鄭懿恒 中林嘉潤(rùn)物產(chǎn)有限公司

一、薪酬與績(jī)效考核的內(nèi)涵及關(guān)系

（一）薪酬管理

所謂“薪酬”，主要是指職工在國(guó)有企業(yè)單位發(fā)展過(guò)程中，通過(guò)付出了自己的勞動(dòng)，而在資金這一方面得到的報(bào)酬。參照職工能力及崗位，通常把薪酬分為內(nèi)在薪酬以及外在薪酬兩種類型，外在薪酬的主要內(nèi)容是基礎(chǔ)薪酬以及輔助薪酬、保險(xiǎn)福利等?？紤]到職工和職工間存在差異性，薪酬會(huì)出現(xiàn)固定性以及可變性等特點(diǎn)。然而，內(nèi)在薪酬主要涉及職工精神層面，為職工提供未來(lái)發(fā)展的時(shí)機(jī)以及對(duì)應(yīng)的獎(jiǎng)勵(lì)。

（二）績(jī)效考核

績(jī)效考核理念興起于十九世紀(jì)，由英國(guó)學(xué)者提出，后來(lái)歷經(jīng)萬(wàn)千學(xué)者的研究，認(rèn)為績(jī)效是完成某一目標(biāo)以及終極產(chǎn)出的體現(xiàn)，屬于職工完成目標(biāo)數(shù)量、效率和質(zhì)量的表現(xiàn)?？?jī)效考核主要就是應(yīng)用有效的技術(shù)方式，按照規(guī)定標(biāo)準(zhǔn)，進(jìn)一步考察以及審核職工對(duì)自身職能的履行情況，全面衡量職工的工作表現(xiàn)，進(jìn)而明確職工在工作崗位中的績(jī)效情況。如今，用來(lái)考核績(jī)效的方法多種多樣，通過(guò)“行為對(duì)照法”以及“等級(jí)鑒定法”等，都可以針對(duì)職工的績(jī)效情況加以考核。需要注意的是，僅通過(guò)一種方法，難以得到理想化的考核結(jié)果。因此，國(guó)有企業(yè)可以共同使用兩種或兩種以上的方法協(xié)同考核，從而保障績(jī)效考核結(jié)果精準(zhǔn)度以及有效性。

（三）薪酬管理和績(jī)效考核的關(guān)系

在國(guó)有企業(yè)落實(shí)人力資源管理工作之際，績(jī)效考核以及薪酬管理尤為關(guān)鍵，二者間是互相促進(jìn)的關(guān)系，是實(shí)施人力資源管理工作中必不可少的內(nèi)容。薪酬管理屬于績(jī)效考核的一種體現(xiàn)形式，在進(jìn)行薪酬管理時(shí)，需要參考績(jī)效考核結(jié)果。尤其是在國(guó)有企業(yè)發(fā)放職工薪酬之際，更需要得到績(jī)效考核結(jié)果的支持。這足以見得，國(guó)有企業(yè)優(yōu)化內(nèi)部資源，管理人力資源時(shí)，均需要重視薪酬管理和績(jī)效考核，保障兩項(xiàng)工作協(xié)同推進(jìn)，才能夠進(jìn)一步強(qiáng)化國(guó)有企業(yè)內(nèi)部資源效果，促進(jìn)中國(guó)企業(yè)長(zhǎng)足發(fā)展。

二、國(guó)企薪酬與績(jī)效考核中存在的問(wèn)題現(xiàn)狀

（一）績(jī)效考核體系不夠完善

首先，由于薪酬及績(jī)效考核意識(shí)相對(duì)淡薄，則導(dǎo)致績(jī)效考核體系極其不完備。在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)壓力隨之加強(qiáng)的背景下，企業(yè)人才需求量有所增多，人力資源部門意識(shí)到管理人才的必要意義。然而，在現(xiàn)有的人才管理過(guò)程中，一些管理者在思想層面忽略績(jī)效考核，導(dǎo)致這一層面的工作行為相對(duì)滯后，雖然一些企業(yè)已形成績(jī)效考核機(jī)制，但是由于考核意識(shí)相對(duì)薄弱，會(huì)嚴(yán)重影響績(jī)效考核體系的完善性，導(dǎo)致績(jī)效考核結(jié)果大打折扣。

