姚斌

羅伯特· 薩頓 哈吉· 拉奧/著

成功學(xué)并非是一個(gè)很好的話題，這是因?yàn)槊恳粋€(gè)成功都具有其獨(dú)特性，如果加上運(yùn)氣的成分，就使得成功基本上無法復(fù)制。但是，斯坦福大學(xué)管理學(xué)教授羅伯特·薩頓卻打破常規(guī)，提出離經(jīng)叛道的觀點(diǎn)。薩頓教授在斯坦福大學(xué)開設(shè)了一個(gè)主題為“以客戶為中心的創(chuàng)新”的管理培訓(xùn)課程，他試圖將建設(shè)性的信念和行為從局部擴(kuò)散到組織。他認(rèn)定成功是一個(gè)增量問題，也即如何在組織中復(fù)制成功。

這在他與哈吉·拉奧合著的《可復(fù)制的成功》一書中都有講述。

薩頓教授認(rèn)為，如果要將成功的模式傳播給更多的人，那么就必須牢記兩個(gè)復(fù)制成功的原則。

從第二次世界大戰(zhàn)的空戰(zhàn)案例中，可見僅靠空戰(zhàn)不足以打敗敵人。如果不展開地面戰(zhàn)，使士兵更接近目標(biāo)，一寸一寸地去爭(zhēng)奪領(lǐng)土，便毫無勝算。復(fù)制成功的重點(diǎn)是磨合，不是每一個(gè)人，每個(gè)團(tuán)隊(duì)小組，部門或組織，在自己的思考方式或者行事方式上，做出一個(gè)又一個(gè)微小的改變。

克羅迪婭·科奇卡在寶潔公司推廣創(chuàng)新方法的七年中，她所吸取的最重要的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)是，希望一個(gè)工作能夠立刻被完成，并且要盡可能快、盡可能簡單。這種說做就做的方式對(duì)她的團(tuán)隊(duì)十分適用，促使團(tuán)隊(duì)每天都有所進(jìn)展，找到捷徑并迅速達(dá)成目標(biāo)。但如果這種對(duì)行動(dòng)的偏好沒有與耐心和毅力相融合，那么可能就無法復(fù)制成功。正如麥卡錫的一位人士所說的，當(dāng)大型組織的規(guī)模擴(kuò)展進(jìn)展得很順利時(shí)，他們會(huì)專注于“使1000個(gè)人齊步向前一步一步地走，而不是只讓一個(gè)人的腳步向前挪1000步”。

復(fù)制成功的過程類似于參加一場(chǎng)長跑，但你并不知道哪條道路才是正確的。有時(shí)那些看起來是正確的道路，最終卻被證明是錯(cuò)誤的。而且你不知道這場(chǎng)比賽到底要跑多久，到哪里才是盡頭，也不清楚怎樣才能跑到頭，哪里才是終點(diǎn)線。不過，令人欣喜的是，許多人和團(tuán)隊(duì)都在想方設(shè)法掌控混亂的局面，他們與時(shí)俱進(jìn)，從中收獲成就感，并為廣泛傳播有建設(shè)性的信念與行動(dòng)方式而感到自豪。

復(fù)制有兩種策略：克隆式復(fù)制和改善式復(fù)制。這是一個(gè)統(tǒng)一體的兩端。在“克隆式復(fù)制”這一端，常見的做法是被毫無偏差地復(fù)制照搬，也就是“精確復(fù)制”。從這一點(diǎn)講，喜詩糖果的成功是無可爭(zhēng)議的，它完全避免了任何本土的顧客定制化服務(wù)。英特爾也十分擅長精確復(fù)制，并形成了精確復(fù)制理論，其已使原有工廠和新工廠的出品率和質(zhì)量都得到了顯著提高。

