陳世忠

一、引言

2021年初，海航集團(tuán)破產(chǎn)重整，猶如一個(gè)巨人轟然塌下，震驚了整個(gè)業(yè)界。海航集團(tuán)旗下的最核心成員海南航空（全稱(chēng)：海南航空控股份有限公司）也難逃厄運(yùn)，進(jìn)入了破產(chǎn)重整階段。該年底，遼寧方大集團(tuán)入主海南航空且成為最大股東，使沸沸揚(yáng)揚(yáng)的海南航空事件告一段落。

海南航空曾經(jīng)是中國(guó)第四大航空巨頭，風(fēng)光一時(shí)。該公司成立于1993年1月，位于中國(guó)最大的經(jīng)濟(jì)特區(qū)海南省，號(hào)稱(chēng)“航空服務(wù)大超市”，成為第一家躋身“SKYTRAX全球航空公司TOP10”的國(guó)內(nèi)航空公司。二十多年來(lái)，海南航空迅猛發(fā)展，是國(guó)際航空業(yè)的一個(gè)傳奇，也是全球商界的一個(gè)傳奇。2000年1月，隨著經(jīng)營(yíng)多元化，海南航空在自身基礎(chǔ)上，成立了龐大的海航集團(tuán)，而海南航空則繼續(xù)專(zhuān)營(yíng)民航業(yè)務(wù)。海航集團(tuán)在最為興盛期間，直接或間接地控制14家航空公司，參與管理或合作13家機(jī)場(chǎng)，通航城市200多個(gè)，機(jī)組規(guī)模近900架，國(guó)內(nèi)、國(guó)際航線(xiàn)開(kāi)通約2000條，涉及了航空、物流、旅游、科技、地產(chǎn)等多個(gè)領(lǐng)域，成為一個(gè)多元化的跨國(guó)集團(tuán)。在《財(cái)富》世界500強(qiáng)名單中，海航集團(tuán)連續(xù)多年上榜，成為一個(gè)令人羨慕的“神話(huà)”。同時(shí)，海南航空在這個(gè)神話(huà)里，成為了一顆最耀眼的主角明星。

然而，海航集團(tuán)的實(shí)力無(wú)法支撐這個(gè)神話(huà)。多年來(lái)，海航集團(tuán)靠借錢(qián)并購(gòu)，巨債纏身，積重難返，陷入萬(wàn)劫不復(fù)的流動(dòng)性陷阱中。依據(jù)2020年度審計(jì)報(bào)告公布，海南航空破天荒地虧損了687.43億元，年底資產(chǎn)總計(jì)1,645.77億元，負(fù)債總計(jì)1,868.31億元，兩者相抵后，資產(chǎn)總計(jì)缺口竟達(dá)-222.54億元，資產(chǎn)負(fù)債率也高達(dá)113.2%。可見(jiàn)，海南航空達(dá)到了嚴(yán)重的資不抵債程度。

神話(huà)最終破滅了。

二、海南航空經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略和困境分析

（一）起步階段

海南航空成立時(shí)，是一個(gè)業(yè)務(wù)單一的民航公司。例如，在主營(yíng)業(yè)務(wù)收入中，航空客運(yùn)收入占比93.90%，貨運(yùn)及逾重行李收入占比3.20%，包機(jī)收入占比2.9%，而全部的主營(yíng)業(yè)務(wù)收入占總收入在98%以上。即使是非主營(yíng)業(yè)務(wù)，也與主營(yíng)業(yè)務(wù)的相關(guān)性極高，例如，機(jī)上免稅禮品銷(xiāo)售、旅行社經(jīng)營(yíng)等。此時(shí)，海南航空在目標(biāo)市場(chǎng)以及細(xì)分市場(chǎng)的定位上，采取“先支線(xiàn)、后干線(xiàn)”策略，全面實(shí)施“讓開(kāi)大路，占領(lǐng)兩廂”的部署，不和國(guó)際航空、東方航空和南方航空進(jìn)行正面競(jìng)爭(zhēng)，而是響應(yīng)國(guó)家大力發(fā)展國(guó)內(nèi)支線(xiàn)航空和西部地區(qū)航空的政策，在這些地區(qū)的航空領(lǐng)域步步為營(yíng)，從一個(gè)小型航空公司，一步步地壯大起來(lái)。