其次，在設(shè)計(jì)國(guó)有企業(yè)薪酬和績(jī)效考核體系時(shí)，由于考慮得并不全面，導(dǎo)致整個(gè)體系中的指標(biāo)欠缺科學(xué)性，管理目標(biāo)不完整，無(wú)法量化處理考核指標(biāo)，很有可能影響考核結(jié)果的指向性，增強(qiáng)考核隨意性。同時(shí)，一些國(guó)有企業(yè)僅關(guān)注績(jī)效考核結(jié)果，但并未精準(zhǔn)制定考核目標(biāo)及標(biāo)準(zhǔn)，理性思考不足，在績(jī)效考核結(jié)束之后，反饋工作不到位，無(wú)法全面激活企業(yè)職工工作能動(dòng)性，考核結(jié)果僅僅是國(guó)有企業(yè)發(fā)放薪酬的一種依據(jù)，并未附帶培養(yǎng)措施以及晉升措施，欠缺長(zhǎng)遠(yuǎn)考慮，企業(yè)職工無(wú)法結(jié)合考核結(jié)果進(jìn)行自我反思，不利于提高企業(yè)職工技能以及工作效率。

最后，并未有效推進(jìn)績(jī)效和薪酬考核工作。在具體制度實(shí)施過(guò)程中，個(gè)別規(guī)章制度未發(fā)揮實(shí)效性，考核機(jī)制以及薪酬管理工作處于架空局面。例如，一些企業(yè)管理者在工作過(guò)程中，并未結(jié)合實(shí)際狀況設(shè)計(jì)行之有效的獎(jiǎng)懲機(jī)制和激勵(lì)機(jī)制，僅重視如何維持職工和諧局面，甚至還有一部分人抓住漏洞，威脅考核體系公平性，損害整體職工權(quán)益。在這種問(wèn)題下，致使薪酬和績(jī)效考核體系無(wú)法按照具體規(guī)定實(shí)施下去，導(dǎo)致其與現(xiàn)實(shí)脫節(jié)，不能真正激勵(lì)企業(yè)員工。

（二）工資結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的缺陷

我國(guó)諸多國(guó)有企業(yè)在設(shè)計(jì)工資結(jié)構(gòu)時(shí)，都存在一定缺陷。國(guó)有企業(yè)原有薪酬的定位，在于發(fā)揮保障功能，忽視激勵(lì)功能。但若想真正調(diào)動(dòng)企業(yè)職工的工作熱情以及能動(dòng)性，關(guān)鍵在于激勵(lì)功能。國(guó)有企業(yè)在設(shè)計(jì)新的工資方案之際，管理人員經(jīng)常為保障功能及激勵(lì)功能兩部分內(nèi)容各占多少比例的問(wèn)題所糾結(jié)。大多國(guó)有企業(yè)工資總額中的激勵(lì)部分占比較低，這樣一來(lái)，由于工資結(jié)構(gòu)具有缺陷性，則極有可能致使國(guó)有企業(yè)工資結(jié)構(gòu)在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下的競(jìng)爭(zhēng)活力大打折扣。與此同時(shí)，個(gè)別國(guó)有企業(yè)并未結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略以及外部市場(chǎng)的情況，變革薪酬方案，與企業(yè)職工針對(duì)工資薪酬的心理期望，有一定差距。員工針對(duì)工資結(jié)構(gòu)的滿意度較低，則可能致使職工出現(xiàn)消極怠工的問(wèn)題，導(dǎo)致其日常工作效率極其低下，人際關(guān)系越來(lái)越緊張，甚至還會(huì)提高離職率以及缺勤率，無(wú)法加強(qiáng)職工凝聚力以及職工關(guān)于組織的忠誠(chéng)度，產(chǎn)生眾多不良后果。