但是，精確復(fù)制并不總是讓企業(yè)走向成功，復(fù)制陷阱也可能導(dǎo)致公司陷入麻煩，家得寶就是一個(gè)顯著的案例。家得寶失敗是因?yàn)楣久撾x中國市場(chǎng)的實(shí)情。與本土文化相協(xié)調(diào)才是基礎(chǔ)，不能直接空降。因此，還必須進(jìn)行改善式復(fù)制。擁有肯德基、必勝客和塔可貝爾的百勝集團(tuán)，充分采用改善式復(fù)制的方式在中國得到了繁榮的發(fā)展。

問題不在于克隆式復(fù)制優(yōu)或者改善式復(fù)制劣。對(duì)一個(gè)特定的組織、個(gè)人、地區(qū)或某個(gè)決策點(diǎn)而言，決定何時(shí)應(yīng)該傾向于兩種方式中的哪一種更重要。最優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者和團(tuán)隊(duì)會(huì)不懈地對(duì)某些過度的方式保持警惕。他們會(huì)找到一些過度本地化或是標(biāo)準(zhǔn)化的信號(hào)，這些信號(hào)表明是時(shí)候向該同一體的另一端移動(dòng)一點(diǎn)點(diǎn)或者大幅移動(dòng)了。精明的因地制宜的方式，對(duì)于復(fù)制成功來講必不可少。創(chuàng)新舉措理論上不會(huì)在每一個(gè)地方推廣，但它可能會(huì)在任何一個(gè)地方發(fā)生。

薩頓教授提出了擴(kuò)散局部小成功的五大策略。這是他在斯坦福大學(xué)為研究生開設(shè)的一門“可復(fù)制的成功”的課程內(nèi)容。

復(fù)制如果要獲得成功，可以從力所能及的地方開始著手。至于要先改變信念還是要先改變行為，最好是兩種策略相輔相成。從實(shí)踐的角度來看，針對(duì)信念、行為同時(shí)左右開弓，都可以成為發(fā)動(dòng)擴(kuò)展改革的引擎，關(guān)鍵是要推動(dòng)并創(chuàng)造一個(gè)良性循環(huán)。通過將信念與行動(dòng)相連，可以發(fā)動(dòng)復(fù)制成功的引擎。復(fù)制成功有一個(gè)標(biāo)志，那就是領(lǐng)導(dǎo)者要始終保持警覺。要清楚“我們因何失敗，如何成功”。這些信念、行為方式和慣例曾經(jīng)幫助企業(yè)獲得了成功，但之后卻可能會(huì)破壞成功。一些曾經(jīng)能夠推動(dòng)成功的因素，在組織規(guī)模、復(fù)雜程度變得更大時(shí)，就需要改變甚至是拋棄。

管理學(xué)界排名第二的“大師中的大師”，僅次于彼得·德魯克的詹姆斯·馬奇倡導(dǎo)企業(yè)管理者既要成為“詩人”，也要成為“水管工”。“書寫詩歌”的工作主要是去溝通熱點(diǎn)問題，通過言辭、故事、儀式、使命、目標(biāo)和戰(zhàn)略計(jì)劃來樹立信心，以此來激勵(lì)性引導(dǎo)他人。“疏通水管”的工作是尋找理性解決方案，特別是實(shí)際行動(dòng)。復(fù)制成功的藝術(shù)，很重要的一點(diǎn)就是知道何時(shí)在“書寫詩歌”和“疏通水管”之間建立緊密聯(lián)系，以及何時(shí)延伸、改變甚至放下最珍惜的信念。

“詩歌”反映了有時(shí)具備擺脫現(xiàn)實(shí)束縛的能力是大有裨益的，技巧嫻熟、精明強(qiáng)干的“詩人”有時(shí)可以領(lǐng)導(dǎo)人們完成一些在理性世界里被認(rèn)為是不可能的奇跡。但是，激動(dòng)人心的“詩歌”也有它的陰暗面。盲目、呆板地應(yīng)用某種思維模式，可能會(huì)使個(gè)體或組織進(jìn)退兩難。思維模式應(yīng)該被當(dāng)作指南針，或是安裝在汽車上、手機(jī)上的全球定位系統(tǒng)，大部分時(shí)間里它都能指明正確的方向。但切勿盲從，否則會(huì)時(shí)不時(shí)地碰到本該避開的障礙或錯(cuò)過目的地。英明的領(lǐng)導(dǎo)者不會(huì)采取“一刀切”的方式。他們會(huì)密切注意那些有必要的忽略或“重寫至愛詩歌”的情況。