（二）繁榮階段

2000年，海南航空邁向多元化擴(kuò)展。為此，海航集團(tuán)成立，并成為海南航空的重要控股股東，然后大肆擴(kuò)張，不斷向航空、酒店、旅游、互聯(lián)網(wǎng)、房地產(chǎn)、金融、物流、商品零售、生態(tài)科技、船舶制造等多個(gè)領(lǐng)域進(jìn)行并購(gòu)、擴(kuò)張。在多元化擴(kuò)展中，海航集團(tuán)自身資金不足，主要手段就是不惜一切，借錢(qián)并購(gòu)。并購(gòu)整合完畢后，以整合項(xiàng)目未來(lái)巨額收益為噓頭，繼續(xù)借錢(qián)，再繼續(xù)并購(gòu)。為此，管理層頗為驕傲地對(duì)外宣稱(chēng)：海航是一家外界看不懂的公司。誠(chéng)然，外界也真看不懂這家公司，最大質(zhì)疑是：并購(gòu)如此之多，資金從哪來(lái)？籌資方式是什么？其實(shí)，知情人士很清楚：海航集團(tuán)內(nèi)部架構(gòu)層次復(fù)雜，股權(quán)關(guān)系縱橫交叉，故意或無(wú)意地大量采用重復(fù)擔(dān)保，融入巨量資金，一旦到期無(wú)法償還，資金鏈隨時(shí)斷裂。

（三）危機(jī)階段

冰凍三尺，非一日之寒。海南航空本身就具有負(fù)債累累的基礎(chǔ)病，在2020年突然遭遇新冠肺炎疫情，客運(yùn)量急跌，資金流斷供，病癥更加惡化。海南航空陷入經(jīng)營(yíng)困境，不僅是新冠肺炎疫情所禍及，更是一直以來(lái)盲目冒進(jìn)的并購(gòu)行為所連累。在疫情爆發(fā)最嚴(yán)重期間，海南航空取消航班600多架次，取消比例超過(guò)六成；海南航空屬下的地方航空公司如長(zhǎng)安航空、烏魯木齊航空、祥鵬航空取消航班比例則超過(guò)八成，實(shí)際能飛行的航班剩余不多，經(jīng)營(yíng)現(xiàn)金流入極其匱乏。此刻，海南航空包袱沉重，需要償還巨額債務(wù)。

（四）破產(chǎn)重組階段

由于海航集團(tuán)盲目自信和過(guò)度擴(kuò)張，在國(guó)際上頻繁并購(gòu)，財(cái)務(wù)杠桿舉得太高，亂抓所謂的機(jī)會(huì)，生搬硬套地運(yùn)用“一個(gè)支點(diǎn)就能撬動(dòng)地球”理論，未能預(yù)料國(guó)際經(jīng)營(yíng)環(huán)境的不確定性，因此，在新冠肺炎疫情的疊加效應(yīng)下，海南航空最終爆發(fā)了資金鏈斷裂局面，業(yè)績(jī)下滑，償還巨額債務(wù)遙不可及。

三、海南航空的內(nèi)部控制問(wèn)題

海南航空的破產(chǎn)重組事件，主要是資金鏈斷裂引起的。而資金鏈斷裂，在很大程度上是由于企業(yè)管理層和治理層失職，導(dǎo)致內(nèi)部控制失效，資金流動(dòng)嚴(yán)重入不敷出，拆東墻也補(bǔ)不了西墻，企業(yè)陷入了無(wú)盡深淵。

（一）多元化擴(kuò)張帶來(lái)的內(nèi)部控制問(wèn)題

企業(yè)多元化擴(kuò)張是企業(yè)經(jīng)營(yíng)的異質(zhì)市場(chǎng)數(shù)量增加的行為。從行業(yè)相關(guān)性來(lái)講，多元化擴(kuò)張可以分為相關(guān)多元化擴(kuò)張和非相關(guān)多元化擴(kuò)張兩類(lèi)。在實(shí)施相關(guān)多元化擴(kuò)張時(shí)，企業(yè)相關(guān)性資產(chǎn)進(jìn)行共享和利用，更易于實(shí)現(xiàn)相關(guān)性行業(yè)之間協(xié)調(diào)與合作，營(yíng)運(yùn)效率更高，企業(yè)整體收益更多。然而，實(shí)施非相關(guān)多元化擴(kuò)張時(shí)，企業(yè)資產(chǎn)規(guī)模增大而相關(guān)性減弱，原本的主營(yíng)業(yè)務(wù)技術(shù)設(shè)備無(wú)法在整個(gè)集團(tuán)內(nèi)部進(jìn)行共享，企業(yè)在不具備深厚的非相關(guān)行業(yè)知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)時(shí)，不得不投入大量的人力、物力和時(shí)間，誠(chéng)然對(duì)主營(yíng)業(yè)務(wù)造成不利影響。