（三）缺乏科學(xué)的績(jī)效考核評(píng)價(jià)體系

一方面，大多國(guó)有企業(yè)均格外重視定性指標(biāo)，而忽略定量指標(biāo)。無(wú)論是組織層面的績(jī)效考評(píng)，抑或者員工層面的績(jī)效考評(píng)，都格外注重應(yīng)用定量化指標(biāo)進(jìn)行考核。在績(jī)效管理中，采用定性指標(biāo)，存在眾多缺陷，比如定性指標(biāo)很容易受到考核人員主觀因素的波及，很多情況下均依據(jù)考核人員自身能力以及經(jīng)驗(yàn)等各項(xiàng)因素展開判斷。同時(shí)，使用定性指標(biāo)的工作效率相對(duì)低下，因定性指標(biāo)難以給出具體評(píng)價(jià)、精準(zhǔn)評(píng)價(jià)，只能進(jìn)行籠統(tǒng)描述，加上定性考核所獲取的資料信息少之又少，致使員工非常質(zhì)疑績(jī)效考評(píng)結(jié)果。另一方面，企業(yè)績(jī)效指標(biāo)及標(biāo)準(zhǔn)并不科學(xué)，在績(jī)效考核過(guò)程中，指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)的區(qū)分并不精準(zhǔn)，指標(biāo)可以在一定程度上體現(xiàn)需要從哪一方面評(píng)估工作績(jī)效。然而，因欠缺科學(xué)、合理的績(jī)效考核評(píng)價(jià)體系的支持，導(dǎo)致國(guó)有企業(yè)考評(píng)工作流于形式，無(wú)法展現(xiàn)應(yīng)有的激勵(lì)作用，而且還會(huì)直接威脅人際關(guān)系。由于績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)和員工崗位職責(zé)間息息相關(guān)，在制定績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)過(guò)程中，需要全面分析工作，但是國(guó)有企業(yè)并未重視這一點(diǎn)，而且不重視審視各項(xiàng)工作執(zhí)行情況[1]。這種情況下，如果績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)要求偏高，極有可能致使一些員工即使努力工作，但績(jī)效水準(zhǔn)依舊很低，導(dǎo)致員工工作能動(dòng)性大打折扣，不利于員工專業(yè)成長(zhǎng)，更不利于企業(yè)長(zhǎng)足發(fā)展，起不到促進(jìn)員工提升績(jī)效的作用。

三、完善國(guó)有企業(yè)薪酬與績(jī)效考核的對(duì)策

（一）加大績(jī)效考核的力度

首先，國(guó)有企業(yè)要形成完整的績(jī)效閉環(huán)管理體系，以保障能實(shí)現(xiàn)循環(huán)管控效果。國(guó)有企業(yè)需要分解企業(yè)整體目標(biāo)，以便促使企業(yè)內(nèi)部職工能夠意識(shí)到企業(yè)定位，把企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)從上而下地分發(fā)到各個(gè)部門以及各個(gè)崗位中，以保障企業(yè)職工能夠全面接納企業(yè)績(jī)效管理機(jī)制，認(rèn)可企業(yè)薪酬管理標(biāo)準(zhǔn)，并強(qiáng)化企業(yè)內(nèi)部職工和職工間的協(xié)調(diào)及溝通，以保障企業(yè)及職工個(gè)體都能朝向同一方向努力。具體來(lái)講，在績(jī)效計(jì)劃開始之際，要明確部門目標(biāo)以及個(gè)人目標(biāo)，針對(duì)薪酬績(jī)效計(jì)劃執(zhí)行過(guò)程進(jìn)行科學(xué)指導(dǎo)及監(jiān)督，高效使用績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果。在這一過(guò)程中，形成規(guī)范化管理，并且在每一實(shí)施環(huán)節(jié)中，促進(jìn)被評(píng)價(jià)人和評(píng)價(jià)人全面性溝通。在企業(yè)實(shí)際運(yùn)營(yíng)時(shí)，結(jié)合運(yùn)營(yíng)情況，調(diào)節(jié)考核頻次，并強(qiáng)化薪酬績(jī)效過(guò)程管理工作效果。

其次，要堅(jiān)持以KPI為主，融入多角度績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)，融合各種新型項(xiàng)目考核方式，分解相關(guān)指標(biāo)。使用科學(xué)且精準(zhǔn)的分析方法，制定考核指標(biāo)，明確一般性指標(biāo)以及高難度指標(biāo)，并形成高效的反饋路徑，保障企業(yè)上下均對(duì)指標(biāo)形成一致性意見。在針對(duì)考核進(jìn)行評(píng)價(jià)之際，要注重細(xì)化以及衡量相關(guān)指標(biāo)，增加員工行為態(tài)度以及素質(zhì)評(píng)價(jià)等考核內(nèi)容。通過(guò)多維度考核方式，評(píng)價(jià)薪酬績(jī)效考核結(jié)果，以保障所得到的結(jié)果更精準(zhǔn)、更全面。此外，要結(jié)合各部門及員工崗位工作職責(zé)、特色，允許職工自己制定一部分考核內(nèi)容，并針對(duì)企業(yè)全員展開有效分析，創(chuàng)建職工發(fā)展平臺(tái)，拓展發(fā)展路徑，在可控范圍內(nèi)為職工賦予自主考核能力，不再為了考核而考核，而是為了能真正提高職工工作能力，加強(qiáng)職工關(guān)于國(guó)有企業(yè)單位的歸屬感，以保障其能將更多精力都投入日常崗位中，為促進(jìn)企業(yè)長(zhǎng)足發(fā)展而不懈奮斗。