規(guī)則、工具與傻瓜是維持組織運(yùn)作的關(guān)鍵因素。這對(duì)于那些肩負(fù)復(fù)制成功任務(wù)的人來說非常重要。因?yàn)檫@個(gè)過程中需要添加新的規(guī)則、流程和技術(shù)，需要增加更多的人手，并將他們分配到不同的團(tuán)隊(duì)、地區(qū)、部門、工廠、零售商店和公司等。這些增加的部分對(duì)于復(fù)制成功必不可少。但實(shí)施的手段以及給人們帶來的心理波動(dòng)，都有可能使相關(guān)人員和體系瀕臨崩潰。成功是增量問題的一個(gè)成因是認(rèn)知負(fù)荷，它可能會(huì)給人們的思想以及組織本身帶來超出承受能力的負(fù)擔(dān)。大多數(shù)復(fù)制成功的嘗試，比如開一家連鎖餐廳或在醫(yī)院推廣更好的實(shí)踐方法，一開始都是只有一兩個(gè)人，或者一個(gè)小團(tuán)隊(duì)在實(shí)行。一旦有一絲成功的跡象，就會(huì)增加更多的人手或找到更多的幫助。

正如財(cái)捷集團(tuán)的CEO布拉德·史密斯所說的，如果想建設(shè)一個(gè)創(chuàng)新的企業(yè)文化，通常團(tuán)隊(duì)人數(shù)越少越好。就像網(wǎng)上銷售巨頭亞馬遜的團(tuán)隊(duì)一樣，財(cái)捷集團(tuán)的生存理念是“兩個(gè)比薩原則”：開發(fā)團(tuán)隊(duì)的人數(shù)不可以超過能吃掉兩個(gè)以上的人數(shù)。這有助于成員保持靈活，并迅速作出決定。這條經(jīng)驗(yàn)也適用于小規(guī)模的組織。

圣塔菲研究所的物理學(xué)家杰弗里·韋斯特指出，在組織里投入越來越多的資源來滋養(yǎng)官僚作風(fēng)，同時(shí)越來越少關(guān)注工作本身的傾向?qū)?huì)導(dǎo)致最終的厄運(yùn)。韋斯特和他的團(tuán)隊(duì)研究了23000家公司，發(fā)現(xiàn)隨著公司的發(fā)展，每位員工所創(chuàng)造利潤反而會(huì)減少。他認(rèn)為，小公司會(huì)更專注于提供優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品和服務(wù)。隨著公司逐漸成長起來，管理層開始擔(dān)心底線問題，于是這群人都變成了像是被雇來做“登記回形針”去向這種小事的。韋斯特表示，臃腫的官僚機(jī)構(gòu)壓倒了組織規(guī)模變大帶來的優(yōu)勢(shì)，不斷膨脹的開銷和不斷收縮的利潤，意味著即使較小的市場(chǎng)干擾也可能導(dǎo)致災(zāi)難性的損失。他總結(jié)道，“公司最后會(huì)死于自身想不斷壯大的欲望。”