海航集團(tuán)屬于非相關(guān)多元化擴(kuò)張。該擴(kuò)張分散了海南航空主營(yíng)業(yè)務(wù)的資源，影響了海南航空主營(yíng)業(yè)務(wù)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。在非相關(guān)多元化產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)中，集團(tuán)內(nèi)部控制混亂，相互持股，縱橫重疊，形成一種畸形的多層級(jí)金字塔式控股。集團(tuán)總部通過(guò)控股子公司，以少量資金迅速地?cái)U(kuò)張資產(chǎn)，再通過(guò)子公司控制一批“孫”公司。但是，這種金字塔式控股的基礎(chǔ)并不牢固，由于財(cái)務(wù)杠桿存在放大效應(yīng)，只要集團(tuán)個(gè)別成員出現(xiàn)問(wèn)題，就很容易全線(xiàn)崩潰，唯一出路就是賤賣(mài)資產(chǎn)，傷筋動(dòng)骨，例如，低價(jià)拍賣(mài)儋州望海商業(yè)廣場(chǎng)、洋浦海越石油有限公司股權(quán)等。

（二）個(gè)人掌握大權(quán)帶來(lái)的內(nèi)部控制失效

海航集團(tuán)內(nèi)部進(jìn)行嚴(yán)格的等級(jí)分層，董事長(zhǎng)高度集權(quán)化，導(dǎo)致了海南航空的資金流向不透明，也導(dǎo)致了海航集團(tuán)對(duì)海南航空巨額資金的任意占用。海南航空的兩位聯(lián)合創(chuàng)始人陳某和王某，都是頗有能力的人物，懂得玩轉(zhuǎn)資本市場(chǎng)，像吹氣球似的，使海南航空膨脹為海航集團(tuán)。兩人分別在不同期間擔(dān)任海航集團(tuán)董事長(zhǎng)，在任職期間實(shí)行個(gè)人決斷，導(dǎo)致內(nèi)部控制薄弱。

在組織結(jié)構(gòu)上，海南航空隸屬于大新華航空有限公司，而后者的重要控股股東是海航集團(tuán)，如圖1。截止2020年末，海南航空的第一大股東大新華航空有限公司（法定代表人：陳某），持有股份比例23.08%，遠(yuǎn)超于第二大股東（占3.94%）、第三大股東（占3.53%）。

圖1

（三）流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)帶來(lái)的內(nèi)部控制問(wèn)題

資金是企業(yè)的“血液”，這種“血液”循環(huán)流動(dòng)是否健康，流入及流出資金期限是否匹配，決定了企業(yè)生存和發(fā)展。企業(yè)內(nèi)部控制不完善，資金期限不匹配，導(dǎo)致風(fēng)險(xiǎn)管理失效，資金流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)加劇。海南集團(tuán)在資金管理方面未能有效地進(jìn)行資金營(yíng)運(yùn)，下屬部門(mén)或子公司各自管理資金往來(lái)，形成了各自為政的局面。企業(yè)缺乏健全的資金管控機(jī)制，對(duì)應(yīng)收關(guān)聯(lián)方賬款不重視，認(rèn)為與關(guān)聯(lián)方同屬于海航集團(tuán)，拆借資金不會(huì)外溢。海南航空的流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)，在國(guó)內(nèi)航空業(yè)中最為嚴(yán)重，其現(xiàn)金及現(xiàn)金等價(jià)物凈流量連續(xù)3年皆為負(fù)數(shù)，如下表1。

表1 國(guó)內(nèi)四家航空公司現(xiàn)金及現(xiàn)金等價(jià)物凈流量單位：億元

至2020年底，一千多億債務(wù)呼嘯而來(lái)，包括了融資債券、銀行借款、應(yīng)付賬款等。海南航空“兵敗如山倒”，幾乎所有資產(chǎn)被抵押或質(zhì)押了，已經(jīng)賣(mài)無(wú)可賣(mài)了，不得不進(jìn)入破產(chǎn)重組。