最后，國(guó)有企業(yè)在薪酬績(jī)效管控之際，要善于合理使用績(jī)效結(jié)果。如今，國(guó)有企業(yè)績(jī)效考核內(nèi)容及績(jī)效考核方法不斷變更，在持續(xù)增加績(jī)效結(jié)果應(yīng)用范圍及途徑之際，可以將績(jī)效業(yè)績(jī)考核結(jié)果視為職工個(gè)人績(jī)效以及部門獎(jiǎng)金發(fā)放的關(guān)鍵依據(jù)，以便可以切實(shí)激勵(lì)員工。當(dāng)然，也可以將綜合評(píng)價(jià)結(jié)果視為部門以及員工獲得額外獎(jiǎng)勵(lì)的重要依據(jù)，真正激活員工能動(dòng)性，創(chuàng)造更多的價(jià)值。然而，需要強(qiáng)化績(jī)效結(jié)果溝通以及績(jī)效結(jié)果反饋，讓員工意識(shí)到和崗位需求、職業(yè)發(fā)展需求間存在的差距，這樣才能結(jié)合自身情況，制定有效的發(fā)展計(jì)劃，并參加到各種培訓(xùn)活動(dòng)中，最終提高國(guó)有企業(yè)薪酬體系應(yīng)用實(shí)效性。

（二）建立新的薪酬體系

首先，國(guó)有企業(yè)應(yīng)創(chuàng)新薪酬管理方案，改變傳統(tǒng)以等價(jià)交易為核心的職工薪酬管理方案，注重“以人為本”，以針對(duì)職工的參與度及潛能開發(fā)為目標(biāo)，制定管理方案，設(shè)置開發(fā)型薪酬管理計(jì)劃，重視增加職工薪酬中獎(jiǎng)勵(lì)比例以及福利比例。針對(duì)一些平均工資水準(zhǔn)較低，難以和人才市場(chǎng)以及勞動(dòng)力互相接軌的企業(yè)來(lái)講，可以落實(shí)“一企二制”，針對(duì)普通員工，以薪點(diǎn)為核心基礎(chǔ)，實(shí)施崗位技能工資制，對(duì)于技術(shù)骨干人才，可以實(shí)施談判工資制。

其次，針對(duì)企業(yè)薪酬制度要進(jìn)行創(chuàng)新。科學(xué)的薪酬機(jī)制，不僅可以有效激活職工主動(dòng)性、積極性，還可保障職工全心全意為國(guó)有企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)而奮斗，增強(qiáng)企業(yè)效益，而且在全新的人力資源競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì)下，還可以吸引及保留競(jìng)爭(zhēng)力較強(qiáng)素質(zhì)較高的員工隊(duì)伍。在創(chuàng)建新的薪酬體系之時(shí)，應(yīng)強(qiáng)化績(jī)效考核機(jī)制的改革，以崗位工資為主，以技能工資為輔。在發(fā)放工資之際，保持較高的績(jī)效工資比例，以便能全面激活國(guó)有企業(yè)職工薪酬管理激勵(lì)功能。

最后，在建立新薪酬體系之際，要重視優(yōu)化福利管理方式。在國(guó)企發(fā)展之際，要改變傳統(tǒng)福利管理模式，將福利管理列入企業(yè)目標(biāo)以及企業(yè)人力資源開發(fā)過(guò)程中，把職工業(yè)績(jī)和福利待遇密切結(jié)合，實(shí)現(xiàn)福利管理創(chuàng)新目的，真正降低福利成本，并提高整體效率，高效調(diào)動(dòng)員工態(tài)度，改變員工行為，盡快實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)[2]。

（三）做好薪酬管理的基礎(chǔ)性工作

首先，做好薪酬激勵(lì)管理工作，加大宣傳力度。國(guó)有企業(yè)在發(fā)展過(guò)程中，應(yīng)由上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)人員大力宣傳薪酬激勵(lì)機(jī)制，意識(shí)到該項(xiàng)機(jī)制對(duì)企業(yè)員工未來(lái)發(fā)展的積極影響，創(chuàng)建科學(xué)薪酬激勵(lì)依據(jù)標(biāo)準(zhǔn)，并不斷改進(jìn)職工考核制度。同時(shí)，要注重針對(duì)員工展開長(zhǎng)期的有效激勵(lì)，在原有短期激勵(lì)模式上，加強(qiáng)薪酬激勵(lì)長(zhǎng)期規(guī)劃，增加薪酬激勵(lì)資源，克服管理者及基層員工短期困難行為，令其在實(shí)現(xiàn)工作目標(biāo)的同時(shí)，完善自身價(jià)值，且高度關(guān)注企業(yè)未來(lái)發(fā)展。關(guān)于企業(yè)高層人員，可以適當(dāng)通過(guò)股票期權(quán)等激勵(lì)方法，將員工利益與企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)利益有機(jī)融合，從而挽留企業(yè)人才，避免企業(yè)內(nèi)部人才流失。