要成功地復(fù)制成功，需要責(zé)任感。責(zé)任感在一條雙向通道上發(fā)揮到極致，才會(huì)產(chǎn)生最佳效果。一方面，每位員工都應(yīng)該如公司的主人公一般思考和行事；另一方面，員工也應(yīng)該感到自己是歸屬于公司的。必須注意優(yōu)秀人才不等于優(yōu)秀業(yè)績。哈佛商學(xué)院的鮑里斯·格羅伊斯堡的研究表明：“我們發(fā)現(xiàn)所有在這些組織中表現(xiàn)優(yōu)異的人，與其說他們是明星，倒不如說更像彗星。因?yàn)樗麄冊(cè)谶@家公司的功成名就只是輝煌一時(shí)，一旦換到另一家公司，就會(huì)瞬間黯然失色?！?/p>

葛羅伊斯堡發(fā)現(xiàn)，幾乎沒有證據(jù)表明高收入的選股人在換了東家后仍然會(huì)表現(xiàn)優(yōu)異。當(dāng)明星員工跳槽到新公司之后，他們的業(yè)績平均大跌了20%，甚至在5年后都恢復(fù)不到原來的水平。他們所加入的新團(tuán)隊(duì)和新投資公司的績效也因此受到影響?？冃е本€下降的現(xiàn)象，在某種程度上可能是因?yàn)榻y(tǒng)計(jì)學(xué)家所稱的均值回歸。

因此，公司如果要引入新成員，就必須引入那些與生俱來的個(gè)性、價(jià)值觀和技能能夠與公司的思維模式與行為方式融為一體的員工，這能提高復(fù)制成功的概率。奈飛公司的CEO 里德·哈斯廷斯說，我們每個(gè)崗位的員工都是明星。奈飛的員工不僅自己成績斐然，還能幫助周圍的人出色地完成工作。在奈飛公司，絕對(duì)禁止“你死我活”或“自生自滅”的行為，這些都是“互相幫助，成就大業(yè)”道路上的阻礙，被公司明令禁止。

擴(kuò)張優(yōu)勢(shì)依賴于發(fā)掘或創(chuàng)造大量的優(yōu)勢(shì)，并幫助這些擁有優(yōu)勢(shì)的人牽線搭橋，使思想與專業(yè)技能互通有無。一個(gè)組織想要擴(kuò)張優(yōu)勢(shì)、復(fù)制成功，那么招攬、發(fā)掘擁有正能量的人，并為他們牽線搭橋大有裨益。當(dāng)事態(tài)無往不利時(shí)，就會(huì)發(fā)生一系列的連鎖反應(yīng)，優(yōu)勢(shì)就會(huì)從一個(gè)人、一個(gè)團(tuán)隊(duì)或一個(gè)地方傳遞到下一個(gè)。就像多米諾骨牌那樣，一個(gè)骨牌倒下的能量產(chǎn)生了推倒下一個(gè)的能量，然后再下一個(gè)，一個(gè)接一個(gè)，直到所有的骨牌都倒下。

研究表明，當(dāng)人們步調(diào)一致時(shí)，情感紐帶就會(huì)加強(qiáng)，大家更加會(huì)為共同的利益而加油努力。一項(xiàng)研究還表明，即使兩個(gè)陌生人以前從沒見過，也未曾說過話，但如果他們只是朝著相同的方向步行，相比于朝著不同的方向，就會(huì)喜歡彼此更多一點(diǎn)。當(dāng)大家日復(fù)一日、年復(fù)一年地都步調(diào)一致，那么彼此之間的關(guān)系會(huì)建立的更快且根深蒂固。人們會(huì)彼此深信不疑，協(xié)調(diào)起來輕而易舉，因?yàn)樗麄円酝瑯拥姆绞揭娮C并體驗(yàn)這個(gè)世界。

復(fù)制成功需要領(lǐng)導(dǎo)者找到或發(fā)展大量優(yōu)勢(shì)，將人員和團(tuán)隊(duì)聯(lián)系起來，確保優(yōu)勢(shì)能夠繼續(xù)傳遞下去。關(guān)鍵的經(jīng)驗(yàn)，就是復(fù)制成功是由那些思維模式及行動(dòng)方式都好像“連接器”一樣的領(lǐng)導(dǎo)在推動(dòng)。許多復(fù)制成功的大師都善于提問而發(fā)現(xiàn)哪里的關(guān)系確實(shí)或薄弱，這將為建立更牢靠的人際關(guān)系網(wǎng)奠定基礎(chǔ)。