（四）違規(guī)擔(dān)保帶來(lái)的內(nèi)部控制問(wèn)題

海南航空大量擔(dān)保違規(guī)，出現(xiàn)不少的重復(fù)保證擔(dān)保、重復(fù)抵押擔(dān)保和重復(fù)質(zhì)押擔(dān)保，嚴(yán)重違反內(nèi)部控制制度。海南航空內(nèi)部控制措施沒(méi)有落實(shí)、滲透到企業(yè)管理過(guò)程，投資管理、融資管理、財(cái)務(wù)控制等形同虛設(shè)，重大決策和并購(gòu)審批存在嚴(yán)重內(nèi)部控制缺陷，缺乏完善的風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估、風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)程序，未能有效地控制和降低風(fēng)險(xiǎn)。根據(jù)海南航空《關(guān)于對(duì)外擔(dān)保情況及關(guān)聯(lián)方資金占用的專(zhuān)項(xiàng)說(shuō)明及獨(dú)立意見(jiàn)》披露，截至2020年底，海南航空以及屬下子公司為海航集團(tuán)及其關(guān)聯(lián)企業(yè)提供擔(dān)保501.12億元，其中，逾期擔(dān)保金額257.53億元，存在未披露的擔(dān)保情形。該事項(xiàng)違反了海南航空《關(guān)聯(lián)交易制度》、《關(guān)聯(lián)交易和對(duì)外擔(dān)保業(yè)務(wù)操作要求》以及其他相關(guān)法律法規(guī)。

四、企業(yè)內(nèi)部控制問(wèn)題的整改措施

內(nèi)部控制是企業(yè)的內(nèi)生性管理活動(dòng)，是企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理的重要組成部分，起到防范、降低和化解企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)的作用。實(shí)現(xiàn)和貫徹真正有效的企業(yè)內(nèi)部控制，進(jìn)行合理、科學(xué)的風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估和風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)，斷定多元化經(jīng)營(yíng)步伐快慢，可降低企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)帶來(lái)的危害。本文從四個(gè)方面提出企業(yè)內(nèi)部控制失效問(wèn)題的整改措施。

（一）強(qiáng)化企業(yè)內(nèi)部控制手段，筑牢內(nèi)部控制藩籬

企業(yè)權(quán)力與內(nèi)部控制呈負(fù)相關(guān)關(guān)系。健全企業(yè)內(nèi)部控制體系，提高董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)、管理層內(nèi)部控制自覺(jué)性，在防范企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)，例如購(gòu)并風(fēng)險(xiǎn)、決策風(fēng)險(xiǎn)、產(chǎn)品風(fēng)險(xiǎn)等方面，具有極重要的現(xiàn)實(shí)意義。高質(zhì)量?jī)?nèi)部控制為企業(yè)預(yù)防和發(fā)現(xiàn)錯(cuò)誤提供了有效保障，使企業(yè)內(nèi)部權(quán)力斗爭(zhēng)的激烈程度降低，抑制了權(quán)力擁有者對(duì)企業(yè)操控的行為。

在實(shí)現(xiàn)內(nèi)部控制過(guò)程中，最大的不利因素是決策權(quán)力高度地集中在個(gè)人手中，其他中小股東或普通員工無(wú)法進(jìn)行制約，以致企業(yè)生死存亡全部捆綁在個(gè)人身上。因此，應(yīng)完善企業(yè)重大決策程序，不能將權(quán)利集中在一人之手，例如，借鑒國(guó)際上先進(jìn)的累計(jì)投票制、人格否認(rèn)制等經(jīng)驗(yàn)，在一定程度上限制個(gè)人權(quán)利，保護(hù)其他中小股東或普通員工的合法權(quán)益。避免股權(quán)結(jié)構(gòu)出現(xiàn)一股獨(dú)大，倡導(dǎo)股權(quán)“去一元化”。股東大會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)及管理層等機(jī)構(gòu)設(shè)置，要有明確的職責(zé)劃分，各司其職，避免權(quán)限模糊或流于形式。董事會(huì)下設(shè)內(nèi)部控制與風(fēng)險(xiǎn)委員會(huì)、審計(jì)與業(yè)績(jī)考核委員會(huì)、企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略委員會(huì)等，實(shí)行企業(yè)決策的事前、事中、事后的內(nèi)部控制過(guò)程。