其次，保障國(guó)有企業(yè)薪酬激勵(lì)信息足夠透明。國(guó)有企業(yè)應(yīng)在年終報(bào)表中，通過(guò)表格形式公開企業(yè)年度報(bào)酬總額，在公開薪酬時(shí)，需要明確解釋項(xiàng)目?jī)?nèi)容、格式及具體要求，以股票期權(quán)和其他形式說(shuō)明薪酬，用簡(jiǎn)單明了的方式解釋具體事項(xiàng)。與此同時(shí)，在針對(duì)薪酬考核制度加以完善之際，要有效發(fā)揮激勵(lì)職工的作用，而且要避免其他機(jī)構(gòu)及部門制造不和諧的問(wèn)題，進(jìn)一步完善內(nèi)部定價(jià)系統(tǒng)以及資金內(nèi)部轉(zhuǎn)移工作。只有保障企業(yè)薪酬激勵(lì)信息透明，才能增強(qiáng)薪酬激勵(lì)制度公平性及競(jìng)爭(zhēng)性，令薪酬激勵(lì)與精神激勵(lì)有機(jī)融合。所以，在設(shè)計(jì)薪酬激勵(lì)體系之際，需要考慮企業(yè)內(nèi)部公平性以及外部競(jìng)爭(zhēng)性，只有充分考慮行業(yè)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手薪酬水準(zhǔn)，才能提高自身競(jìng)爭(zhēng)力。但值得注意的是，企業(yè)在重視薪酬激勵(lì)之際，也不可忽視精神激勵(lì)，這就意味著企業(yè)絕不能僅僅采取傳統(tǒng)精神激勵(lì)方法，僅靠精神激勵(lì)遠(yuǎn)遠(yuǎn)無(wú)法達(dá)到物質(zhì)激勵(lì)效果，所以要協(xié)調(diào)這兩種激勵(lì)形式，但無(wú)論用哪種激勵(lì)形式，都要保證激勵(lì)信息的透明化，從而令職工放心、安心。

最后，實(shí)施高效薪酬激勵(lì)制度。據(jù)了解，在企業(yè)工作實(shí)踐過(guò)程中，需要設(shè)計(jì)有效的激勵(lì)性薪酬，將其與員工績(jī)效加以整合，融合員工個(gè)人利益及企業(yè)利益，才能保證員工在為自己努力奮斗之際，協(xié)同創(chuàng)造企業(yè)價(jià)值，進(jìn)而促進(jìn)彼此共贏。在實(shí)施績(jī)效薪酬激勵(lì)制度之時(shí)，要參考績(jī)效評(píng)估體系及績(jī)效評(píng)估結(jié)果，否則會(huì)損害績(jī)效公平性，不能高效發(fā)揮激勵(lì)職工的作用[3]。企業(yè)應(yīng)充分考慮影響工作及績(jī)效等各項(xiàng)因素，并針對(duì)員工績(jī)效做出綜合評(píng)價(jià)。關(guān)于績(jī)效評(píng)價(jià)，需密切關(guān)注員工業(yè)績(jī)狀況，而并非只是注重結(jié)果，在考核員工時(shí)，要結(jié)合員工崗位情況、工作性質(zhì)等進(jìn)行復(fù)核，并采用科學(xué)考核方法，完善考核評(píng)價(jià)機(jī)制，檢驗(yàn)員工指標(biāo)完成情況，以保障評(píng)價(jià)的合理性及科學(xué)性。

四、結(jié)語(yǔ)

綜上所述，如今我國(guó)市場(chǎng)化進(jìn)程不斷加快，亟須創(chuàng)建較為完備的管理體系，才能保障市場(chǎng)地位，這便為國(guó)有企業(yè)發(fā)展帶來(lái)了重要啟迪。國(guó)有企業(yè)若想有效激勵(lì)員工，強(qiáng)化薪酬及績(jī)效考核整體水平，提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力，就應(yīng)完善的薪酬及績(jī)效管理機(jī)制，融合精神激勵(lì)及物質(zhì)激勵(lì)等手段，提高企業(yè)薪酬及績(jī)效考核實(shí)效性，為職工持續(xù)發(fā)展鋪好路，并借此為企業(yè)持續(xù)發(fā)展奠定基礎(chǔ)。