文/鄭文閱（凌海九華山商務(wù)酒店有限責(zé)任公司）

隨著我國經(jīng)濟(jì)體制的持續(xù)變革，國內(nèi)市場經(jīng)濟(jì)局勢也在不斷發(fā)生變化，各行業(yè)集團(tuán)型企業(yè)因為其規(guī)模較大，關(guān)聯(lián)的經(jīng)濟(jì)體也較多，尤其在改革開放后，不斷發(fā)展壯大，支撐著國民經(jīng)濟(jì)的持續(xù)增長和繁榮昌盛。與此同時，國內(nèi)各行業(yè)市場競爭也變得尤為激烈，各大企業(yè)要想在國內(nèi)、國際市場上站穩(wěn)腳跟，就要引入并應(yīng)用先進(jìn)的管理工具、模式幫助企業(yè)面對未知的壓力和挑戰(zhàn)。而全面預(yù)算管理作為一種先進(jìn)的管理工具，從發(fā)展至今在國內(nèi)外企業(yè)經(jīng)營過程中都起到了重要的作用。根據(jù)有關(guān)數(shù)據(jù)顯示，各行業(yè)企業(yè)選擇全面預(yù)算管理的概率為100%，但是最終得到的效果卻各不相同。所以本文探究集團(tuán)型企業(yè)落實全面預(yù)算管理模式有著重要的實踐意義。

一、集團(tuán)企業(yè)全面預(yù)算管理的不足

（一）預(yù)算編制方面

1.預(yù)算編制意識

預(yù)算編制意識方面存在的問題有領(lǐng)導(dǎo)層期望值太高，當(dāng)前集團(tuán)企業(yè)預(yù)算編制體系并不能滿足領(lǐng)導(dǎo)層對全面預(yù)算管理的要求，領(lǐng)導(dǎo)普遍認(rèn)為目前全面預(yù)算管理編制體系無法支撐企業(yè)整體的戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)。各職能部門負(fù)責(zé)人、經(jīng)理參與度有待提高，現(xiàn)階段很多職能部門經(jīng)理受傳統(tǒng)思維模式影響，認(rèn)為預(yù)算管理工作更多的是財務(wù)部門職責(zé)，與其他部門無關(guān)，所以在實際預(yù)算工作中，也不會積極主動參與其中。負(fù)責(zé)全面預(yù)算編制的人員對其認(rèn)知不夠準(zhǔn)確、深入，很多人員會把預(yù)算編制工作當(dāng)作簡單的數(shù)字游戲，認(rèn)為其對企業(yè)發(fā)展并沒有任何實質(zhì)性的作用，所以在思想認(rèn)知上就存在一定的偏差，對于日常工作的開展也較隨意，最終使得編制內(nèi)容準(zhǔn)確度、可行性較低。

2.預(yù)算編制體系

多數(shù)集團(tuán)型企業(yè)并沒有制定完善、可行的預(yù)算編制制度體系及詳細(xì)的編制指導(dǎo)書，導(dǎo)致實際預(yù)算編制過程中標(biāo)準(zhǔn)化程度較低，各子、分公司的預(yù)算口徑、預(yù)算邏輯、預(yù)算方法等有著各自的標(biāo)準(zhǔn)，內(nèi)部各部門間人員溝通交流渠道不暢，這種情況會加大企業(yè)實施全面預(yù)算管理的難度。集團(tuán)型企業(yè)涉及的子公司、分公司較多，而且成立的時間也相差較大，在日常業(yè)務(wù)活動管理水平方面也是參差不齊，而且不同子公司使用的財務(wù)軟件都不同，對歷史數(shù)據(jù)信息的調(diào)研也少，無法做出合理的預(yù)算年度規(guī)劃支持各部門預(yù)算編制工作，也無法為領(lǐng)導(dǎo)層提供更多有用的決策數(shù)據(jù)信息。

3.預(yù)算編制邏輯

預(yù)算編制邏輯方面的問題在于編制工具有待更新、編制依據(jù)有待規(guī)范、編制項目有待完善、編制內(nèi)容有待精細(xì)化、編制職責(zé)有待明確、編制脫離戰(zhàn)略規(guī)劃嚴(yán)重、編制內(nèi)容無法正常引導(dǎo)日常預(yù)算工作等。存在這些問題的原因在于企業(yè)現(xiàn)有預(yù)算編制軟件是基礎(chǔ)Excel，數(shù)據(jù)分析功能少、自動化程度低，很多環(huán)節(jié)都需要人工進(jìn)行操作，導(dǎo)致部分?jǐn)?shù)據(jù)邏輯關(guān)系不匹配、重復(fù)或漏掉數(shù)據(jù)信息等，既增加了財務(wù)人員的工作量，也增加了數(shù)據(jù)分析結(jié)果的錯誤率[1]。

