果，確保形成質(zhì)量體系改進閉環(huán)。

4.4 提高設備使用效率

首先，前端控制。固定資產(chǎn)的配置須考慮行業(yè)先進性，充分考慮設備更新迭代速度；調(diào)研同業(yè)使用情況、效率對比，投入產(chǎn)出比，對標后期處置手段及產(chǎn)生效益；自行開發(fā)的項目須充分論證可行性，效益測算，并將與原有設備的匹配性納入論證可行性論證范圍。

其次，管理職責分工。資產(chǎn)使用部門為資產(chǎn)管理的第一責任部門，建立本部門資產(chǎn)信息，使用記錄臺賬；設備部為生產(chǎn)設備管理的歸口部門，應掌握全廠各地分布設備及使用情況、技改項目情況；信息化中心為電子設備管理歸口部門；財務部門履行監(jiān)督職責，排查閑置資產(chǎn)并對資產(chǎn)投入效益進行跟蹤。

最后，管控要求。資產(chǎn)盤點方面，從原有資產(chǎn)個數(shù)、擺放位置等低級維度轉(zhuǎn)換為以資產(chǎn)使用效率、開機率和固定資產(chǎn)收益率等高級維度；電子設備按8 小時為平均滿負荷，生產(chǎn)設備按16 小時為平均滿負荷時間，運輸設備以平均公里數(shù)為參照，對不同資產(chǎn)核算使用效能，對于開機率不足50%，使用率不足30%的低效閑置資產(chǎn)進行深入分析，制定解決方案并實施。

此外，責任明晰。對已投入的資產(chǎn)和項目進行實時跟進，落實收益情況，最終結(jié)果與科研或?qū)徟撟C不符者，實施追責原則，“誰申請、誰投入、誰負責效益”，堅持投入部門與責任部門的一致性。

5 交付階段

產(chǎn)成品庫存管理。對于預投產(chǎn)品，科學預投，規(guī)范預投審批流程，須經(jīng)過聯(lián)合評審；對于訂單產(chǎn)品，提高獲取市場信息的準確性，增強客戶要貨信息、銷售訂單發(fā)貨時間以及和生產(chǎn)計劃的匹配度，及時完工及時發(fā)貨，減少產(chǎn)成品庫存積壓；對于緊急插單后客戶又延遲要貨的現(xiàn)象給予嚴肅考核，與客戶談判簽訂代保管協(xié)議并收取保管費用。

物權(quán)轉(zhuǎn)移憑證的獲取。在產(chǎn)品按合同正式交接給客戶方或施工現(xiàn)場后，督促承運人或業(yè)務員即刻取得收貨回執(zhí)，并在第一時間回傳工廠。開展掃盲式風控培訓，引導業(yè)務人員充分重視取得物權(quán)交接憑證環(huán)節(jié)，對收貨回執(zhí)取得的及時性納入發(fā)運管理范圍，定期開展通報和獎懲。

6 收款階段

通過應收賬款的事前、事中和事后管理相結(jié)合，對于不同階段的應收賬款采取針對性措施，做好確權(quán)取證的收款基礎工作，及時反饋和調(diào)度賬款清收信息，通過逾期款清理、法律訴訟、金融買斷產(chǎn)品及信用保險等多種手段有效控制逾期款的產(chǎn)生。

事前控制。一是加強源頭控制，將客戶信用評估全面落實，嚴把合同評審關；確保在投保環(huán)節(jié)控制風險，發(fā)揮一票否決機制，保證在投標環(huán)節(jié)過濾風險項目；二是簽約時力爭改進合同收款方式，拒絕無兜底時間和零預付的付款方式，要求付款方式與客戶信用等級相匹配；三是修訂完善應收賬款管理制度，合同簽約收款全過程終身責任制，明晰逾期款項的責任。

事中控制。一是嚴格按照銷售合同條款執(zhí)行履約，按期交貨，按合同付款條件收款，降低風險；二是經(jīng)理班子必須高度履行管控職責，按照月清收計劃開展日常調(diào)度，保持回款調(diào)度的高壓態(tài)勢，實時掌控應收賬款；三是發(fā)貨后對應收賬款要進行實時跟蹤，關注客戶的財務狀況和信譽，密切聯(lián)合市場、財務、法律，利用大數(shù)據(jù)平臺及時預警；四是合同執(zhí)行過程中敦促經(jīng)辦人及時取得物權(quán)交接憑證，按期發(fā)函對賬并取得債權(quán)確認憑證；五是借助金融、法律手段推動標準化的款項清收流程，在款項清收的不同時間段由不同的部門介入管控。

事后控制。一是對于已經(jīng)發(fā)生逾期的情況，實施“一款一策一人”清收計劃，組建清欠小組專項清收；二是持續(xù)推動質(zhì)保金保函置換保證金工作；三是完善應收賬款的績效牽引機制，實施應收賬款清收的終身追責制，將公司領導掛款、各辦事處的回款考評、紅黑榜的執(zhí)行等激勵和獎懲方式進行固化，定期下發(fā)考評通報，及時獎懲，做到常態(tài)化管控。

7 三項費用控制

持續(xù)深化全面預算管理，利用財務信息化系統(tǒng)的應用實現(xiàn)預算管理的全業(yè)務覆蓋，杜絕所謂的“工廠費用”，在全面預算管理模式下，每個部門都是預算主體、利潤中心和成本中心，是擔負起成本管控的第一責任人，人人都要樹立核算員的管理意識，將費用支出、過程跟蹤、反饋效益三個環(huán)節(jié)統(tǒng)籌起來，以費用的投入產(chǎn)出效益比作為預算資源配置的主要依據(jù)，持續(xù)推動降本控費工作。同時對固定費用和變動費用的管控分類施策。

銷售費用預算執(zhí)行進度，與合同簽約、回款進度保持一致，嚴控收支不符事項發(fā)生，嚴格執(zhí)行招待費事前審批制度。管理費用執(zhí)行進度與工廠利潤指標完成進度保持一致，辦公費、機票費繼續(xù)實行歸口管理，嚴格考核囤積、浪費行為。

財務費用方面，一是利用好現(xiàn)有的存量資金，辦理長短期相結(jié)合的存款理財業(yè)務，充分做好資金的保值增值工作。二是繼續(xù)加大非付現(xiàn)比例，緩解經(jīng)營的資金支付壓力，督促市場及時回款，優(yōu)化供應端付款方式，緩解資金占壓，同時權(quán)衡好資金理財收益和資金成本，將閑置或無法帶來更高收益的限制性資金及時安排歸還和盤活，降低資金占用利息成本。三是積極使用低息免息貸款等用于經(jīng)營性資金支付，降低資金使用成本。四是依托股份公司、資金中心和財務公司資源，有限使用財務公司內(nèi)部產(chǎn)品，通過市場比價，定期與外部商業(yè)銀行談判免除、降低各類產(chǎn)品和匯款手續(xù)費，最大限度壓低資金結(jié)算成本。五是更加科學地進行外匯管控，實現(xiàn)外匯資產(chǎn)的保值和增值。結(jié)合市場回款和付匯端業(yè)務逐筆梳理，及時鎖定外匯敞口，應鎖盡鎖，堅持外匯的“套保原則”，明確既定目標，杜絕心存僥幸，避免外匯浮動損益對報表利潤的沖擊。

8 結(jié)語

在市場環(huán)境中不確定因素日益增多的背景下，企業(yè)必須加強成本控制，從多個角度入手構(gòu)建完善的價值鏈成本管理制度。文章基于價值鏈角度，從多個方面提出了對策，期望文章的研究能為企業(yè)成本管控水平的提升提供一定的參考。