迪士尼樂園宣揚(yáng)自己是“世界上最快樂的地方”。在其他復(fù)制成功的案例中，迪士尼劇組成員的行事方式，消解負(fù)面作用至少要與放大正面作用一樣重要。自私、無禮、焦慮、懶惰、不誠實(shí)的行為，相比與具有建設(shè)性的行為更有殺傷力。但復(fù)制成功的活動(dòng)開展得頗有成效的領(lǐng)導(dǎo)者與團(tuán)隊(duì)都會(huì)意識(shí)到，如果要消除他們道路上的障礙，將成功優(yōu)勢(shì)發(fā)揚(yáng)光大，那么就必須像秋風(fēng)掃落葉一般，勇往直前。

即使是少許不良因素也會(huì)損害優(yōu)勢(shì)，不良的情緒和負(fù)面的反饋相對(duì)于那些好的，會(huì)產(chǎn)生更大的影響力。正所謂壞事傳千里。研究表明，一個(gè)小型團(tuán)隊(duì)如果有一個(gè)懶鬼，那么整個(gè)團(tuán)隊(duì)的績效會(huì)下降30%-40%。具有破壞性的成員之所以會(huì)產(chǎn)生這種沖擊，是因?yàn)椴涣嫉那榫w和行為相比于好的那些更具傳染性。有時(shí)管理者只是需要找到一些方法，使員工的負(fù)面行為帶來的影響更加形象生動(dòng)，這樣他們便會(huì)努力將短期行為同長期目標(biāo)相掛鉤。

復(fù)制成功就是“成功的增量問題”。新生事物并不總是意味著改善，更多時(shí)候反而是退步。成長并不一定就是向前邁步，等待有時(shí)候比繼續(xù)向前沖更有效?！跋胂竽阋殉晒蚴　钡姆椒?，對(duì)于決定做還是不做，決定復(fù)制成功到底是否值得啟動(dòng)，是應(yīng)該按計(jì)劃盡快實(shí)施還是繼續(xù)保持現(xiàn)狀，都非常有用。一項(xiàng)對(duì)3200家高成長型創(chuàng)業(yè)公司的調(diào)查發(fā)現(xiàn)，74%的年輕組織曾因過早擴(kuò)張規(guī)模吃過苦頭，這正是有如此多的創(chuàng)業(yè)公司增長得太慢或失敗的主要原因。停滯不前或已經(jīng)解散了創(chuàng)業(yè)公司，相比于那些成功的同類型公司，他們?cè)谠缙诔砷L階段雇用了約50%的多余成員。

對(duì)于創(chuàng)業(yè)者而言，“從將來往回看”，可以幫助人們消除某些盲點(diǎn)。當(dāng)即將發(fā)生的事情變得遙不可及，人們制定的計(jì)劃就會(huì)更加不切實(shí)際、含糊不清，會(huì)忽視那些本可以實(shí)現(xiàn)長期目標(biāo)的日常細(xì)節(jié)。“從將來往回看”可以幫助人們將短期和長期的所思所想關(guān)聯(lián)起來，這便是復(fù)制成功的標(biāo)志。丹尼爾·卡尼曼指出，大多數(shù)人會(huì)高估美好事情在自己身上發(fā)生的概率，而低估他們將面臨失敗、延遲和挫折的概率。復(fù)制成功類似于駕駛飛機(jī)或做手術(shù)，就像那些出類拔萃的飛行員和外科醫(yī)生一樣，復(fù)制成功的領(lǐng)導(dǎo)者與團(tuán)隊(duì)技高一籌，明白并應(yīng)用最佳實(shí)證，才會(huì)百煉成鋼，降低失敗的概率。