（二）預(yù)算執(zhí)行方面

圖1中匯總了JK集團(tuán)企業(yè)部分指標(biāo)預(yù)算執(zhí)行結(jié)果。

從圖1中各指標(biāo)預(yù)算執(zhí)行情況可知，企業(yè)在預(yù)算各方面管理都存在一定的問題，仍然有很大改進(jìn)空間。其中營業(yè)外收入差異率高達(dá)378%，表明企業(yè)在編制各子公司預(yù)算時，并沒有認(rèn)真審核其預(yù)算準(zhǔn)確性、可行性，導(dǎo)致集團(tuán)總部對各子公司預(yù)算管理難度較大。

圖1 JK集團(tuán)企業(yè)部分指標(biāo)預(yù)算執(zhí)行結(jié)果

各種指標(biāo)差異很大程度上是因為預(yù)算執(zhí)行控制力度差，所以企業(yè)要重視預(yù)算執(zhí)行方面的問題及應(yīng)對。對于集團(tuán)型企業(yè)預(yù)算執(zhí)行方面的問題從以下幾個方面進(jìn)行：

1.預(yù)算執(zhí)行流程

①預(yù)算執(zhí)行流程不夠精細(xì)化，太過框架化，各環(huán)節(jié)預(yù)算操作流程也沒有具體的執(zhí)行指導(dǎo)書，所以在實際預(yù)算執(zhí)行過程中缺乏能夠應(yīng)對實際問題的有效措施。各環(huán)節(jié)遇到預(yù)算執(zhí)行問題也只能反饋給有關(guān)部門，但是有關(guān)部門并沒有接受過統(tǒng)一的、專業(yè)性的培訓(xùn)，所提供的建議也是五花八門，最終導(dǎo)致相同的問題策略很多種，管理更加混亂。②預(yù)算流程更新急需完善，集團(tuán)型企業(yè)一般制定了全面預(yù)算管理流程后不會再頻繁進(jìn)行改動，以至于隨著企業(yè)實際業(yè)務(wù)活動發(fā)展、外部市場局勢變化，使得預(yù)算管理流程無法滿足當(dāng)前實際發(fā)展需求，同時無法滿足領(lǐng)導(dǎo)對日常工作管控的需求。

2.預(yù)算執(zhí)行控制

①預(yù)算控制方式缺乏靈活性，無法依據(jù)不同發(fā)展階段、不同管理需求進(jìn)行靈活變通，導(dǎo)致很多環(huán)節(jié)執(zhí)行過于固化，出現(xiàn)預(yù)期外的費用時，無法進(jìn)行合理應(yīng)對和控制，也容易引起內(nèi)部各部門人員不滿情緒。②預(yù)算控制范圍有待擴(kuò)張，企業(yè)在實施全面預(yù)算管理控制時，涉及的范圍領(lǐng)域并沒有覆蓋全部業(yè)務(wù)活動領(lǐng)域。③預(yù)算控制工具有待提升，企業(yè)當(dāng)前使用的預(yù)算管理系統(tǒng)并沒有實現(xiàn)與各業(yè)務(wù)板塊系統(tǒng)對接，所以很多數(shù)據(jù)信息都要經(jīng)過人工提取、分析，增加預(yù)算控制人員手動工作量，也無法對其準(zhǔn)確性、效率加以保障。

3.預(yù)算執(zhí)行更新

預(yù)算執(zhí)行更新機(jī)制有待建立，集團(tuán)企業(yè)缺乏有效的預(yù)算調(diào)整機(jī)制，無法針對市場變化情況及時調(diào)整預(yù)算過程，也無法為各業(yè)務(wù)部門提供有效的指導(dǎo)建議，導(dǎo)致預(yù)算失去了原本的預(yù)測價值，多數(shù)部門人員會因此對其產(chǎn)生抵觸情緒，各業(yè)務(wù)活動環(huán)節(jié)存在的問題也無法進(jìn)行有效改善。

4.預(yù)算執(zhí)行跟蹤

①跟蹤工具有待改進(jìn)，企業(yè)現(xiàn)有的預(yù)算管理軟件并不先進(jìn)，在新時代背景下，無法適應(yīng)實際管理層需要，也無法滿足各部門實施預(yù)算的需求。而且很多預(yù)算跟蹤管理時間相對滯后，無法實現(xiàn)日常實時管控。②跟蹤范圍有待擴(kuò)張，在實際企業(yè)經(jīng)營發(fā)展過程中，并沒有從多維度對預(yù)算執(zhí)行過程進(jìn)行追蹤，更多的是對單一的支出費用進(jìn)行分析，所以并沒有全面地反映實際運營與預(yù)期之間的差異。③跟蹤效果有待提高，對數(shù)據(jù)的跟蹤管理更多是局限于財務(wù)方面的數(shù)據(jù)信息，對于非財務(wù)方面的數(shù)據(jù)并沒有太多關(guān)注，導(dǎo)致分析問題依舊停留在財務(wù)層面上，無法深入到整個業(yè)務(wù)運營層面[2]。