特別提出，應(yīng)發(fā)揮獨(dú)立董事在內(nèi)部控制體系中的真正作用。獨(dú)立董事制度是外部獨(dú)立者與內(nèi)部權(quán)力者形成權(quán)力制衡的一種有效監(jiān)督制度。獨(dú)立董事由于不在企業(yè)擔(dān)任任何職務(wù)，能夠客觀地監(jiān)督企業(yè)內(nèi)部權(quán)力者，維護(hù)中小股東權(quán)益，防止企業(yè)內(nèi)部人侵占資源。獨(dú)立董事應(yīng)從其提名和任命進(jìn)行源頭控制，不能是企業(yè)高層拉來(lái)或請(qǐng)來(lái)的“裝門(mén)面董事”、“走形式董事”。

（二）設(shè)定關(guān)鍵財(cái)務(wù)指標(biāo)閾值，構(gòu)建內(nèi)部控制預(yù)警機(jī)制

關(guān)鍵財(cái)務(wù)指標(biāo)值是企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理的警示燈。運(yùn)用財(cái)務(wù)指標(biāo)體系，設(shè)定財(cái)務(wù)指標(biāo)閾值，理應(yīng)成為內(nèi)部控制預(yù)警的有力舉措。如依據(jù)著名的杜邦體系，設(shè)計(jì)四個(gè)類(lèi)別：償債能力預(yù)警指標(biāo)閾值、營(yíng)運(yùn)能力預(yù)警指標(biāo)閾值、盈利能力預(yù)警指標(biāo)閾值、發(fā)展能力預(yù)警指標(biāo)閾值。此外，借鑒哈佛分析框架等，也有助于構(gòu)建高效的內(nèi)部控制預(yù)警機(jī)制。一旦財(cái)務(wù)指標(biāo)亮出非正常數(shù)值，信息系統(tǒng)立即自動(dòng)彈出預(yù)警識(shí)別，使企業(yè)及時(shí)處理營(yíng)運(yùn)資金風(fēng)險(xiǎn)問(wèn)題。如果內(nèi)部控制預(yù)警缺位，企業(yè)意圖利用債務(wù)杠桿獲取的戰(zhàn)略目標(biāo)不僅沒(méi)有達(dá)成，反而變成資金買(mǎi)賣(mài)過(guò)程中虧損的二道販子，高買(mǎi)低賣(mài)，弄巧反拙。結(jié)果，企業(yè)唯有付出高息，一無(wú)所得。在財(cái)務(wù)指標(biāo)體系中，以資產(chǎn)負(fù)債率預(yù)警為例，一般公認(rèn)在50%左右較為合理。不過(guò)，航空業(yè)相比于大多數(shù)行業(yè)，具有一定程度的特殊性。2017～2020年國(guó)內(nèi)航空公司的資產(chǎn)負(fù)債率均超過(guò)50%，顯著高于資產(chǎn)負(fù)債率的理論最佳值。其中，海南航空四年的資產(chǎn)負(fù)債率分別為62.52%、66.42%、70.76%和113.52%，逐年增長(zhǎng)。原因是多元化過(guò)快帶來(lái)負(fù)債迅速增加，導(dǎo)致了該比率快速上升。為此，資產(chǎn)負(fù)債率逐次發(fā)出低風(fēng)險(xiǎn)、中風(fēng)險(xiǎn)、高風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警，指示企業(yè)采取應(yīng)對(duì)措施。