（三）預(yù)算考核方面

1.預(yù)算考核指標(biāo)

考核指標(biāo)維度需要進(jìn)一步優(yōu)化，集團(tuán)企業(yè)現(xiàn)有預(yù)算考核指標(biāo)設(shè)置方向單一，并沒有從多維度、多角度進(jìn)行分析，而且考核更多地側(cè)重于財務(wù)方面，對于非財務(wù)方面的工作內(nèi)容和結(jié)果考察較少。部分企業(yè)預(yù)算考核體系也不完善，考核工具落后，無法有效促進(jìn)預(yù)算考核工作的開展。

2.預(yù)算考核體系

企業(yè)全面預(yù)算考核體系有待完善，后續(xù)考核工作開展也缺乏有效的組織保障，使得部分企業(yè)預(yù)算考核工作更多地由集團(tuán)人事部門牽頭執(zhí)行。缺乏完善的預(yù)算考核體系，所以各職能部門人員預(yù)算考核職責(zé)劃分不明確，在考核中很容易出現(xiàn)各部門人員互相推諉責(zé)任、互相埋怨的負(fù)面現(xiàn)象。還有預(yù)算考核結(jié)果應(yīng)用需要加強，多數(shù)企業(yè)對預(yù)算考核結(jié)果的應(yīng)用僅僅體現(xiàn)在員工個人績效獎金方面，并沒有充分發(fā)揮其長效激勵作用，對各業(yè)務(wù)活動環(huán)節(jié)進(jìn)行適當(dāng)調(diào)整優(yōu)化[3]。

二、集團(tuán)企業(yè)全面預(yù)算管理的改進(jìn)對策

（一）預(yù)算編制方面

（1）關(guān)于預(yù)算意識方面的對策有：加強目標(biāo)分解、增強領(lǐng)導(dǎo)層及基礎(chǔ)員工全面預(yù)算培訓(xùn)力度、強化領(lǐng)導(dǎo)對于實施全面預(yù)算管理的決心、為不同層級人員建立合適的橫向縱向溝通機(jī)制。

（2）關(guān)于預(yù)算體系方面的對策有：制定規(guī)范完善的全面預(yù)算管理制度體系、提高預(yù)算日常管理核算水平、構(gòu)建全面預(yù)算組織機(jī)構(gòu)。

（3）關(guān)于預(yù)算邏輯方面的對策有：優(yōu)化預(yù)算編制工具，可引入HYPERION軟件系統(tǒng)與預(yù)算管理系統(tǒng)相融合，避免人為采集匯總數(shù)據(jù)過程中進(jìn)行預(yù)算編制邏輯修改，提高預(yù)算分析結(jié)果準(zhǔn)確率和效率；改善預(yù)算編制基礎(chǔ)；改善預(yù)算編制項目；實現(xiàn)預(yù)算編制精細(xì)化管理；明確劃分預(yù)算編制職責(zé)；改善預(yù)算編制期間；結(jié)合戰(zhàn)略目標(biāo)編制預(yù)算[4]。

（二）預(yù)算執(zhí)行方面

（1）關(guān)于預(yù)算執(zhí)行流程方面的對策：制定精細(xì)化的預(yù)算執(zhí)行流程，包含預(yù)算申請、預(yù)算編制、預(yù)算內(nèi)容審核、預(yù)算目標(biāo)命令傳達(dá)、預(yù)算跟蹤、預(yù)算調(diào)整、預(yù)算考核等一系列內(nèi)容，對每個環(huán)節(jié)都要制定詳細(xì)的執(zhí)行步驟、指導(dǎo)書、流程文件，減少流程空白或重復(fù)操作的情況，盡可能提高預(yù)算執(zhí)行流程效率。定期更新預(yù)算執(zhí)行流程，集團(tuán)型企業(yè)實際發(fā)展情況受外部市場環(huán)境、業(yè)務(wù)活動范圍、經(jīng)營區(qū)域等各方面因素影響，所以預(yù)算執(zhí)行流程也要適當(dāng)進(jìn)行優(yōu)化、改善，賦予其一定的靈活性，減少固化預(yù)算流程對實際業(yè)務(wù)活動產(chǎn)生的影響，不斷提高企業(yè)日常服務(wù)管理水平。

（2）關(guān)于預(yù)算執(zhí)行控制方面的對策：改善預(yù)算控制方法，企業(yè)需要依據(jù)自身實際發(fā)展階段、項目特點選擇不同的、靈活的預(yù)算控制方式，對重點環(huán)節(jié)預(yù)算費用要加強監(jiān)管，盡可能將各種費用控制在合理范圍內(nèi)；擴(kuò)大預(yù)算控制范圍，不僅要重視財務(wù)方面預(yù)算，還要重視非財務(wù)方面預(yù)算；優(yōu)化預(yù)算控制工具。

（3）關(guān)于預(yù)算執(zhí)行更新方面的對策：優(yōu)化預(yù)算更新機(jī)制，要明確規(guī)定預(yù)算更新頻率和要求、更新制度、更新指導(dǎo)書等細(xì)節(jié)；改善預(yù)算更新工具，提供滾動預(yù)算功能，可依據(jù)實際業(yè)務(wù)運營情況選擇季度滾動或者月度滾動等具體方式。

（4）關(guān)于預(yù)算跟蹤方面的對策：改善預(yù)算跟蹤工具，借助先進(jìn)的軟件系統(tǒng)實現(xiàn)對所有費用的合理分類、追蹤管控；改善預(yù)算跟蹤范圍，實現(xiàn)對所有業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)的管控，及時發(fā)現(xiàn)風(fēng)險點加以防范控制；改善預(yù)算跟蹤效果，把預(yù)算追蹤工作當(dāng)作日常預(yù)算工作的一部分，長期有序開展[5]。

（三）預(yù)算考核方面

①從多角度、多層面制定預(yù)算考核指標(biāo)，并選用先進(jìn)的考核指標(biāo)工具。集團(tuán)型企業(yè)可以參照平衡計分卡模式分別從財務(wù)（分值權(quán)重占比40%）、客戶（分值權(quán)重占比20%）、業(yè)務(wù)（分值權(quán)重占比20%）、員工成長（分值權(quán)重占比20%）四個層面設(shè)置。一般從財務(wù)角度考核指標(biāo)有銷售增長率、營業(yè)總收入、資本報酬率、每股收益、經(jīng)濟(jì)增加值等；客戶角度有客戶滿意度、客戶復(fù)購率、客戶維持率、潛在客戶開發(fā)率、市場客戶占有份額等；業(yè)務(wù)角度有參與風(fēng)險評估次數(shù)、參與內(nèi)控評審次數(shù)、重大項目技術(shù)評審、成本審核次數(shù)、改進(jìn)措施會議開展次數(shù)等；員工角度有離職率、升職率、培訓(xùn)效果、技能提高水平等。設(shè)置了一級考核指標(biāo)、二級考核指標(biāo)后，需要對每個指標(biāo)權(quán)重進(jìn)行有效劃分[6]。②健全績效考核評價組織，成立以集團(tuán)總部為領(lǐng)導(dǎo)、各子公司財務(wù)和人事部門共同參與的組織。在后續(xù)開展預(yù)算考核工作時，能夠從上到下依次有序進(jìn)行，也便于上下級、總部和分公司之間進(jìn)行有效溝通交流，更好地了解考核指標(biāo)、任務(wù)、完成考核工作情況。③明確劃分績效考核職責(zé)權(quán)限，在開展考核過程中需要對每個層級、每個職能部門個人權(quán)責(zé)進(jìn)行精準(zhǔn)劃分，督促其認(rèn)真履行其崗位職責(zé)，積極配合考核工作開展。④加強績效考核結(jié)果應(yīng)用，不僅要把績效考核與員工個人薪資、獎金、升職等關(guān)聯(lián)，更重要的是對實際業(yè)務(wù)活動問題進(jìn)行及時反饋、應(yīng)對，對崗位人員進(jìn)行適當(dāng)崗位調(diào)配，充分發(fā)揮員工個人價值的同時，也保障了企業(yè)能夠順利開展日常業(yè)務(wù)經(jīng)營活動。對于不同層級、不同考核方式相關(guān)人員設(shè)置的績效考核標(biāo)準(zhǔn)和獎懲制度都要有所差異，如表1所示。

表1 績效考核等級評定和獎懲標(biāo)準(zhǔn)設(shè)置

三、結(jié)束語

總而言之，全面預(yù)算管理是建立在企業(yè)戰(zhàn)略管理目標(biāo)基礎(chǔ)上的，需要全體人員共同參與，而且預(yù)算貫穿全部業(yè)務(wù)活動流程，能夠幫助企業(yè)實現(xiàn)高效的內(nèi)部經(jīng)營管理，進(jìn)而提高企業(yè)整體的市場價值、綜合實力。上文中詳細(xì)探究了集團(tuán)型企業(yè)實施全面預(yù)算管理過程中存在的問題，經(jīng)過大量查詢相關(guān)課題文獻(xiàn)，借鑒優(yōu)秀企業(yè)成功經(jīng)驗，提出了一系列對應(yīng)的預(yù)算管理對策。希望本文的研究可以為更多企業(yè)實現(xiàn)全面預(yù)算管理提供一定的參考對策，促進(jìn)企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略管理目標(biāo)，更好更快的發(fā)展。