（三）統(tǒng)管企業(yè)擔(dān)保業(yè)務(wù)，嚴(yán)格營(yíng)運(yùn)資金內(nèi)部控制

建立擔(dān)保業(yè)務(wù)統(tǒng)管的部門(mén)或小組，對(duì)擔(dān)保資產(chǎn)數(shù)量和金額實(shí)時(shí)監(jiān)控，做好集團(tuán)內(nèi)部信息溝通，并對(duì)董事會(huì)或股東大會(huì)負(fù)責(zé)，構(gòu)建良好的擔(dān)保信息共享機(jī)制。擔(dān)保統(tǒng)管作用的目標(biāo)是，從企業(yè)全局出發(fā)，防止各自為政，降低財(cái)務(wù)杠桿，控制財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，降低企業(yè)關(guān)聯(lián)方擔(dān)保比例、股權(quán)質(zhì)押比例和債務(wù)融資比例。健全風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估、風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)等程序，執(zhí)行對(duì)外擔(dān)保審議程序和授權(quán)審批等內(nèi)部控制活動(dòng)，能控制和降低風(fēng)險(xiǎn)，確保信息披露可信度。此外，加強(qiáng)集團(tuán)財(cái)務(wù)公司或資金部門(mén)管控，發(fā)揮資金樞紐的作用。集團(tuán)公司應(yīng)設(shè)立“資金池”，將成員的閑置資金集中到“資金池”中，借助集團(tuán)內(nèi)部銀行調(diào)撥頭寸、統(tǒng)一管理。

（四）重視成本粘性及成本習(xí)性，完善成本費(fèi)用內(nèi)部控制

企業(yè)成本往往具有“快增慢減”的特點(diǎn)。成本粘性是一種收入與成本兩者之間變化呈現(xiàn)不對(duì)稱(chēng)的現(xiàn)象。例如，企業(yè)銷(xiāo)量增加1%時(shí)成本增加0.8%，銷(xiāo)量減少1%時(shí)成本只減少0.5%，成本粘性放大了收入波動(dòng)性所導(dǎo)致的利潤(rùn)波動(dòng)性。企業(yè)固定資產(chǎn)比重越大，成本粘性就越明顯，成本調(diào)低的可能性就越小。航空公司是重資產(chǎn)企業(yè)，成本粘性顯著存在。事實(shí)證明，企業(yè)內(nèi)部控制質(zhì)量與成本粘性存在負(fù)相關(guān)關(guān)系：企業(yè)內(nèi)部控制質(zhì)量越高，成本粘性越低，利潤(rùn)壓縮程度就越?。环駝t，成本粘性越高，利潤(rùn)壓縮程度就越大。因此，增強(qiáng)航空公司內(nèi)部控制監(jiān)督力度，保障內(nèi)部控制措施的執(zhí)行，優(yōu)化航空公司成本結(jié)構(gòu)，減少航空燃油等存貨的購(gòu)置成本和儲(chǔ)存成本，降低成本粘性，可以促進(jìn)財(cái)務(wù)績(jī)效。

從成本習(xí)性上進(jìn)行動(dòng)態(tài)管理，實(shí)現(xiàn)成本費(fèi)用內(nèi)部控制，是行之有效方法。有一句行話(huà)：“飛機(jī)躺在停機(jī)坪上，是賺不了錢(qián)的?！憋w機(jī)只有在空中飛行才能賺錢(qián)，每天飛行更多的航班，才能降低更多的單位成本，才能賺更多的利潤(rùn)。根據(jù)海南航空2020年年報(bào)，成本費(fèi)用構(gòu)成比例為：航油成本15.04%、飛機(jī)起降成本10.25%、折舊費(fèi)用和攤銷(xiāo)費(fèi)用9.60%、租金費(fèi)用27.33%、職工薪酬費(fèi)用13.69%、飛機(jī)發(fā)動(dòng)機(jī)維修及航材消耗費(fèi)10.00%、餐食成本1.34%、其他主營(yíng)業(yè)務(wù)成本7.99%、其他業(yè)務(wù)成本4.76%?？梢?jiàn)，租金費(fèi)用、航油成本是第一、二大成本要素，成為成本費(fèi)用內(nèi)部控制的主要對(duì)象。

五、結(jié)論

2021年海南航空破產(chǎn)重組，是一起典型的內(nèi)部控制失效案例，從中可以清楚地認(rèn)識(shí)到企業(yè)內(nèi)部控制起著舉足輕重的作用。良好的企業(yè)內(nèi)部控制是一種先進(jìn)的企業(yè)治理方式，是一種必要的、科學(xué)的精細(xì)化管理方法。企業(yè)應(yīng)增強(qiáng)內(nèi)部控制意識(shí)，將內(nèi)部控制機(jī)制融入重大決定和具體經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)中，為企業(yè)各項(xiàng)業(yè)務(wù)活動(dòng)提供風(fēng)險(xiǎn)防范的有力保障，促進(jìn)企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展。